Hora de Reformar Job Shop Manufatura

A indústria americana está começando a colocar sua casa de fabricação em ordem. As empresas que constroem produtos padronizados de alto volume, como copiadoras, eletrodomésticos e automóveis estão aprendendo com seus rivais estrangeiros e emulando seu compromisso com a inovação em andamento e a inovação de processos. Mas um segmento importante dos fabricantes de loja de emprego da Indústria U.S. continua a adiar as reformas necessárias. Muitas dessas empresas […]
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

A indústria americana está começando a colocar sua casa de fabricação em ordem. Empresas que criam produtos padronizados de alto volume, como copiadoras, eletrodomésticos e automóveis, estão aprendendo com seus rivais estrangeiros e imitando seu compromisso com a inovação contínua de produtos e processos. Mas um segmento importante da indústria dos EUA — fabricantes de lojas de empregos — continua adiando as reformas necessárias. Muitas dessas empresas foram protegidas da concorrência estrangeira pela natureza personalizada de seus produtos e pela falta de potencial de mercado em massa. Sem uma ameaça competitiva urgente, os gerentes de oficinas de emprego demoraram a reformular suas operações de fabricação — apesar de problemas de qualidade medíocre, prazos de entrega excessivos, entrega não confiável e altos custos.

Continuidade e repetição são a essência da montagem de alto volume. Máquinas e pessoas realizam tarefas rotineadas em grande parte em uma variedade limitada de produtos. A incerteza e a singularidade definem a loja de emprego. As oficinas de emprego constroem produtos padrão personalizados ou modificados em volumes baixos, como aeronaves, máquinas-ferramentas e equipamentos de construção em operações complexas de compra-compra-montagem. A mistura de produtos na fábrica pode variar de semana para semana, mesmo dia a dia, e os volumes flutuam amplamente. As máquinas devem ser reconfiguradas, as pessoas devem aprender e reaprender procedimentos de montagem especializados, e as ordens de serviço devem ser reprogramadas para atender aos horários e especificações do cliente.

As exigências imponentes e conflitantes sob as quais as lojas de emprego operam convencem a maioria dos gestores a viver com problemas de desempenho que não tolerariam na montagem de alto volume. Como um CEO frustrado nos disse recentemente: “Fizemos tudo agora. Não há mais nada para tentar. A partir daqui em diante, só teremos que supor que nossas operações, as pessoas estão fazendo o melhor trabalho possível.”

Tal desespero é injustificado. Melhorias dramáticas no desempenho da loja de emprego são possíveis. O que é necessário são mudanças radicais na filosofia da gestão — mudanças que entram em conflito violentamente com a sabedoria prevalecente sobre a eficiência da oficina de emprego e como usar os trabalhadores de forma mais produtiva. As lojas de emprego normalmente respondem à demanda limitada e desigual por seus produtos, agrupando os requisitos de muitos meses de cada um. Eles enfatizam a suavização do fluxo de trabalho, especializando a força de trabalho e minimizando o custo unitário médio das configurações. O objetivo é reduzir os custos de fabricação alcançando pelo menos algumas economias de escala.

Acreditamos que esta abordagem cria mais problemas do que resolve. O lote por definição significa lead times mais longos, já que o trabalho em uma ordem não pode começar até que ordens suficientes se acumulem para formar um lote adequado. Longos prazos de entrega acalmar fornecedores em complacência, costurar as sementes de problemas de entrega e minar a qualidade. Defeitos, por sua vez, desencadeiam retrabalho extensivo, o que causa ainda mais atrasos e interrompe o agendamento em novos pedidos. Problemas de agendamento criam confusão na fábrica, de modo que a gerência contrata legiões de pessoal aéreo para agilizar as ordens e monitorar os fluxos de trabalho. O resultado final: a qualidade e a entrega se deterioram enquanto o caos do chão de fábrica se espalha e os custos de fabricação sobem.

É hora de reformar a loja de emprego. Isso significa adotar os novos princípios de fabricação que os gerentes estão aplicando agora a operações de alto volume — em particular, o compromisso com o controle de qualidade total (TQC) e a produção just-in-time (JIT). Ao implementar uma filosofia de fabricação de resposta rápida e baixa sobrecarga, as oficinas de trabalho podem simultaneamente melhorar o desempenho da fabricação e reduzir custos. Idealmente, os itens programados com mestres devem prosseguir continuamente no trabalho. Uma oficina de emprego não deve exigir filas entre operações sucessivas, mesmo que diferentes trabalhadores em diferentes centros de trabalho executem essas operações. E a menos que os clientes precisem de várias unidades, os produtos devem passar pelo processo de fabricação um de cada vez na sequência em que os pedidos chegam.

De fato, TQC e JIT podem ser mais poderosos na oficina do que na montagem de alto volume. E eles podem ser implementados rapidamente uma vez que os gerentes identifiquem e resolvam as barreiras à implementação. Nos últimos 15 anos, em inúmeros e variados ambientes de oficinas de trabalho, desenvolvemos e refinamos uma sequência de etapas que cria, sustenta e aumenta incentivos para alcançar uma operação sem defeitos com reduções intermináveis nos prazos de entrega e custos.

Grande parte da discussão que se segue baseia-se nos desenvolvimentos desde o verão de 1985 na Divisão de Houston Downhole Sensors (HDS) na Schlumberger. Três meses depois que a HDS começou a implementar práticas de TQC e JIT, as taxas de defeitos caíram acentuadamente (de 20% para 2% na loja de máquinas, por exemplo) e entrega no prazo aproximado e permaneceu em torno de 100%. Dentro de dois anos, a divisão reduziu pela metade sua proporção de pessoal aéreo para o trabalho direto e reduziu para metade seu ponto de equilíbrio. Enquanto isso, o inventário total diminuiu 60% e WIP gira quadruplicou.

Esses resultados dramáticos não exigiram grandes gastos de capital. A equipe de gestão inicialmente cortou o orçamento de capital em 50%; desde então, os gastos anuais têm corrido em menos de metade da depreciação. Esses resultados não exigiram aplicações informáticas sofisticadas. Na verdade, desligamos nosso computador chão de fábrica, adotamos uma abordagem manual de controle de piso, e cancelamos um $ 400.000 projeto de automação. O nosso sucesso também não exigiu mudanças significativas no pessoal. A reviravolta na HDS foi alcançada em grande parte pelos gestores e trabalhadores já existentes.

O que há de errado com Job Shops

A Divisão HDS da Schlumberger constrói sensores eletromecânicos (ferramentas de registro) que coletam e processam dados geológicos para exploração de petróleo e gás. A divisão opera sob todas as demandas que enfrentam a loja de emprego clássica. Sua fábrica de Houston resulta 200 produtos diferentes com 30.000 itens de linha no inventário. As mudanças de engenharia — às vezes grandes mudanças — são um fato inevitável da vida. As ferramentas de registro devem ser personalizadas para refletir o tipo de perfuração para as quais são usadas, as formações subterrâneas em que operam e outros fatores geológicos, climáticos e de desempenho. A produção mensal de cada produto varia de 1 a 20 unidades; os preços variam de$ 5,000 para$ 150.000. O volume de vendas mensal variou de$ 15 milhões a menos de$ 1 milhão, um reflexo da natureza cíclica do negócio de petróleo e gás.

O processo de fabricação é longo e complexo e baseia-se em uma ampla gama de habilidades trabalhistas. A fabricação de mancais e peças mecânicas ocorre em uma loja de chapa metálica e loja de máquinas de sofisticação aeroespacial. O complexo de Houston também faz montagem manual de placas de circuito impresso (composto em grande parte de componentes comprados), que são onda soldada e testada como um subconjunto. A montagem final envolve fiação, solda, montagem mecânica e teste do sistema, todos realizados em bancos de trabalho ou dispositivos elétricos de retenção.

No verão de 1985, a HDS estava lutando. As operações eram dispendiosas, caóticas e aquém dos padrões aceitáveis. Os clientes ficaram insatisfeitos. Aproximadamente 15% das ferramentas de registro falharam no teste de aceitação final. A maioria dos produtos foram construídos para programações estabelecidas com muito antecedência, mas a entrega no prazo não era melhor do que 70%. Os prazos médios de entrega excederam 12 meses.

A gerência sênior também estava insatisfeita. O custo das vendas era inaceitavelmente alto (como exemplificado pela proporção de quase dois para um entre sobrecarga e mão de obra direta), e a fábrica estava abaulada com inventários. O WIP sozinha teve uma média de cinco meses de produção.

A maioria dos gerentes de lojas de emprego reconhecerá instantaneamente essas condições problemáticas; a situação na HDS tem sido a regra para lojas de emprego, não a exceção. Em nossa experiência, a entrega no prazo para itens mestre-programados raramente excede 75% e pode ser tão baixo quanto 20%. Os prazos de entrega cresceram insidiosamente na última década, e a maioria das lojas de emprego não pode responder eficazmente a oscilações no ciclo de negócios. Os atrasos (e os prazos de entrega) diminuem durante as recessões, mas aumentam durante períodos de crescimento econômico robusto — um fenômeno que os gerentes explicam com o slogan: “Os atrasos sempre crescem em períodos expansionários”.

Na verdade, o fenômeno da contração-expansão de atraso é um dos problemas de desempenho mais sérios na oficina de trabalho. E é um estratégica problema, não apenas um problema operacional. Os fabricantes de máquinas-ferramenta dos EUA deixam seus atrasos e prazos de entrega crescerem drasticamente durante a expansão do final da década de 1970. Eles simplesmente não conseguiram satisfazer o aumento da demanda industrial. Os japoneses poderiam encontrá-lo e fez, com produtos de alta qualidade. Eles estabeleceram uma presença significativa no mercado dos EUA que eles não abandonaram. Como mostra o declínio da indústria de máquinas-ferramenta, mesmo produtos personalizados e mercados limitados não podem antecipar a concorrência para sempre.

O que explica os problemas crônicos e intratáveis que afligem lojas de emprego? A resposta está na filosofia de fabricação descrita anteriormente. Na HDS, a maioria dos produtos foram lotes para montagem final e teste em lotes que geralmente representavam requisitos de dois a três meses. Portanto, os prazos de entrega em pedidos foram de pelo menos dois a três meses — e na realidade muito mais longos — mesmo que muitas ferramentas de registro pudessem ser montadas e testadas em duas semanas.

Então, por que lote? Porque o gerenciamento queria ser o mais eficiente possível — com eficiência definida como minimizar as taxas diretas de mão-de-obra. O lote gerou economia de curto prazo em praticamente todas as fases do processo de produção. Os custos de configuração são um bom exemplo. As peças necessárias para a montagem final devem ser “montadas” em um armazém antes de chegar à área de montagem. Gestão acreditava que puxar kits em grandes lotes, em vez de quando as ordens chegavam, economizou dinheiro. O lote também significava que os trabalhadores tinham que aprender a montar e testar um produto apenas uma vez por lote. (Afinal, estudar plantas antes de iniciar um trabalho é um custo de configuração.) Os testes pós-montagem também beneficiaram das economias de escala. O lote minimizou os custos unitários de configurar equipamentos de teste e depuração de produtos concluídos. Finalmente, a movimentação de produtos em grandes lotes foi combinada com o uso de filas para suavizar os fluxos de trabalho e ajustar a escassez de peças sempre presentes. O lote, na verdade, permitiu que todos os trabalhadores da fábrica ficassem ocupados o tempo todo.

Os sistemas de avaliação e orçamentação da loja de emprego também refletem frequentemente a filosofia de lotes. Os gerentes geralmente são recompensados por fazer cota em dólares de remessa mensal e horas padrão orçamentadas sem exceder metas pré-estabelecidas sobre contagem de pessoal, utilização direta de mão-de-obra, horas extras e retrabalho. A administração de topo tenta impulsionar a organização ao decretar que o desempenho deste trimestre deve exceder o último trimestre. “Devemos ser capazes de superar menos pessoas. Devemos ser capazes de obter maiores taxas de utilização de capacidade. Devemos ser capazes de controlar as horas extras. Devemos ser capazes de cortar horas de retrabalho.” A lista de exortações continua.

A longo prazo, no entanto, lotes torna-se um grande obstáculo para as próprias eficiências que procura alcançar. A filosofia de longo prazo, grande lote e longa fila invariavelmente resulta em lotes divididos, configurações quebradas, peças perdidas e defeituosas, entregas tardias e WIP grande. Os resultados são visíveis em lojas de emprego em todos os lugares: as remessas mensais de hóquei vara, onde um grande volume de produtos sai da fábrica no final de cada período de medição; relaxamento dos padrões de qualidade sob pressão para fazer quotas; empregos secretos de alto retrabalho escondidos no WIP; prioridades de produção em constante mudança; e crises diárias no chão de fábrica.

O Caminho para a Reforma

A maioria dos gerentes reage à confusão em suas lojas de emprego de uma das duas maneiras. Ou eles recorrem a fornecedores externos para obter as mais recentes tecnologias de automação e software de controle de produção — uma resposta cara que raramente oferece os benefícios prometidos — ou eles vomitam suas mãos. Acreditamos que a solução real reside na eliminação de lotes, suavização e economias artificiais de escala, e organizar uma oficina de emprego que pode “mudar” de um produto para outro de forma rápida e eficiente, sem incorrer em grandes atrasos e penalidades de custo.

A HDS adotou apenas essa filosofia de produção. Ele enfatiza prazos de entrega mais curtos (para baixo de uma média de três meses sob o sistema de lotes para duas semanas hoje), filas pequenas a inexistentes, baixos inventários e reconhecimento rápido e correção de defeitos. A fábrica agora é mais sensível a mudanças externas no mix de produtos e volumes. Também é mais gerenciável. O número de ordens de serviço abertas em qualquer momento específico é pequeno, portanto, seu status é mais fácil de monitorar. Da mesma forma, o número de problemas abertos é modesto, de modo que eles podem, e são, tratados com maior urgência.

Ter o controle sobre o chão de fábrica nos permitiu cortar a sobrecarga. No verão de 1985, 520 dos 830 funcionários da divisão eram assalariados ou indiretos. A contagem de despesas gerais agora está em 220 funcionários. As maiores reduções vieram de três departamentos — controle de qualidade; transporte, recebimento e armazenamento; e controle de produção (expeditadores, despachantes) — cujas funções diminuem à medida que a qualidade e o desempenho pontual melhoram.

Claro, essa transição não acontece durante a noite. A administração deve adotar políticas e procedimentos que comuniquem a nova filosofia de produção e recompensar comportamentos consistentes com ela. Deve enfatizar a importância primordial da qualidade, prazos de entrega mais curtos e confiabilidade da entrega, e deve enfatizar sua vontade de “sacrificar a eficiência” para atingir seus objetivos. A gestão deve também formar os trabalhadores e desenvolver técnicas de produção para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta globais da fábrica.

Como a gerência pode fazer isso? Segue-se uma revisão de várias etapas que tomamos na HDS para atingir essas metas.

Tornar a qualidade obrigatória. Todos na organização devem entender que o envio de produtos de alta qualidade é a principal prioridade. Nenhum produto deve sair da fábrica se ele não atender aos requisitos do cliente — nem mesmo para fazer o orçamento de remessas mensais, e independentemente de quanto retrabalho é necessário. O objetivo final é evitar que defeitos se recorram para que não haja defeitos para corrigir. E por defeito queremos dizer qualquer desvio do plano de fabrico. Remessas tardias ou peças perdidas na montagem final são defeitos tanto quanto soldas defeituosas ou eletrônicos.

Garantimos que as pessoas entendessem que não tinham opção senão entregar produtos de qualidade. Enviar mercadorias defeituosas conscientemente tornou-se motivo de demissão. Também anunciamos desde o início que estávamos dispostos a perder o orçamento de remessas mensais no interesse da qualidade. Até que as operações globais se tornem mais coerentes, exigentes de alta qualidade mais a adesão rígida às cotas de envio envia sinais mistos que invariavelmente causam a qualidade a sofrer. Então não deixamos espaço para confusão: o envio de produtos de alta qualidade é obrigatório!

Chegue na programação. O próximo passo é enviar a seguinte mensagem para todos os níveis da organização: “Pretendemos entregar no cronograma 100% do tempo, sem sacrifício na qualidade dos produtos enviados e nenhum aumento nos prazos de entrega.” Praticamente falando, isso significa: “Entre no cronograma, o que for preciso.”

A diretiva para “entrar no cronograma, o que for preciso” é uma força poderosa para a mudança. Uma operação de fabricação é um sistema de muitos fatores que interagem. O plano de produção para a operação é o cronograma. Em uma loja que está em conformidade com o cronograma, o plano comunica corretamente as prioridades e sequências de produção para as áreas de trabalho e departamentos de forma previsível. Os desvios do plano devem ser eliminados, mesmo quando a “correção” parece “custar muito”. A alternativa é permitir que o desempenho real se desvie cada vez mais do plano, que eventualmente bolas de neve para o caos.

Primeiro, é claro, tivemos que desenvolver novos cronogramas de produção. Os planejadores analisaram o real tempo necessário para a montagem e teste de cada produto, aceitando avaliações liberais de horas de trabalho e tempos de permanência para cada etapa. Convencemos os gerentes de lojas de que nenhum produto HDS construído exigia mais de 30 dias se não fosse montado em lotes. Em seguida, desenvolvemos marcos e horários de produção detalhados para cada produto com base nessas estimativas.

Sempre foi nossa experiência que ficar dentro do cronograma economiza mais dinheiro do que custa porque a produtividade sobe dentro de alguns meses. Os gerentes de fábrica, no entanto, se preocupam que apenas os gastos vão subir. Trabalhamos arduamente para convencer os supervisores do chão de fábrica de que eles não seriam penalizados se fizessem cronograma, mas inicialmente perderam orçamento sobre contagem de funcionários, horas extras, eficiência, retrabalho ou remessas mensais. Na verdade, ignoramos completamente as medidas de eficiência e retrabalho relatadas pelo nosso sistema de custo padrão e, posteriormente, paramos até mesmo de registrar horas de trabalho diretas por trabalho.

Também esclarecemos e tornamos mais rigorosa a definição de “no cronograma”. Consistente com a filosofia JIT, definimos no cronograma para significar que cada trabalho programado mestre é iniciado dentro do cronograma e concluído no cronograma, e na sequência correta, em cada etapa importante do processo de fabricação. Uma política de gestão que acompanha era: “Nunca comece empregos cedo”.

Não sacrifique a capacidade pelo custo. A adesão disciplinada ao cronograma mestre requer capacidade adequada em cada área de operações da planta. Sem capacidade adequada, o cronograma simplesmente não será cumprido. Os gerentes de fábrica geralmente afirmam que existem restrições físicas significativas que não podem aliviar no curto prazo. Isso raramente é verdade na loja de emprego. Os níveis de mão de obra basicamente determinam a capacidade A maneira mais direta de aumentar a capacidade é adicionar corpos. É fundamental que os níveis de mão-de-obra planejados e reais atendam aos requisitos do cronograma mestre.

Paradoxalmente, o papel da gerência tem sido fazer exatamente o contrário. Os gerentes querem que as pessoas trabalhem duro, então eles orçam níveis de mão-de-obra irrealisticamente baixos. Isso também garante que a fábrica não permaneça no cronograma. Insistimos que os gerentes planejem as necessidades de mão-de-obra com base em estimativas realistas da produtividade do trabalho, não para a produtividade. Confiamos em estimativas por pessoal de loja experiente, que entendeu que eu valorizava atender o cronograma mais do que economizar custos trabalhistas.

A diversidade e a complexidade da oficina significa que os requisitos de mão-de-obra em uma determinada área de operações nunca são estáticos. Este é um dos desafios especiais de implementar TQC e JIT em lojas de emprego em oposição à montagem de alto volume. A gestão deve ser capaz de variar os níveis de mão-de-obra em diferentes áreas da fábrica para atender aos requisitos do cronograma mestre.

As horas extras são uma ferramenta óbvia. Nós descobrimos que é uma excelente maneira de variar níveis equivalentes de mão de obra em até 15%. No entanto, muitas lojas de emprego restringem a sua flexibilidade com limites orçamentais rígidos e inadequados às horas extraordinárias.

A especialização no trabalho também pode ser um dissuasor significativo para mover os trabalhadores onde eles são necessários. À medida que a fabricação na HDS mudou para montagem e teste sequenciais, e horários cada vez mais apertados, tornou-se imperativo para nós treinar trabalhadores cruzados e desenvolver técnicas para agilizar as trocas entre postos de trabalho.

As placas de circuito impresso são um exemplo instrutivo. O conjunto de PCB envolve uma gama de operações: preparação de componentes, inserção manual de componentes, inserção limitada da máquina de componentes, solda manual, solda por onda, inspeção visual. Os trabalhadores também devem estudar diagramas que ilustram os componentes de cada placa e como eles se conectam. Cortar tamanhos de lote (nosso objetivo era muito maior que cinco placas) e reduzir os prazos de entrega significava que os trabalhadores tinham que ser capazes de executar uma variedade dessas operações em vez de se especializarem em uma. Então, o departamento começou extensa cross-training. Trabalhadores que operavam máquinas de montagem foram ensinados a programá-los. Todos foram ensinados a realizar inspeções visuais.

Também tomamos várias medidas para reduzir os tempos de configuração. Quebramos o que tinha sido um longo e ininterrupto processo de montagem em uma sequência de trabalhos de montagem menores e detalhados. Nós armazenamos componentes eletrônicos de baixo valor diretamente na linha para reduzir os tempos de kitting. Substituímos planos e diagramas por folhas de instruções breves e escritas. Os trabalhadores não precisavam mais porar os documentos antes de iniciar um emprego. Em vez disso, eles tinham instruções passo a passo.

Melhore a capacidade de resposta da loja do aliment Para encurtar o lead time total dos produtos e permitir a adesão disciplinada ao cronograma mestre, as funções que alimentam o processo de montagem com materiais e peças também devem se tornar mais responsivas. Vimos lojas de emprego onde horários planejados para mesmo peças compradas simples são mais do que o dobro do tempo que realmente leva para obter as peças. Isso cria uma fila implícita no sistema. Uma redução imediata e agressiva nos prazos de entrega planejados para peças compradas é um excelente método para melhorar a capacidade de resposta.

O desafio de responsividade pode ser mais difícil com as peças internas. Antes de nossa chegada à HDS, a loja de máquinas foi organizada em linhas tradicionais. Tornos estavam em uma área, prensas de perfuração em outra, e assim por diante. As peças viajaram por todo o departamento e sentaram-se em filas antes de cada máquina. Trabalhadores específicos executavam máquinas específicas e realizaram a mesma operação em várias partes diferentes.

Mas muitos de nossos componentes compartilham características importantes. As caixas para diferentes ferramentas de registro podem exigir soldas diferentes, ranhuras fresadas de diferentes dimensões e diferentes operações de torneamento, mas todas elas exigem soldas, slots e operações de torneamento. Assim, criamos células de fabricação autônomas para executar toda a gama de operações de usinagem em peças relacionadas. E nós treinamos trabalhadores dentro da cela para executar mais de uma máquina. Com efeito, conseguimos economias de escala agrupando partes semelhantes em vez de fazer grandes lotes de cada parte.

A fabricação de celulares, que agora aplicamos a nove categorias de peças, produz muitos benefícios. Reduz os atrasos associados às trocas. Por exemplo, certas máquinas na célula de mancais são configuradas apenas para ranhuras de fresagem. Configurar essas máquinas para produzir diferentes caixas agora significa apenas ajustar as dimensões de fresagem. A qualidade também melhora. Trabalhadores em uma cela agora fazer peças em vez de máquinas de corrida—uma importante mudança de perspectiva que aumenta sua atenção e responsabilização por defeitos. Finalmente, a eliminação de filas e o fluxo constante de peças dentro da fábrica nos permitiu cortar tamanhos de lote e prazos de entrega. O tempo médio de fluxo para fazer uma peça na loja de máquinas foi reduzido de 100 dias para apenas 7 dias. Embora não nos concentramos na eficiência do trabalho direto, as horas médias de trabalho por parte caíram 50% dentro de dois anos (de mais de quatro horas a duas) e continua em uma direção descendente. O trabalho agora prossegue rápido o suficiente para que a oficina atenda aos requisitos do protótipo, bem como as necessidades de produção.

Torne o desempenho visível. Tornar o desempenho real versus o desempenho planejado altamente visível é um poderoso motivador quando o gerenciamento o usa corretamente — para recompensas, não punições. Na HDS, introduzimos muitas medidas “visíveis” de desempenho. Três tipos, em particular, são motivadores fundamentais.

1. A programação-mestre visível, que descreve graficamente as datas de início e conclusão planejadas versus reais para cada ordem de produção programada mestre em andamento e cada área de operações na planta.

2. Relatórios de mão-de-obra que fazem uso de gráficos para documentar real versus mão de obra necessária em cada área de operações.

3. Relatórios sobre a “velocidade” do defeito (ou seja, desvio) detecção e correção.

Com relação a defeitos, a divisão publica listas diárias mostrando escassez e escassez de peças atuais projetadas dez dias à frente para cada área de operações e trabalho programado mestre. Esses relatórios, elaborados em reuniões diárias de escassez, são catalisadores para ações corretivas e preventivas. Também usamos um relatório de “envelhecimento de defeitos”, que mostra tempos reais para detectar defeitos e corrigi-los uma vez detectados. Para nossas operações de alimentador, insistimos em ver tendências nas torneiras WIP — a medida mais infalível dos prazos de entrega e a capacidade de fornecer peças necessárias rapidamente.

Melhoria interminável

Os ganhos de desempenho na Divisão HDS da Schlumberger sublinham a relevância e o poder do TQC e do JIT na oficina de emprego. É claro que a implementação dessas reformas requer a aceitação de mudanças drásticas na organização de longa data dos fluxos de trabalho. Isso coloca um prêmio em abordagens gerenciais que são ao mesmo tempo propícias à inovação e extremamente exigentes para que todos os resultados que não sejam a adesão perfeita ao plano de fabricação sejam gerenciados agressivamente para serem livres de defeitos.

Também é importante se proteger contra a complacência após a primeira rodada de sucesso. Descobrimos que as lojas de emprego com reformas geralmente atingem planaltos de desempenho; a organização repousa sobre seus louros, a menos que a administração introduza novos incentivos para a melhoria. Na HDS, quando tínhamos chegado a um ponto em que poderíamos fornecer consistentemente um produto de qualidade dentro do cronograma, criamos esse incentivo cortando o prazo de entrega planejado para itens mestre-programados em 30%. Isso motivou uma nova rodada de etapas para reduzir os prazos de entrega do alimentador e as taxas de defeitos.

Em última análise, o impulso para a melhoria do desempenho deve vir da própria organização de manufatura. Os sucessos iniciais motivam os trabalhadores e os gerentes de chões de fábrica a alcançar ainda mais sucessos — e incutir neles a confiança de que novos sucessos estão ao seu alcance. Esta é talvez a contribuição do sinal de baixa sobrecarga, fabricação de resposta rápida. Quando tudo é dito e feito, liberta as pessoas para inovar e contribuir para um processo de melhoria que nunca termina.

Uma versão deste artigo apareceu no edição da
March–April 1989 Harvard Business Review.


  • JA
    James E. Ashton has served as the chairman or CEO of a number of midsize manufacturing companies.

  • FC
    Frank X. Cook, Jr., is a consultant to such companies.
  • HBR.org

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