Gerentes, veja como defender a equidade salarial

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Mesmo com os dados surpreendentes sobre disparos salariais em todo o mundo, falar sobre compensação ainda é um tabu no trabalho. Embora a mudança dessa cultura de silêncio precise começar do topo, os gerentes de linha, especialmente os novos e os jovens, têm um papel importante a desempenhar, mesmo que não sejam eles que dão as ordens.

  • Se você é um gerente de linha, você é um elo direto entre seus subordinados diretos e a equipe de liderança. Isso significa que você tem uma visão única de como as decisões de remuneração e avaliação afetam a motivação, o desempenho e o crescimento da carreira de sua equipe. Isso lhe dá a oportunidade única de normalizar as conversas pagas em sua equipe, bem como na organização maior.
  • Defina faixas salariais claras para as diferentes posições da sua equipe e torne essas informações públicas. Ao anunciar uma função na sua organização, inclua a faixa salarial, se possível. Se isso não for possível, certifique-se de ser honesto sobre a remuneração durante a entrevista de emprego.
  • Realize uma reunião individual trimestral ou anual com cada membro da equipe especificamente dedicado a discutir e revisar sua remuneração. Pergunte se eles acham que estão sendo compensados de forma justa por suas tarefas.
  • Passe algum tempo se atualizando sobre como cada um de seus subordinados diretos está sendo compensado, especialmente se houver duas ou mais pessoas na mesma função. Preste atenção em como fatores como gênero, raça, idade, etc., podem ter afetado historicamente o pagamento de indivíduos específicos.
  • Depois de se educar, defenda os membros da sua equipe nas reuniões de liderança. Faça um argumento comercial para explicar por que é crucial eliminar as disparidades salariais e pagar às pessoas de forma justa. Explique como isso afeta o desempenho e o crescimento individuais e, em seguida, conecte a equidade salarial aos seus principais resultados de negócios e valores de DEI.

Em média, as mulheres fazem 82 centavos por dólar ganho por seus colegas do sexo masculino. Para mulheres de cor, os números são piores – e isso aumenta com o tempo, com mais de $1 milhão em ganhos vitalícios perdidos devido a salários desiguais.

Enquanto algumas empresas estão começando a resolver esse problema conduzindo auditorias de equidade salarial, seus esforços dificilmente são suficientes. Muitas vezes, as organizações simplesmente identificam os sintomas: baixos salários iniciais para pessoas de comunidades marginalizadas, discriminação insidiosa durante promoções e avaliações e outros fatores que pioram as disparidades salariais raciais e de gênero existentes no trabalho. Em última análise, eles não conseguem corrigir ativamente essas práticas injustas.

Além disso, as conversas pagas continuam sendo um tabu no local de trabalho. Muitos líderes ainda reforçam culturas que incentivam o sigilo relacionado à compensação. Embora a mudança dessa cultura de silêncio precise começar do topo, os gerentes de linha, especialmente os novos e os jovens, têm um papel importante a desempenhar, mesmo que não sejam eles que dão as ordens.

Como gerente de linha, você é o elo entre seus subordinados diretos e a equipe de liderança. Isso significa que você tem uma visão única de como as decisões de remuneração e avaliação afetam a motivação, o desempenho e o crescimento da carreira de sua equipe. Na verdade, um pesquisa descobriram que a percepção dos funcionários sobre se eles são pagos de forma justa é um dos principais indicadores de satisfação no trabalho. Quando os funcionários entendem como as decisões salariais são tomadas e são livres para discutir seus salários com colegas e gerentes, eles se sentem valorizados e têm maior probabilidade de confiar na organização e em seus líderes. Mas quando as pessoas não estão claras sobre essas decisões, a confiança é facilmente quebrada.

Se você é um gerente, pode normalizar conversas difíceis sobre remuneração aprendendo a falar sobre remuneração com sua equipe. Ao fazer isso, você não apenas criará uma cultura mais transparente, mas também se estabelecerá como um aliado e impulsionará a agenda da equidade.

Como falar sobre igualdade salarial com sua equipe.

Crie benchmarks salariais.

Defina faixas salariais claras para as diferentes posições da sua equipe e torne essas informações públicas. Isso não vai ser fácil, pois exigirá que você trabalhe em estreita colaboração com a liderança e seu departamento de RH na definição de referências. No entanto, investir seu tempo para estabelecer essa prática dará a você e seus subordinados diretos clareza sobre a posição de todos. Também estabelecerá padrões mais justos para aumentos e prêmios de desempenho, reduzirá a chance de disparidades salariais e criará uma cultura de transparência na qual as pessoas sabem o que estão sendo pagas e quanto espaço têm para futuras negociações.

Dica profissional: Antes de decidir as faixas salariais para vários cargos, faça sua pesquisa. Veja a faixa salarial para funcionários em posições semelhantes dentro de sua empresa, mas também dentro de seu setor maior em relação à sua localização. Leve em consideração o custo de vida. Isso garantirá que você esteja estabelecendo uma referência justa.

Seja transparente quanto ao salário durante a contratação.

Ao anunciar uma função na sua organização, inclua a faixa salarial, se possível. Se isso não for possível, certifique-se de ser honesto sobre a remuneração durante a entrevista de emprego. Isso ajuda os candidatos a negociar o pagamento dentro da faixa que você está oferecendo sem divulgar seu histórico salarial.

Mesmo durante a entrevista, evite perguntar aos candidatos sobre seus salários anteriores. O papel e as responsabilidades anteriores de alguém não devem ser a referência. (Sem mencionar,é ilegal para fazer essa pergunta em alguns países e em certas áreas dos Estados Unidos.) Certifique-se de que, como gerente, você possa avaliar a remuneração com base em suas habilidades, expectativas e responsabilidades para a função atual.

Realize avaliações regulares com sua equipe.

Configure uma reunião individual trimestral ou anual com cada membro da equipe especificamente dedicado a discutir e revisar sua remuneração. Pergunte se eles acham que estão sendo compensados de forma justa por suas tarefas. Isso é particularmente útil se você estiver trabalhando em projetos ágeis que exigem mais trabalho em determinados trimestres do ano.

Durante todo o ano, você deve ser proativo e priorizar o check-in com sua equipe de RH quando os funcionários são elegíveis para aumentos nos salários. Verifique se a empresa leva em consideração ajustes de custo de vida, benchmarks salariais competitivos, tempo gasto em uma função específica e registros de desempenho. Manter-se atualizado com essas informações tornará suas conversas com seus subordinados diretos mais transparentes e dará a eles a oportunidade de negociar. Essas revisões regulares também podem fornecer os insights baseados em evidências de que você precisa para entender e resolver as disparidades de pagamento que podem se acumular em sua equipe ao longo do tempo.

Como defender a igualdade salarial para sua equipe.

Entenda as lacunas salariais entre os membros da equipe.

Como novo gerente, você pode estar herdando disparidades salariais baseadas em gênero. Você terá que determinar quais são essas disparidades e quem está sendo afetado para fechar as lacunas. Passe algum tempo se atualizando sobre como cada um de seus subordinados diretos está sendo compensado, especialmente se houver duas ou mais pessoas na mesma função.

Preste atenção em como fatores como sexo, raça, idade, etc., podem ter afetado historicamente os salários e os incrementos para indivíduos específicos. Você precisará ser capaz de explicar com precisão o raciocínio antiético por trás da disparidade com seu chefe e RH, a fim de criar um argumento convincente para uma correção.

Crie um caso para eliminar as lacunas salariais em sua equipe.

Quando você chamar a atenção de seu chefe ou da equipe de RH, seja um fã delirante e defenda sua equipe. Fale sobre seus pontos fortes, realizações, marcos e potencial daqui para frente. Quando você reconhece as disparidades salariais entre diferentes subordinados diretos, explique claramente como elas surgiram – seja por causa de alguém ser contratado com uma remuneração mais baixa ou alguém sendo esquecido por uma promoção bem merecida. Em seguida, faça o argumento comercial de por que é crucial eliminar as disparidades salariais e pagar às pessoas de forma justa. Explique como isso afeta o desempenho e o crescimento individuais e, em seguida, conecte a equidade salarial aos principais resultados de negócios e valores de diversidade, equidade e inclusão.

Confie em sua pesquisa sobre as faixas de pagamento para as várias posições em sua equipe. Depois de estabelecer esses benchmarks, compartilhe-os com sua equipe de liderança ou gerentes de diferentes departamentos. O melhor momento para fazer isso seria em reuniões especificamente envolvendo práticas de remuneração, mas se você não estiver incluído nelas, você também pode tomar a iniciativa agendando um horário para discutir o problema com seu chefe ou departamento de RH.

De qualquer forma, essas discussões abertas destacarão quaisquer disparidades entre as equipes e, com sorte, ajudarão a organização a encontrar maneiras de resolver as lacunas. Dar esse passo pode parecer intimidante, mas lembre-se de que ser sincero sobre a equidade salarial pode capacitar outros gerentes a defenderem suas equipes também.

Quando você mostra intenção e coragem para falar sobre igualdade salarial em todos os níveis, isso mostra que você é um líder que cuida de seu pessoal, defende em voz alta em seu nome e está comprometido com o objetivo maior da empresa de eliminar as desigualdades sistêmicas.



  • David G. Smith is an associate professor in the Johns Hopkins Carey Business School. He is the coauthor, with W. Brad Johnson, of Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace and Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women.

  • W. Brad Johnson is a professor of psychology in the Department of Leadership, Ethics, and Law at the United States Naval Academy and a faculty associate in the Graduate School of Education at Johns Hopkins University. He is the coauthor of Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring, and other books on mentorship.
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