Gerencie seu pipeline de talentos como uma cadeia de suprimentos

Gerencie seu pipeline de talentos como uma cadeia de suprimentos
Gerencie seu pipeline de talentos como uma cadeia de suprimentos

No gerenciamento da cadeia de suprimentos, você obtém o que planeja. As empresas entendem esse princípio quando se trata dos bens que consomem e produzem, mas não quando se trata das pessoas que contratam e treinam. Durante décadas, as empresas adotaram uma abordagem ad hoc de curto prazo para a gestão de talentos – e é cada vez mais óbvio que esse é um problema com implicações profundamente prejudiciais para a economia. Isso é especialmente no momento atual da Grande Renúncia, pois as empresas estão lutando para encontrar os trabalhadores qualificados de que precisam. É hora, argumentam os autores, de as empresas levarem a sério o desenvolvimento de uma boa cadeia de suprimentos para talentos e oferecerem ideias de como começar.


As interrupções na cadeia de suprimentos estão na mente de todos hoje em dia. Mas há um que poucas pessoas estão pensando. Envolve talento, não bens – e representa uma séria ameaça de longo prazo para a nossa economia.

Na esteira da pandemia, os empregadores estão lutando, com crescente exasperação, para encontrar os trabalhadores de que precisam. Os comentaristas atribuem o problema à Grande Renúncia, um fenômeno composto por fatores contribuintes como o aumento das aposentadorias, a escassez de creches acessíveis e a reavaliação que muitas pessoas estão fazendo do papel do trabalho em suas vidas.

Mas as deficiências estruturais estão subjacentes a tudo isso: não temos uma boa cadeia de suprimentos para talentos.

Com as cadeias de suprimentos, você obtém o que planeja. Pense, digamos, em rolamentos de esferas. Para garantir um fornecimento pronto, a Ford coordena com seus fornecedores com anos de antecedência. Como funcionaria se a empresa se coordenasse apenas com esses fornecedores a curto prazo, entrando em contato no início de cada mês para obter apenas o que precisava para o próximo mês? Qualquer pessoa com uma compreensão rudimentar dos negócios reconhecerá essa ideia como absurda. Em tão pouco tempo, os agentes de compras da Ford teriam problemas para identificar fornecedores que pudessem atender ao volume e às especificações exigidas a um preço competitivo. Mas é o seguinte: mais ou menos, essa abordagem ad hoc de sourcing é como a maioria das empresas hoje está tentando atender sua demanda por talentos.

Desde a década de 1960, testemunhamos um deslize em direção a relações de trabalho cada vez mais transacionais, com a expectativa de que as empresas possam contratar e demitir à vontade. Neste tipo de ambiente — onde não há pensões, compromissos de formação ou promessas de estabilidade no emprego — os trabalhadores mudam naturalmente de emprego sempre que surgem melhores oportunidades. Alguns observadores argumentam que esse modelo oferece maior eficiência e flexibilidade. Isso pode ser verdade, mas a capacidade de trabalhar sob demanda depende da disponibilidade de trabalhadores dispostos – um recurso que, graças à Grande Renúncia, temos apenas uma oferta muito limitada hoje.

Quando o trabalho é escasso, os salários sobem. Mas a contratação também leva mais tempo, e isso é muito importante, porque compromete a produção. Os trabalhadores que saem voluntariamente não são substituídos logo e, na ausência deles, os trabalhadores que permanecem precisam carregar uma carga maior. Isso faz com que alguns deles saiam sozinhos.

Na ausência de uma grande mudança na política de imigração, nossa oferta de talentos se tornará ainda mais apertada do que é hoje. Entre 2011 e 2021, quase todos os condados dos EUA viram sua população em idade ativa diminuir. A pandemia agora está acelerando essas perdas. O Pew Research Center estima que 1,1 milhão de pessoas aposentadas a mais do que o esperado em 2020, enquanto os dados do Bureau of Labor Statistics mostram que 2,4 milhões de mulheres abandonaram a força de trabalho durante os primeiros 12 meses da pandemia. O número de 18 anos de idade ingressando na força de trabalho também está diminuindo, o que pressagia ainda menos disponibilidade à frente.

Lutar contra a maré demográfica já seria difícil o suficiente. Mas nosso sistema de educação e treinamento, o principal canal de talentos do mercado, também não está em sincronia com a demanda. Uma base eXiLined e um vidro ardente análise descobriram que apenas 18% das certificações emitidas por meio de programas de carreira e educação técnica eram realmente procuradas pelos empregadores. Ao mesmo tempo, em algumas ocupações críticas, o número de graduados é insuficiente para acompanhar o crescimento esperado.

Considere este exemplo, que se relaciona diretamente com nossos problemas atuais da cadeia de suprimentos. Hoje, espera-se que quase 20.000 logísticos deixem o campo a cada ano, e temos um crescimento projetado de 56.000 novos empregos na próxima década – mas apenas 10.000 pessoas estão se formando a cada ano com diplomas de logística. Mais amplamente, considere o seguinte: O emprego médio viu 30% de suas habilidades substituídas durante a última década, ultrapassando de longe a mudança nos programas de treinamento típicos. Os graduados desses programas, em outras palavras, não estão sendo treinados nas habilidades que os empregadores vão precisar.

O problema ficou tão grave que muitos fornecedores de tecnologia tiveram que criar seus próprios ecossistemas de treinamento e certificação digital para garantir um suprimento suficiente de talentos. Eles estão fazendo isso para atender não apenas às suas próprias necessidades, mas também, talvez mais importante, às necessidades de seus clientes. Por que a Amazon investe tanto em seu programa de treinamento e certificação da AWS? Por que a Salesforce.com promove tanto sua plataforma de aprendizado Trailhead? Em grande parte, porque eles sabem que as empresas não comprarão software se não puderem contratar trabalhadores suficientes que saibam como usá-lo.

Para retornar a um equilíbrio saudável entre empregos e pessoas, precisaremos ir além da estratégia ad hoc que a maioria das empresas vem empregando para obter seus talentos.

Gerenciar o fluxo de trabalhadores qualificados para o mercado é um processo de várias etapas que requer uma orquestração cuidadosa. E tenha em mente: quando você perde trabalhadores, eles não reaparecem. Se os empregadores quiserem garantir que tenham os trabalhadores de que precisam não apenas para o presente, mas também para o futuro, eles terão que melhorar a aquisição de seus próprios talentos e desenvolver ativamente as habilidades de seus funcionários.

Veja como.

1. Os empregadores devem trabalhar ativamente para aproveitar uma base de talentos mais ampla.

Isso significa recrutar de um conjunto mais amplo de trabalhos de alimentação e um conjunto mais amplo de geografias. Alguns candidatos com formação não convencional podem não ter todas as habilidades necessárias para um trabalho. O resto pode ser treinado? Os empregadores também precisarão reavaliar os requisitos do trabalho para determinar quais são realmente necessários e quais são “bons de se ter”. Nossa pesquisa mostra sinais de progresso inicial, com 62% das ocupações menos propensas hoje a exigir diplomas universitários do que em 2017. Se essa tendência continuar, nos próximos cinco anos, os empregadores abrirão 1,4 milhão de empregos para aqueles sem diploma.

2. Os empregadores devem investir em “cultivar seus próprios”.

Em muitas empresas, os funcionários acham que a melhor maneira de subir é se mudar, aumentando a movimentação. Apenas 31% dos trabalhadores com experiência em tecnologias emergentes hoje, por exemplo, foram promovidos de dentro. Os empregadores precisam investir em sua força de trabalho da mesma forma que investem em P&D, reconhecendo que os investimentos de curto prazo geram retornos de longo prazo. Os trabalhadores não podem ser treinados da noite para o dia, então as empresas devem investir na preparação deles assim que ficar claro que novas habilidades importantes estão surgindo. Sempre será mais sensato ter muito talento, muito cedo, do que ser reduzido a jogar no mercado spot. Construir de dentro também significa mostrar aos trabalhadores como eles podem subir dentro da empresa, dando-lhes uma razão para pensar duas vezes sobre a atratividade de saltar do navio. As melhores empresas fazem do planejamento da promoção uma parte de cada avaliação de desempenho.

3. Os empregadores precisam implementar princípios fundamentais de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

No caso do talento, muitas vezes são faculdades comunitárias e academias de treinamento técnico. Assim como acontece com outros fornecedores, as empresas precisam compartilhar especificações detalhadas do trabalho com as faculdades, reunir-se regularmente com elas, fornecer-lhes acesso a especialistas e tecnologias relevantes, discutir seus requisitos emergentes, avaliar seu desempenho recíproco e oferecer feedback baseado em dados. Isso é especialmente importante dado o persistente desalinhamento entre o sistema de faculdades comunitárias da América e o mercado de trabalho. A maioria das escolas enfatiza a facilitação da transferência de seus alunos de dois anos para escolas de quatro anos, para que possam aproveitar todos os benefícios do prêmio de ganhos de graduação. É uma ambição nobre, mas apenas 17% dos inscritos em faculdades comunitárias fazem todo o caminho até o bacharelado — embora haja evidências claras de que quando seus programas oferecem educação profissional e técnica, eles consistentemente produzem resultados de renda materialmente melhores do que os programas de educação geral que a maioria dos estudantes busca.

Os americanos nunca estiveram dispostos a aceitar a escassez como uma realidade permanente. Mesmo que o mercado de trabalho dos EUA esteja apertado, não precisamos supor que uma escassez duradoura de talentos – e a escassez de bens e serviços que ela gera – seja preordenada. Uma economia moderna complexa requer cadeias de suprimentos sofisticadas e gerenciadas com habilidade. É hora de começar a construir um bom talento.

 



  • JF
    Joseph Fuller is a professor of management practice and a cochair of the Project on Managing the Future of Work at Harvard Business School. He is also the faculty co-chair of HBS’ executive education program on Leading an Agile Workforce Transformation.

  • MS
    Matt Sigelman is the CEO of Emsi Burning Glass and the president of the Burning Glass Institute, which advances data-driven research and practice for the future of work and workers.
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