Gerenciando um Underperformer que acha que está indo muito bem

Cinco maneiras de fechar a lacuna – sem esmagar seu espírito.
Gerenciando um Underperformer que acha que está indo muito bem
Gerenciando um Underperformer que acha que está indo muito bem

Um desempenho inferior em sua equipe pode não perceber que eles têm uma visão inflacionada de seu próprio desempenho menos do que estelar. Feedback mais claro ou uma supervisão mais forte podem ajudá-los a prosperar, mas também é possível que eles não consigam reconhecer que estão lutando. De qualquer forma, os gerentes que não conseguem lidar com esses inconscientes não conscientes correm o risco de perder o que poderia ser valioso membros da equipe ou pior, desmotivando o resto de sua equipe. Determinar a causa de sua falta de conscientização ajudará você a descobrir qual suporte eles precisam para melhorar, ou confirmará sua avaliação de que eles simplesmente não conseguem satisfazer os requisitos do trabalho.

Ilustração de Maria Hergueta

Quase todos os líderes estão na posição desconfortável de administrar alguém que acha que seu desempenho é ótimo quando na verdade é apenas adequado ou pior. Na verdade, nos meus 30 anos de consultoria, tem sido um dos problemas de desempenho mais frequentes — e drenantes — que observei.

O que causa o descompasso entre a produção real desses funcionários e suas percepções de sucesso? Alguns podem não estar recebendo os recursos e o feedback claro de que precisam para desenvolver e melhorar; outros podem ser incapazes de reconhecer que estão lutando. Seja qual for a causa, se os líderes não conseguirem abordar a situação, o trabalho do funcionário atrasado não melhorará, e a organização perderá o valor de um membro da equipe que poderia prosperar se tiver o apoio adequado. Talvez um risco mais insidioso seja que o líder pareça tolerar o trabalho abaixo do padrão, e funcionários competentes podem se tornar desmotivados e se desengajar. Mas se você puder identificar a causa provável da falta de autoconsciência de um underperformer, essas cinco abordagens ajudarão você a corrigir os comportamentos problemáticos — ou entender se isso é possível.

Seja claro sobre as expectativas. Um cliente sem fins lucrativos tinha um ambiente de trabalho agradável e uma cultura compromisso de entender as necessidades uns dos outros. A cadeira do conselho ficou exasperada com a falta de resultados de um vice-presidente em particular, que acreditava que ela estava indo bem porque estava fazendo um esforço. O presidente do conselho lembrou ao gerente do VP, um executivo sênior, que ele era responsável por garantir resultados. O gerente reforçou os objetivos de desempenho com o vice-presidente, mas como ele não queria culpá-la ou ferir seus sentimentos, não explicou o dano à organização ou o fato de que seu trabalho estava em perigo. Ele continuou a perder a confiança no VP e, eventualmente, reduziu seus deveres como uma forma indireta de reconhecer sua falta de progresso. Tanto a cadeira do conselho quanto o gerente mais tarde reconheceram que ninguém tinha sido direto o suficiente com ela sobre seus problemas de desempenho.

Forneça aos funcionários recursos e suporte. A maioria dos funcionários precisa de liderança, orientação e supervisão forte para se desenvolver, especialmente se eles estão entrando em uma função que é nova na empresa ou é promovida para preencher uma ausência na organização. Se suas habilidades naturais forem insuficientes para atender aos requisitos de seu papel e responsabilidades, eles podem nem perceber quais são seus déficits.

Uma empresa cliente promoveu um diretor para cobrir a lacuna deixada pela súbita saída de um executivo dois níveis acima. Ninguém na liderança sênior avaliou as necessidades de desenvolvimento do novo diretor, apesar do fato de que ele foi repentinamente responsável por um grande número de pessoas realizando empregos variados. O novo diretor assumiu que ele estava indo bem em virtude da promoção. Mas como esse trabalho mais complexo não poderia ser gerenciado como seu antigo, o diretor se tornou um microgerente queimado, criando gargalos operacionais e grave insatisfação dos funcionários.

Determine se você está disposto a continuar investindo no indivíduo. Se você não estiver, é muito mais prático reduzir suas expectativas. Em resposta à crescente frustração com um vice-presidente que consistentemente falou um ótimo jogo, mas cujo resultados ao longo de vários anos sempre foram tímidos de seu alvo, um CEO acabou por reatribuir alguns dos aspectos mais arriscados e sexy do cargo do vice-presidente para outro executivo. O vice-presidente ficou ofendido, mas ficou — e se tornou mais bem sucedido com o escopo reduzido de responsabilidades.

Avalie se eles aceitarão ajuda. É emocionalmente esgotante continuar fingindo sucesso ou status que não é legítimo. Em contraste com as pessoas que experimentam síndrome do impostor, muitos outros são vítimas do Efeito Dunning-Krueger, um viés cognitivo que impede que as pessoas reconheçam o quão mal elas estão se saindo e que precisam de ajuda. Um administrador de nível médio em uma organização cliente refreou com a sugestão de que suas habilidades precisavam melhorar e ignorar o coaching que lhe foi oferecido. Ele encontrou falhas em todos que o interrogaram e começou a montar seus colegas, subcotá-los e deturpar suas contribuições e preocupações. Quando essas ações vieram à tona, o negócio foi forçado a deixá-lo ir.

Alvo elogios com cuidado. Quando um funcionário com um senso inflado de seu próprio desempenho oferece trabalho de alta qualidade ou conduz uma interação bem, é importante elogiá-los. Mas deixar o elogio ficar sozinho pode incentivá-los a pensar que tudo eles fazem é excelente. Conecte seus comentários positivos a outras coisas que você deseja que eles abordem. Por exemplo, você poderia dizer: “Agora que você se saiu tão bem com a apresentação da ABC, para a próxima, eu gostaria que você também [faça a próxima coisa que eles precisam melhorar]. É importante porque…” Certifique-se de estar claro sobre o novo comportamento necessário e por que ele é necessário como parte do desempenho satisfatório no trabalho. Eles ainda podem pensar muito bem em si mesmos, mas fazer isso lhe dá uma chance melhor de obter os comportamentos cruciais de que você precisa.

Ajudar um performer inconsciente a ser mais realista em relação ao seu trabalho requer muita atenção e envolvimento. Compreender o que está impulsionando sua falta de conscientização ajudará você a determinar qual suporte eles precisam para melhorar ou confirmar sua avaliação de que eles simplesmente não conseguem satisfazer os requisitos do trabalho.



  • Liz Kislik helps organizations from the Fortune 500 to national nonprofits and family-run businesses solve their thorniest problems. She has taught at NYU and Hofstra University, and recently spoke at TEDxBaylorSchool. You can receive her free guide, How to Resolve Interpersonal Conflicts in the Workplace, on her website.
  • HBR.org

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