Fazendo o caso de negócios para o seu orçamento de marketing

Fazendo o caso de negócios para o seu orçamento de marketing
Fazendo o caso de negócios para o seu orçamento de marketing

Os diretores de marketing estão relatando um aumento da pressão para provar o impacto dos gastos com marketing. Mas muitas vezes isso significa um foco em métricas de curto prazo, como receita de vendas, em vez de esforços de longo prazo, como a construção de marca. Para alcançar seus objetivos estratégicos de longo prazo, os CMOs devem trabalhar na construção do caso de negócios com seus CFOs e outros colegas. Os autores oferecem 10 ações que ajudarão os líderes de marketing a construir a paciência, a confiança e a confiança de que o crescimento e o valor a longo prazo estão no horizonte.


O escrutínio sobre os orçamentos de marketing é uma experiência comum para a maioria dos CMOs. De fato, conforme relatado em a Pesquisa de CMO de agosto de 2021, a pressão para provar o impacto dos esforços de marketing é substancial e crescente, com 59% dos líderes de marketing relatando um aumento da pressão dos CEOs e 45% experimentando pressão dos CFOs.

Um desafio comum nessa dinâmica é provar o impacto dos gastos com marketing. Como os dólares de marketing impulsionarão o desempenho dos negócios? Quanto dinheiro vou conseguir pelo meu investimento em marketing?

Para responder a essa pergunta, muitos CFOs se concentram no impacto financeiro de curto prazo dos gastos com marketing, particularmente na receita de vendas. Mais de 50% dos CMOs entrevistados disseram que enfrentaram pressão de líderes que não são de marketing que “tendem a se concentrar no efeito de curto prazo dos gastos com marketing” e “não são pacientes para os efeitos de longo prazo dos gastos com marketing”.

Embora importante, vemos esse foco no impacto das vendas de curto prazo como muito limitado. Os profissionais de marketing precisam ajudar o CFO e o restante da suíte C a pensar além do curto prazo. Como os CMOs podem construir o caso de negócios com seu CFO (e outros colegas orientados financeiramente) que cria a paciência, a confiança e a confiança de que o crescimento e o valor a longo prazo estão no horizonte?

Com base em evidências da Pesquisa de CMO de agosto de 2021, bem como uma série de entrevistas com CXOs no Estudo de tendências globais de marketing (2021) e o próximo estudo do Google/Kantar “Org of the Future Study-40 CXO Interviews”, nos EUA (2021), identificamos 10 ações-chave que podem ajudar os líderes de marketing a alcançar esses resultados.

1. Crie o business case com base no alinhamento com as prioridades e estratégias de negócios.

Os CFOs querem saber o que os dólares de marketing “realmente farão pelo negócio”, como nos disse um CMO de uma instituição financeira.

Os profissionais de marketing devem ser capazes de responder às perguntas: Como os gastos com marketing se casam com o que é mais importante para o futuro da empresa? Quais são nossos objetivos estratégicos e como o que estamos fazendo de uma perspectiva de marketing nos leva a esse objetivo? A lógica por trás de suas respostas deve ser explicitada (veja o ponto 3 abaixo), deve ser defendida com evidências e deve ser apoiada por métricas. Por exemplo, se a empresa deseja liderança de mercado, a construção da marca será uma estratégia importante, e o conhecimento e a estatura da marca devem ser rastreados. Se novos concorrentes estão entrando em seu mercado, o fortalecimento do relacionamento com o cliente para resistir a suas propostas é fundamental e as métricas de retenção de clientes devem ser rastreadas na frente e no centro.

2. Crie uma parceria comercial com o CFO.

Aqui está um ponto de dados revelador da Pesquisa de CMO: Apenas 35% dos profissionais de marketing relatam que usam “uma equipe de marketing integrada na qual especialistas em marketing e finanças trabalham juntos”. Isso contrasta fortemente com os 77% dos profissionais de marketing que afirmam usar uma abordagem de equipe integrada “na qual digital e não digital trabalham juntos”. Quando o marketing e as finanças trabalham juntos mais de perto, há uma oportunidade para um melhor planejamento, decisões mais informadas (em ambas as extremidades) e reações mais ágeis conforme necessário.

Várias empresas estão abordando essa lacuna. Por exemplo, a cervejaria MillerCoors criou uma função, diretor sênior, Marketing Finance, que se reporta diretamente ao CFO e tem uma linha pontilhada para o CMO. Ao se sentar em ambas as equipes de liderança, essa função permite maior visibilidade – e colaboração – entre os dois departamentos. Da mesma forma, a Energizer trabalha para garantir que as finanças sejam trazidas para qualquer iniciativa de marketing no início de um projeto – incluindo ter as duas equipes fisicamente sentadas uma ao lado da outra para cultivar uma maior colaboração.

3. Explique hipóteses.

Os melhores líderes de marketing têm uma lógica, baseada na experiência e nos dados, sobre como os gastos com marketing afetarão várias atividades e resultados de negócios. Essa lógica deve ser claramente articulada e justificada para outros tomadores de decisão, particularmente o CFO, para que ela se torne uma lógica compartilhada – uma lógica que todos os membros da equipe de gerenciamento sênior aderem. A ideia é fazer das finanças um consultor e uma parte interessada no esforço, para que sua adesão seja feita desde o início.

4. Meça o impacto nas métricas da marca e do cliente.

Não há espaço para uma caixa preta ao defender os gastos com marketing. Os líderes de marketing devem mostrar seu impacto nos KPIs associados à marca e ao relacionamento com o cliente – e devem acompanhar regularmente essas medidas.

Infelizmente, esse não é o caso em muitas empresas. Na Pesquisa de CMO, apenas 3% dos profissionais de marketing relataram medir o patrimônio da marca “de forma consistente”, enquanto 35% dos profissionais de marketing relataram medir o patrimônio da marca “quase nunca” e 30% usando medidas “ad hoc/quando necessário”. Da mesma forma, apenas 8% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da retenção do cliente/tempo de vida “sempre” ou “consistentemente”, enquanto 22% dos profissionais de marketing relataram medir o valor da marca “quase nunca” e 28% usando medidas “ad hoc/quando necessário”. A maioria das empresas precisa de uma coleta mais regular dessas métricas.

5. Crie uma visualização completa do funil.

Os CMOs geralmente enfrentam ventos contrários ao defender investimentos na construção de marcas, que muitos profissionais de marketing reconhecem ser especialmente difícil de medir em comparação com atividades de funil mais baixas que estão mais próximas das vendas e da receita.

“Não é uma questão de gastar na parte superior ou inferior do funil, é sim e”, explicou um CMO de serviços financeiros globais. “Há um mal-entendido com outros executivos que você pode roubar de Peter para pagar Paul… mas não funciona. As marcas precisam ser mais diferenciadas. Eles têm que bater na porta e dizer ‘olá’ (para os clientes). Se não fizermos um trabalho melhor nisso, não acho que os consumidores se importarão se fizermos uma oferta.”

Diante dessa realidade, os profissionais de marketing precisam fazer apostas em um portfólio equilibrado para estimular ganhos de curto prazo e valor de longo prazo. Os CMOs podem começar entendendo a preferência dos CFOs por dados financeiros para avaliar o sucesso dos investimentos em marketing, criando uma visão de todo o funil de como o marketing está entregando valor em cada parte do funil e, mais importante, demonstrando como ele será medido com laços claros de volta à estratégia de negócios.

Por exemplo, a Geico da Berkshire Hathaway analisou o papel do marketing em cada estágio do funil para clientes que buscam seguro automóvel. Eles sabem que estar no radar do cliente é fundamental para conquistar participação de mercado nesse negócio. É por isso que você vê o onipresente Geico Gecko, em tudo, de outdoors a comerciais de TV. A conscientização e o apelo à ação de “15 minutos podem economizar 15% ou mais”, coloca a Geico na mente dos clientes mais cedo para possíveis ações de compra downstream. É por isso que a Geico manteve enormes gastos com marketing no topo do funil ao longo de décadas – a análise completa do funil diz que vale a pena.

6. Crie relacionamentos colaborativos com seus colegas da suíte C.

Em um Pesquisa da Deloitte dos executivos da C-suite, apenas 17% disseram ter colaborado com o CMO nos últimos 12 meses. É improvável que as reuniões mensais da equipe de gerenciamento sênior sejam os melhores ambientes para defender os gastos com marketing, já que os líderes de marketing não estão definindo a agenda e é improvável que tenham tempo de antena para oferecer uma visão abrangente e matizada do impacto do marketing.

Em vez disso, recomendamos que esse trabalho aconteça um a um, em um ambiente em que o CMO ofereça evidências e lógica para os gastos, enquanto aborda questões importantes. Um benefício secundário dessa abordagem é que os líderes não relacionados ao marketing apreciarão que o marketing é um investimento, não apenas um custo. Por sua vez, as reuniões regulares da gerência sênior têm maior probabilidade de serem preenchidas com maior compreensão e apreciação de como o marketing contribui.

7. Execute experimentos.

O padrão ouro para construir um caso de negócios para gastos com marketing é realizar um experimento usando um grupo de controle que não obtém gastos com marketing. O objetivo é construir uma forte compreensão do contrafactual — e se os gastos com marketing não tivessem ocorrido? Isso pode ser feito em experimentos de pequena escala no campo ou no laboratório. Muitas empresas estão nervosas com a realização de experimentos (quais clientes devem receber os gastos?) ou apenas executá-los em decisões muito táticas (vermelho ou azul?). Achamos que é hora de levar mais a sério a experimentação e usá-la estrategicamente para orientar os investimentos em marketing e criar confiança na C-suite.

A MGM Resorts International implementou uma grande escala experimento envolvendo 1,5 milhão de clientes para testar uma nova abordagem de segmentação comportamental que envolveu a transferência de dólares de marketing para alcançar e converter consumidores. Os experimentos da empresa revelaram que, em relação às abordagens existentes, o novo esquema de segmentação produziu 20 centavos de lucro incremental por dólar gasto – equivalendo a $10 a $15 milhões em lucro anual incremental.

8. Não ignore o impacto do marketing nos custos.

Recentes pesquisa publicado no Jornal de Marketing descobre que os clientes satisfeitos são mais responsivos aos esforços de marketing e vendas da marca, mais abertos a futuras ofertas da empresa e mais propensos a compartilhar boca a boca positivo – gerando, em média, uma economia de 3% em despesas futuras. Isso é algo que um CFO pode levar para o banco.

9. Aprecie a conexão entre métricas e orçamento.

De acordo com o CMO Survey, 41% dos orçamentos de marketing são baseados nas despesas do ano anterior e ajustados durante o ano, se necessário, enquanto apenas 10% dos orçamentos de marketing são revisitados todos os meses ou trimestres para atender aos objetivos da empresa.

Suspeitamos que um dos motivos pelos quais os orçamentos não são examinados com mais regularidade é que as métricas não são coletadas com muita regularidade. A maioria das empresas na Pesquisa de CMO mede consistentemente as vendas e o desempenho digital/web/móvel, mas as taxas de medição caem drasticamente para outras métricas, conforme observado acima. Dada essa lacuna de métricas, como os profissionais de marketing podem solicitar mudanças nos orçamentos? Os líderes de marketing precisam de conhecimento atualizado para impulsionar conversas sobre orçamentos.

10. Mude para uma mentalidade de investimento.

Mais da metade de todos os profissionais de marketing pontuaram seus colegas abaixo da média ao perceber o marketing como um investimento, de acordo com a Pesquisa de CMO. Essa visão cria um desafio para os líderes de marketing que precisam educar outros líderes sobre o valor de longo prazo dos gastos com marketing. Construir esse caso requer melhores dados, mais experimentos e a capacidade do CMO de fazer conexões entre marcas fortes e relacionamentos com clientes e a saúde a longo prazo da empresa.

A boa notícia é que a evidência desse valor já pode ser encontrada em grande escala estudos correlacionando retornos de ações associados à satisfação do cliente. Os dados mostram que um portfólio de empresas com pontuação alta nos índices de satisfação do cliente superou o mercado, alcançando um retorno de 518% entre 2000 e 2014 (em comparação com 31% de retorno para o S&P 500).

Os CMOs precisam orquestrar um portfólio equilibrado de investimentos em marketing para gerar resultados mensuráveis. Eles podem começar construindo uma colaboração ganha-ganha com seus CFOs focados no crescimento que pode impulsionar o desempenho dos negócios a curto e longo prazo. Isso requer métricas de clientes e marcas que contam a história de longo prazo, uma visão de funil dos gastos com marketing que aponta para o que está impulsionando o negócio e experimentação que pode orientar ações ágeis que permitem traduzir o curto prazo para o longo prazo.



  • Christine Moorman is the T. Austin Finch, Sr. Professor of Business Administration, Fuqua School of Business, Duke University. She is founder and director of The CMO Survey and Editor in Chief of the Journal of Marketing.

  • JV
    Jennifer Veenstra is the executive leader of Deloitte’s Global CMO client experiences with 20+ years of consulting experience in market strategy and customer experience. Jennifer focuses her work on customer transformation especially as it pertains to the human experience and insights on the changing role of the CMO.
  • Related Posts
    Os novos líderes do século XXI

    Elinor Ostrom e o futuro da economia

    Saia, crise. Entre, surpresa: é o Nobel econômico mais inesperado, bar Nenhuma. Oliver Williamson e Elinor Ostrom são os acadêmicos em primeiro lugar e mais importante das instituições - e como Paul Krugman observou, este é um Nobel "Institucional". O ponto crucial do trabalho de Williamson e Ostrom é que as instituições são o que tornam a economia acontecer. Diferente [...] institucional
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    Cinco regras para venda a retalho em uma recessão

    Foi ótimo estar no varejo durante os últimos 15 anos. Valores domésticos inflados, crédito livremente disponível e baixas taxas de juros alimentaram níveis sem precedentes de gastos do consumidor. Os varejistas responderam agressivamente adicionando novas lojas, lançando novos conceitos, construindo uma presença on-line e expandindo-se internacionalmente. Enquanto a economia da U.S. cresceu 5% anualmente de 1996 [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    Coluna: O que piratas do século XVII podem nos ensinar sobre design de trabalho

    Falhas dispendiosas de gestão de talentos - como contratar as pessoas erradas pelas razões erradas ou a criação de incentivos perversos - podem frequentemente ser traçados para o primeiro ponto do processo de recrutamento: projetar o trabalho. É fácil conseguir isso errado. Muitas vezes, executivos pacote contraditório sem considerar como a descrição do trabalho influenciará quem se aplica ou [...]
    Leer más