Essas estratégias ajudarão você a influenciar como as decisões são tomadas

Essas estratégias ajudarão você a influenciar como as decisões são tomadas
Essas estratégias ajudarão você a influenciar como as decisões são tomadas

Negociadores que entendem as regras de decisão mais comuns – regra da maioria, decisões de presidência e unanimidade/consenso – e como navegar cada uma delas, podem gerar resultados mais favoráveis e aumentar sua influência além de sua autoridade ou poder formal. Em cenários de regra majoritária, que exigem que mais de 50% de um grupo aprove um curso de ação antes que ele seja tomado, primeiro você desejará mapear os interesses de todos os tomadores de decisão e, em seguida, atingir os influentes assistentes de cerca, atendendo a alguns de seus principais interesses. Na cadeira decide situações em que uma pessoa tem a chamada final, você pode lançar diretamente ou para os confidentes mais próximos do indivíduo. E nos casos em que os votos devem ser unânimes (aprovados por 100%) ou por consenso (ninguém se opõe ativamente), sua atenção deve se voltar para o gerenciamento de possíveis spoilers.


A votação foi de 14 a 1 a favor, mas a moção falhou. Por quê? Porque a votação do órgão é o Conselho de Segurança das Nações Unidas, onde cinco membros permanentes gozam de poder de veto.

O novo plano estratégico de uma empresa é adotado depois que a equipe de gerenciamento vota de 5 a 4 contra. Por quê? O conselho prefere os votos do CEO, CFO, COO e CMO sobre os dos líderes no nível VP.

Um candidato político ganha o cargo após receber milhões de votos a menos do que seu adversário. Por quê? É uma eleição presidencial dos EUA, decidida não pelo voto popular, mas pelo colégio eleitoral.

Como esses exemplos distintos deixam claro, as regras de decisão são importantes.

Da sala de reuniões à mesa de jantar, os negociadores que entendem as regras de decisão mais comuns – regra da maioria, decisão da cadeira e unanimidade/consenso – e como navegar cada uma delas podem gerar resultados mais favoráveis e aumentar sua influência além de sua autoridade ou poder formal. Neste artigo, oferecemos as melhores práticas obtidas de décadas ensinando estudantes de direito e assessorando líderes empresariais, funcionários do governo e executivos sem fins lucrativos.

Regra da maioria

A regra da maioria exige que mais de 50% dos membros de um grupo aprovem um curso de ação. Esse tipo de tomada de decisão rege tudo, desde veredictos da Suprema Corte até os jogos que as crianças brincam no recreio.

Se você se encontrar em um cenário de regras majoritárias, você vai querer fazer três coisas.

1. Mapeie os interesses de todos os tomadores de decisão. O grupo não é uma entidade única, mas uma coleção de indivíduos. Considere o que cada pessoa se importa e a intensidade dessas preferências. Identifique aqueles cujos interesses estão alinhados com os seus e estabeleça e mantenha comunicação com eles até que os votos sejam contados. Evite a tentação de deixar as vozes mais altas dominarem seu pensamento; os votos do silêncio têm o mesmo peso.

2. Almeje os influentes cercadores. Comece com aqueles que podem influenciar “talvez” em situação semelhante. Essas pessoas podem ser fáceis de identificar, mas podem não ser particularmente investidas no assunto em questão. Pense em maneiras pelas quais você pode expandir o conjunto de questões envolvidas na decisão de criar oportunidades para o que os especialistas em negociação chamam de “vinculação” e “rolagem de registros” – ou seja, abordar os interesses relacionados dos influenciadores em troca do apoio deles em seu principal.

Considere a história do investidor ativista Engine No. 1, um fundo de hedge que detém menos de 1% das ações da gigante de energia ExxonMobil, uma empresa na qual maiorias de acionistas elegem o conselho de administração. Historicamente, as listas de candidatos em potencial patrocinadas pela administração já passaram, mas em 2021, a Engine No. 1 chocou o mundo financeiro ao nomear quatro diretores (de 12) com base em seu clima de boa-fé, três dos quais foram eventualmente eleitos. A estratégia funcionou porque o fundador da Engine No. 1, Chris James, garantiu o apoio do segundo maior acionista da Exxon, a BlackRock, e seu CEO, Larry Fink, que disse que chegou a hora de” enfrentar a ameaça global das mudanças climáticas.”

3. Personalize sua mensagem para alcançar as pessoas que você deseja alcançar. Ao mesmo tempo, James observou: “Isso não é realmente sobre ideologia; é sobre economia”, o que ilumina um ponto final sobre como defender seu caso em situações de regra majoritária. Ele estava empregando o que Jim Sebenius, da Harvard Business School, chama de “” separação acústica” — ou seja, adaptar uma narrativa às perspectivas das pessoas que você está recrutando para sua coalizão.

Os negociadores podem usar essa tática para aproveitar as perspectivas, os interesses e a linguagem de seu público-alvo para criar um caso que ressoe. Considere outro exemplo da Suprema Corte dos EUA sob a liderança do Chefe de Justiça John Roberts. Em sua opinião para a maioria 5-4 no caso histórico Federação Nacional de Negócios Independentes v. Sebelius (567 U.S. 519 ((2012)), Roberts afirmou que o Affordable Care Act (Obamacare) seguiu com sucesso a linha constitucional porque “tal legislação está dentro do poder do Congresso de tributar”. Esta nova interpretação do mandato individual da legislação de saúde criou espaço para a juíza Elena Kagan, uma aliada incomum, se juntar à sua opinião e fortalecer a reputação institucional do Tribunal no processo.

Cadeira decide

Esse cenário aloja autoridade a um único tomador de decisão e é frequentemente usado em ambientes de negócios onde os gerentes têm a chamada final para suas equipes ou organizações. (Também se aplica a famílias onde os pais dizem às crianças o que (e o que não) fazer – e quando perguntados por que, respondem simplesmente: “Porque eu disse isso”.)

Para exercer influência em tal situação:

1. Compreender os interesses do tomador de decisão. Idealmente, isso envolve fazer muitas perguntas abertas. (ou seja, “Ajude-me a entender…” ou “Diga mais sobre…” ou simplesmente “Por que isso é importante para você?”) Quando você não tem acesso imediato aos tomadores de decisão, você pode olhar para declarações e redações anteriores – como memorandos abertos para funcionários ou acionistas ou postagens de mídia social – em busca de pistas sobre o que é importante para eles. Consultar seus aliados e confidentes de confiança, sempre que possível, também pode ajudar.

2. Identifique os consultores confiáveis do tomador de decisão. Poucos executivos tomam decisões no vácuo. Negociadores eficazes sabem em quem a cadeira depende – e até mesmo as pessoas a quem esses conselheiros procuram conselhos.

Por exemplo, na Meta (Facebook), o fundador e CEO Mark Zuckerberg mantém ações super votantes que sobrecarregar votos dos acionistas. Como resultado, as questões de importação se resumem em “O que Mark acha?” Mas os observadores concordam que as opiniões da diretora de operações Sheryl Sandberg também têm muito peso. Executivos com acesso de alto nível podem ser capazes de lançar esses dois individualmente, enquanto outros, em vez disso, olham para seus respectivos círculos internos e os membros da equipe júnior mais confiáveis.

Dependendo da sua posição em uma organização, você pode ter que construir um caminho estendido de você até o tomador de decisões. Aprimore seus argumentos de venda e preste muita atenção ao sequenciamento deles, já que alguns tomadores de decisão cedem mais ao último conselho que recebem, enquanto outros são conhecidos por prestar mais atenção às primeiras impressões.

3. Não negligencie outras partes interessadas. Uma ressalva: uma abordagem bem planejada para influenciar a cadeira pode lhe dar um impacto enorme em uma decisão, mas seus colegas podem notar e se ressentir de suas tentativas de influenciar, marcando você como um traficante marrom, traidor ou traficante de bastidores. Portanto, esteja atento aos interesses de outras partes interessadas e enquadre seus esforços de maneiras que moldem uma imagem sua que seja favorável e orientada para a equipe.

Unanimidade e consenso

A unanimidade requer a concordância afirmativa de 100% do grupo decisivo, enquanto o consenso significa que nenhum dos stakeholders negociantes se opõe ativamente. A maioria das condenações criminais nos Estados Unidos exige o acordo unânime de um júri de colegas, uma dinâmica dramatizada em Doze homens irritados. Por outro lado, as reuniões tradicionais do Quaker operar com consenso com dissidentes incentivados a “ficar de lado” em vez de “ficar no caminho.”

Agrupamos essas duas regras de decisão porque, em ambos os casos, o foco muda da construção da coalizão (como nas regras da maioria) ou da conquista de uma autoridade central (o presidente decide) para gerenciar potenciais spoilers – ou seja, evitar a possibilidade de que um único suporte (ou alguns) torpedeem uma resolução.

1. Garanta que as vozes opostas sejam ouvidas e reconhecidas. Stephen Stedman, estudioso de Stanford advertências contra agrupar ou pressionar dissidentes em tais casos, porque táticas de braço forte muitas vezes podem entrincheirar em vez de persuadi-las. Negociadores eficazes ouvem atentamente os possíveis spoilers, trabalham duro para entender suas preocupações e fazem uma demonstração pública de resposta às suas necessidades. Essa estratégia geralmente pode convertê-los em defensores.

2. Aumente os custos associados à intransigência. No entanto, nem todo mundo é convincente. Quando o engajamento não funciona, o negociador experiente aumenta os custos associados à intransigência. Nos assuntos internacionais, quando a diplomacia falha, as nações ocidentais aliadas frequentemente aplicam sanções econômicas a estados desonestos (e sobre indivíduos dentro desses estados). Da mesma forma, no início deste ano, as companhias aéreas Delta aumentou os prêmios de seguro de saúde em $200 por mês para funcionários que se recusaram a tomar vacinas contra a Covid-19.

3. Mude as regras do jogo. E quando alcançar a unanimidade ou o consenso parece impossível, especialmente em ambientes profissionais, tente mudar o jogo ou mudar os jogadores: Defenda as práticas de regra majoritária ou de decisão da cadeira, ou, alternativamente, considere se a escolha em si pode ser atribuída a um grupo diferente melhor posicionado para chegar a um acordo.

Considere o exemplo de uma equipe de médicos considerando vender sua prática para um sistema hospitalar regional, como muitos fizeram na última década. Alguns estão entusiasmados com os benefícios: mais capital de giro, melhores seguros e maior alavancagem de negociação com o Medicare. Mas se tem preocupações sobre o abandono da medicina comunitária. Outro lamenta o escasso retorno financeiro antecipado da venda devido à sua falta de antiguidade. E um terceiro planeja se aposentar em breve e se preocupa em minar seu legado. Colegas que procuram convencer esses três devem adaptar suas abordagens de acordo. Para o primeiro, enfatize os esforços de engajamento da comunidade do hospital e solicite um assento para ela em seu conselho relevante. Para o segundo, garanta um aumento de pagamento em troca de seu apoio ao acordo. Para o terceiro, defina um pacote de aposentadoria antecipada e o status de parceiro emérito antes da venda e garanta uma oportunidade para eles ensinarem e orientarem na universidade local.

Onde quer que você se sente em uma hierarquia organizacional, haverá momentos em que você procurará influenciar as escolhas e preferências dos outros. Nesses momentos de negociação, use as regras de decisão a seu favor. Adapte suas estratégias às circunstâncias específicas de cada regra de decisão (e sempre que possível, defenda uma regra de decisão sobre a outra com base em sua compreensão da dinâmica que cada uma cria) para gerar melhores resultados.



  • Robert C. Bordone is founder and principal at The Cambridge Negotiation Institute. He is also a senior fellow at Harvard Law School and an adjunct professor of Law at Georgetown University Law Center. He also founded and directed the Harvard Negotiation & Mediation Clinical Program at Harvard Law School where he served on the full-time faculty as the Thaddeus R. Beal Clinical Professor of Law for more than 20 years.

  • Daniel Doktori the chief of staff and general counsel at Credly, Inc. and a consultant at The Cambridge Negotiation Institute. He serves on the boards of the non-profit organizations OpenSecrets and Hypothekids.
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