Esqueça a flexibilidade. Seus funcionários querem autonomia.

As pessoas querem tomar suas próprias decisões sobre quando e onde trabalham, de acordo com dados de pesquisa.
Olvida la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.
Olvida la flexibilidad. Sus empleados quieren autonomía.

A flexibilidade agora domina a forma como falamos sobre o futuro do trabalho. E embora uma nova pesquisa de trabalho híbrido mostre que os funcionários realmente desejam flexibilidade, ela também mostra que essa flexibilidade está condicionada à sua autonomia para exercê-la da maneira que for melhor para eles. A autonomia é um dos principais impulsionadores da motivação, desempenho e realização humana; no contexto do trabalho híbrido, também está diretamente correlacionada à quantidade de flexibilidade a que um determinado funcionário tem acesso em seu arranjo de trabalho. Ao girar o botão na autonomia para cima ou para baixo, a flexibilidade do funcionário aumenta ou diminui, respectivamente.

Para organizações que buscam permanecer competitivas no futuro híbrido, habilitar e capacitar a autonomia dos funcionários será o facilitador mais importante da flexibilidade. Ao abandonar políticas por princípios, investir em competência e relacionamento e dar aos funcionários as ferramentas de que precisam para fazer bem seu trabalho, independentemente da localização, os líderes podem criar uma cultura de autonomia e flexibilidade em benefício da organização, das equipes e dos funcionários individuais.


No que diz respeito às palavras da moda, “flexibilidade” agora é rivalizado em proeminência apenas pelo novo modelo de trabalho que é tão frequentemente usado para descrever: trabalho híbrido. Juntas, essas palavras assumiram a maneira como falamos sobre o futuro do trabalho e constituem toda uma série de novas maneiras de pensar sobre a maior integração entre trabalho e vida.

Mas, como normalmente acontece com os chavões, muitas interpretações diferentes de flexibilidade estão começando a surgir. Para alguns, significa “a capacidade de se conectar e fazer o trabalho de qualquer lugar”, enquanto para outros significa “deixaremos você trabalhar em casa algumas vezes por semana”. Como estamos começando a descobrir, no entanto, nenhuma dessas definições é exatamente o que os funcionários querem dizer quando dizem que querem flexibilidade. O que parece que eles realmente querem é autonomia. No contexto do trabalho híbrido, isso significa ter a capacidade de ser o principal tomador de decisões sobre onde e quando eles fazem seu trabalho.

Para que os líderes facilitem a flexibilidade e tenham sucesso no trabalho híbrido, permitir a autonomia dos funcionários será fundamental.

Os funcionários querem flexibilidade por meio da autonomia

Em nosso novo estudo de trabalho híbrido, perguntamos a mais de 5.000 trabalhadores do conhecimento em todo o mundo o que eles queriam do futuro de seu arranjo de trabalho. 59% dos entrevistados relataram que “flexibilidade” é mais importante para eles do que salário ou outros benefícios, e 77% disseram que prefeririam trabalhar para uma empresa que lhes dá flexibilidade para trabalhar de qualquer lugar, em vez de sedes corporativas sofisticadas.

No entanto, com 61% dos funcionários relatando que prefeririam que a gerência permitisse que os membros da equipe entrem no escritório quando precisassem e trabalhassem em casa quando precisassem, nossos dados também mostram que a flexibilidade que eles desejam está condicionada à sua capacidade de exercitá-la da maneira que melhor se adapte a eles. Em outras palavras, está condicionada à autonomia.

“Os mandatos parecem uma violação da autonomia, que é um dos mais importantes fatores intrínsecos de ameaça e recompensa no cérebro.” Quando David Rock e Christy Pruitt-Haynes escreveram isso em um recente HBR artigo, eles o enquadraram no contexto dos mandatos de vacina Covid-19 do empregador. Mas, no contexto dos mandatos de retorno ao escritório, nossos dados mostram que os funcionários reagem com um grau semelhante – de fato, ainda mais forte – de aversão: 59% dos trabalhadores dizem que não trabalharia para uma empresa que exigisse que eles entrassem em um escritório físico cinco dias por semana.

Essa aversão já foi evidenciada em algumas empresas que tentam forçar os funcionários de volta ao escritório. A Apple, por exemplo, disse aos funcionários que eles eram esperados de volta ao escritório pelo menos três dias por semana, um movimento que supostamente levou a várias demissões. Sentindo-se “não apenas inédito, mas às vezes ativamente ignorado”, os funcionários responderam com uma carta aberta à gerência, expondo sua visão para o futuro do trabalho na empresa e solicitando que “decisões de trabalho remotas e flexíveis em localização… sejam tão autônomo para uma equipe decidir como são as decisões de contratação” (ênfase adicionada).

Juntos, esses dados retratam um quadro do futuro do trabalho baseado na flexibilidade por meio de autonomia . Sugere também que as estratégias de trabalho híbridas que abordam a questão da flexibilidade através da implementação de políticas granulares sobre onde e quando trabalhar provavelmente serão abaixo do ideal ou rejeitadas pela maioria dos trabalhadores.

Por que dar autonomia aos funcionários?

Além do fato de eles simplesmente quererem, existem boas razões para dar autonomia aos funcionários.

Em 1985, dois psicólogos americanos, Richard Ryan e Edward Deci, desenvolveram uma teoria que desafiava a noção predominante de recompensa como o principal impulsionador da motivação em humanos. Em vez disso, seus teoria da autodeterminação afirmou que a motivação humana intrínseca — ou seja, a motivação autônoma para o crescimento pessoal e psicológico — é o catalisador fundamental do sucesso e da realização humana.

Segundo os dois pesquisadores, a autodeterminação é composta por três componentes: autonomia, competência e parentesco. Eles definiram autonomia como “o desejo de ser o agente causal da própria vida”. Se pensarmos em confiar aos funcionários maior autonomia como o incentivo à autodeterminação, podemos esperar um maior grau de satisfação, satisfação e engajamento no trabalho, porque os resultados provavelmente serão percebidos como resultado de sua própria capacidade inerente. Da mesma forma, ele servirá como um motivador intrínseco para um melhor desempenho.

Isso não quer dizer que motivadores extrínsecos, como remuneração e benefícios, não sejam necessários e impactantes em alguns aspectos; certamente, Ryan e Deci ainda queriam ser pagos por seu trabalho inovador. No entanto, esses motivadores “controlados” não chegam ao elemento psicológico central que motiva os seres humanos a se envolverem e fazerem um bom trabalho. É exatamente por isso que os funcionários percebem a capacidade de trabalhar com flexibilidade como mais importante do que o salário e outros benefícios.

Em suma, a autonomia é um componente indispensável da motivação e um dos principais impulsionadores do desempenho e do bem-estar.

A relação entre autonomia e flexibilidade

Como já foi dito repetidamente, não existe uma abordagem “solução única” para o trabalho híbrido. De fato, o fato de cada organização poder determinar o que funciona melhor para ela talvez seja um de seus atributos mais atraentes.

Uma forma de híbrido – trabalhar em casa e no escritório, mas com um número obrigatório de dias por semana no escritório – está lentamente se tornando aceita como a versão mais comum. Parte disso pode ter a ver com um alto nível de defesa desse modelo por muitas grandes organizações globais, como Adobe, Citigroup, e Google.

Existem, no entanto, muitas outras maneiras de construir uma força de trabalho híbrida. E talvez a maneira mais fácil de distinguir esses modelos híbridos uns dos outros não seja necessariamente por onde um funcionário está trabalhando ou quando, mas pela quantidade de autonomia que eles recebem para decidir isso por conta própria.

Para nos ajudar a entender quanta autonomia deve estar presente para obter o nível desejado de flexibilidade dos funcionários, criamos a hierarquia abaixo. Essa hierarquia examina os arranjos de trabalho mais comuns no mundo hoje em relação ao grau de autonomia e flexibilidade que eles facilitam.

Baixa autonomia, baixa flexibilidade: Estou mandatado para estar no escritório em tempo integral.

Baixa autonomia, flexibilidade média: Eu trabalho em casa e no escritório, mas minha organização me diz em quais dias estar em qual lugar (por exemplo, o departamento de marketing é necessário no escritório na segunda e quarta-feira, mas deve trabalhar remotamente terça, quinta e sexta-feira).

Autonomia média, flexibilidade média: Posso trabalhar em vários locais, mas com um número mínimo de dias necessários no escritório a cada semana.

Autonomia média, alta flexibilidade: Sou mandatado para trabalhar remotamente em tempo integral, mas posso escolher onde quero trabalhar.

Alta autonomia, alta flexibilidade: Posso trabalhar em qualquer lugar, quando, com acesso total ao espaço de escritório da minha organização.

Os funcionários que recebem alta autonomia por sua organização, por definição, têm maior acesso à flexibilidade devido à falta de restrições geográficas impostas ao seu trabalho. Observe que isso não significa que todos os funcionários de alta autonomia optarão por exercer essa flexibilidade trabalhando em locais diferentes, mas simplesmente que poderiam se quisessem. O mesmo não pode ser dito para os funcionários que receberam um baixo grau de autonomia por parte de sua organização.

Desde a transição de trabalho remoto da pandemia, um arranjo de “autonomia média, flexibilidade média” ganhou mais força dentro das organizações. Isso também não é surpresa, pois é provável que seja visto como um compromisso justo entre a autonomia absoluta dos funcionários e os mandatos de escritório em tempo integral. Mas, como os dados estão mostrando, os funcionários querem flexibilidade por meio de autonomia e estão dispostos a procurar emprego em outro lugar se não lhes for dado. Assim sendo, maximizar a autonomia dos funcionários está se tornando menos um benefício no local de trabalho e mais um elemento necessário para se manter competitivo e relevante como organização.

Três etapas para permitir a autonomia no trabalho híbrido

Então, como os líderes de negócios e gerentes de equipe podem dar aos funcionários a autonomia necessária para serem tão flexíveis quanto eles precisam?

1. Estabeleça princípios, não políticas

Conforme declarado, estratégias híbridas contendo mandatos orientados por políticas sobre onde e quando trabalhar provavelmente serão rejeitadas pelos funcionários com base em sua restrição inerente à autonomia. É claro que, como nossa pesquisa mostra que 86% dos funcionários acham que diretrizes de trabalho cuidadosas são necessárias para um local de trabalho híbrido equitativo, as organizações ainda precisam criar um entendimento comum sobre como abordar o trabalho híbrido. Para isso, recomendamos estabelecer princípios em vez de políticas.

Em uma mudança de políticas para princípios, “no mínimo três dias no escritório por semana” pode se tornar “há valor inerente tanto no escritório físico quanto em locais remotos – encorajamos fortemente os funcionários a considerar quais locais melhor lhes permitem realizar determinadas tarefas com mais eficiência”. Isso define uma diretriz para as melhores práticas sem pisar nos pés de nenhum funcionário para quem um número mínimo de dias de apólice no escritório pode ser visto como restritivo ou totalmente impossível para eles se encaixarem no equilíbrio de suas vidas. Se comunicados corretamente, os princípios podem ser tão eficazes quanto as políticas, ao mesmo tempo em que criam espaço para explorar novas formas de trabalhar.

2. Invista em competência e relacionamento

A autodeterminação, como afirmado acima, é composta por três partes: autonomia, competência e parentesco. Esses três componentes estão altamente entrelaçados e todos devem estar presentes para que os humanos sejam motivados e cumpridos ao mais alto grau. Assim, para obter o benefício total da autonomia, tanto a competência quanto o relacionamento também devem receber a devida atenção e investimento.

Competência refere-se à capacidade de um indivíduo de concluir suas tarefas por meio do domínio de habilidades relevantes. Como tal, as organizações que investem no desenvolvimento de habilidades – não como uma recompensa extrínseca, mas como um facilitador da autonomia – melhorarão a capacidade de seus funcionários de trabalhar de forma autônoma. Para os gerentes, isso significa continuar investindo nas habilidades e competências de seus funcionários para que eles sejam capacitados e habilitados a possuir os resultados de seu trabalho e prosperar em um ambiente híbrido que requer um alto nível de autonomia.

A relação, por outro lado, refere-se ao nosso senso de pertencimento e coesão social com os outros. No trabalho híbrido, isso está sendo posto à prova. Nossa pesquisa mostra que, embora os funcionários concordem esmagadoramente que o híbrido é o caminho a seguir, muitos ainda têm preocupações relacionadas à comunicação e à diminuição dos laços sociais. Além disso, 52% dizem que prefeririam trabalhar em casa, mas estão preocupados que sua carreira sofra a longo prazo. Se deixados para demorar, esses problemas podem causar um revés na autonomia dos funcionários, corroendo os laços entre os funcionários e o propósito comum que todos eles compartilham. Para reacender esse senso de união, os líderes precisam se concentrar na construção de uma cultura organizacional virtual (mas não apenas virtual), na qual os funcionários tenham uma linha de visão clara de seu papel dentro da organização, independentemente de sua localização física.

3. Dê aos funcionários as ferramentas de que precisam para trabalhar de forma autônoma de qualquer lugar

As ferramentas de que precisávamos nos tempos industriais foram o que nos levou a um local físico de trabalho; inovações como o forno movido a carvão ou a prensa de impressão eram ferramentas estacionárias enormes operadas em uma fábrica ou fábrica. E à medida que o trabalho do conhecimento ganhou destaque, essa maneira de trabalhar centrada na localização foi herdada, junto com outras instituições, como a jornada de trabalho das nove às cinco.

Mas a tecnologia agora permitiu uma maior dissociação do trabalho do local e do tempo, um fenômeno forçado a ser o centro do palco pelo experimento cultural de massa da pandemia. Um local específico simplesmente não é mais um pré-requisito para trabalhar de forma eficaz ou construir uma cultura da empresa: o mais importante é obter as ferramentas e tecnologias certas e usá-las de forma eficaz.

É também assim que os funcionários veem isso. Descobrimos que, embora 71% da força de trabalho global agora veja o espaço físico do escritório simplesmente como uma comodidade social, em vez de uma forma obrigatória de trabalhar, 85% acham que ter confiança em sua tecnologia lhes permite se destacar no trabalho.

O hardware de que o trabalhador do conhecimento moderno precisa é praticamente a antítese do que os trabalhadores usavam nos tempos industriais; em vez de enorme e estático, agora deve ser flexível, sem fio e dinâmico. Agora, eles precisam de laptops para servir como a potência de suas operações de trabalho e, possivelmente, de um computador desktop no local que serve como espaço de trabalho mais comum. Além disso, periféricos sem fio – fone de ouvido, câmera de vídeo, teclado, mouse, etc. – que podem ser transferidos entre seus diferentes ambientes de trabalho ajudarão a garantir que eles possam permanecer conectados sem ficarem muito ancorados em qualquer local.

À medida que os líderes continuam a repensar suas necessidades imobiliárias e estratégias de trabalho híbridas, é imperativo que eles permitam que os funcionários com as ferramentas e tecnologias certas sejam eficazes, autônomos e conectados de qualquer lugar.

No final do dia, cabe a cada organização determinar qual abordagem faz mais sentido no contexto de sua cultura, indústria e propósito geral. Mas para as organizações cujos funcionários expressaram o desejo de maior flexibilidade, permitir a autonomia será mais crucial do que ditar um número necessário de dias no escritório. As organizações que dão aos funcionários a autonomia para escolher sua maneira ideal de trabalhar e apoiá-los com os princípios, treinamentos e ferramentas corretos resultarão em uma força de trabalho mais flexível, motivada e com melhor desempenho.


  • HR
    Holger Reisinger is SVP of Large Enterprise Solutions at Jabra.

  • DF
    Dane Fetterer is a Staff Researcher & Writer at Jabra.
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