Entrando em um mercado onde há pouca demanda por seu produto

Três estratégias que trabalharam em todo o mundo.
Entrando em um mercado onde há pouca demanda por seu produto
Entrando em um mercado onde há pouca demanda por seu produto

A maioria das empresas concentra seus esforços de expansão internacional em mercados com evidente demanda existente por seus produtos ou serviços. Mas através de uma série de mais de 100 entrevistas com executivos e organizações multinacionais, os autores descobriram que também é possível (e potencialmente bastante lucrativo) expandir para mercados globais sem sinais claros de demanda. Os autores descrevem três estratégias que ajudaram empresas em todo o mundo a se lançarem com sucesso nesses mercados: Comece com um pequeno investimento inicial, encontre maneiras criativas de apresentar aos clientes locais uma categoria de produto totalmente nova e gire o negócio para atender às necessidades locais. Embora entrar em uma nova região sem demanda existente seja arriscado, um pouco de paciência e criatividade pode ajudar as empresas a antecipar a concorrência e encontrar – ou criar – uma demanda substancial de longo prazo.


Quando se trata de escolher novos mercados para entrar, a aposta segura é focar em regiões com demanda visível e existente por seus produtos ou serviços. A Hyundai, por exemplo, só entrou na China quando a indústria automobilística chinesa já estava crescendo 20% ao ano. A Amazon esperou para se aventurar na Índia até que o setor de comércio eletrônico do país fosse crescendo a 35% por ano. E Uber lançou um serviço de moto-táxi na Indonésia depois que o sucesso dos rivais locais Gojek e Grab demonstrou a popularidade de serviços similares na região.

Claramente, essa estratégia pode ser eficaz. Mas também há uma desvantagem: quando o potencial de um mercado não é mais um segredo, a forte concorrência é inevitável. É por isso que algumas empresas optam por adotar uma abordagem diferente para a expansão internacional. Através de uma série de mais de 100 entrevistas aprofundadas com líderes em organizações multinacionais, descobrimos que, embora muitas empresas concentrem seus esforços em mercados com forte demanda existente, é de fato possível lançar com sucesso em um novo mercado que quase não tem demanda evidente – e se feito corretamente, essa pode ser uma abordagem altamente eficaz para contornar concorrência e estabelecer uma posição forte no mercado cedo.

Especificamente, identificamos três estratégias:

1. Comece pequeno

Sem evidências claras de forte potencial de mercado, as empresas devem fazer muitas suposições fundamentadas sobre como a demanda provavelmente mudará com o tempo. Por exemplo, uma mudança política ou inovação tecnológica pode sugerir que uma determinada economia ou setor provavelmente crescerá, tendências sociais podem indicar uma mudança iminente no comportamento do consumidor ou uma classe média crescente pode criar um novo interesse em certos produtos ou serviços. Dependendo do nível de confiança de uma organização nessas suposições, pode fazer sentido testar um mercado com um pequeno investimento inicial antes de assumir um compromisso maior. Dar pequenos passos torna possível validar um novo mercado, aprender sobre suas idiossincrasias e ajustar de acordo… sem ir à falência no processo.

Por exemplo, quando a marca italiana de luxo Zegna abriu sua primeira loja na China, o país parecia ser uma fonte improvável de crescimento. Na época, um terno Zegna custava três vezes o salário médio anual de um residente de Pequim, sugerindo que a demanda seria minúscula. No entanto, a empresa abriu algumas pequenas lojas, tornando-se a primeira empresa ocidental de artigos de luxo a se expandir para a China. Essas lojas operaram com prejuízo por cinco anos, mas como seu investimento inicial era pequeno, a Zegna podia arcar com as perdas. A empresa continuou pacientemente a experimentar e construir suas operações locais e base de talentos, até mesmo trazendo gerentes da Itália para treinar funcionários chineses que não tinham experiência com a distribuição desses tipos de produtos de luxo.

Essencialmente sem concorrentes, a Zegna conseguiu construir uma marca bem conhecida entre a elite chinesa. Ao mesmo tempo, o mercado chinês evoluiu constantemente. O rápido crescimento das classes alta e média gerou um aumento na demanda por roupas de luxo da Zegna, enquanto um relaxamento das restrições às empresas estrangeiras eliminou a exigência de parceria com distribuidores locais, aumentando ainda mais a capacidade da Zegna de lucrar com o mercado. Em resposta a essas mudanças no mercado, o interesse de outras marcas de luxo no mercado chinês cresceu, mas a Zegna teve uma grande vantagem devido à sua base de clientes estabelecida e funcionários bem treinados. Em 2010 – menos de 20 anos após a entrada da Zegna na China – era uma das cinco principais marcas de vestuário de luxo do país, respondendo por 50% de todas as vendas de roupas masculinas de luxo. Hoje, um terço da receita global da Zegna vem da China, em grande parte devido à sua entrada antecipada e medida no mercado.

Estratégias semelhantes têm sido eficazes em todo o mundo. Quando a empresa israelense Teva Pharmaceuticals se expandiu pela primeira vez para os EUA, o mercado americano de medicamentos foi dominado por medicamentos de marca. Havia uma demanda limitada por alternativas genéricas, especialmente não de uma pequena startup estrangeira como a Teva. No entanto, a empresa fez um pequeno movimento inicial: forneceu menos de 10% do capital inicial para formar uma joint venture 50/50 com um parceiro dos EUA, W.R. Grace, que estava interessado nas tecnologias e experiência da Teva. Esse investimento mínimo permitiu que a Teva ganhasse uma posição no mercado americano e rapidamente valeu a pena quando uma mudança nas regulamentações dos EUA facilitou o processo de aprovação de medicamentos genéricos e estimulou um boom de mercado. Os EUA são agora o maior mercado mundial de medicamentos genéricos, e a entrada antecipada da Teva ajudou a empresa a se tornar líder de mercado, apesar de seus recursos limitados.

2. Introduzir novas categorias de produtos

Embora muitas vezes seja mais fácil vender um produto se seus clientes já estiverem familiarizados com produtos semelhantes, há muito a ganhar se sua empresa conseguir apresentar às pessoas uma categoria totalmente nova de produtos. Isso significa primeiro entender o mercado local e, em seguida, desenvolver uma proposta de valor inovadora que ressoará com os clientes locais.

Por exemplo, quando a linha de cruzeiros italiana Costa Cruises entrou pela primeira vez no mercado chinês em 2006, a maioria dos turistas chineses nunca tinha ouvido falar de cruzeiros – os navios eram considerados apenas como um meio de transporte. Mas Costa identificou uma importante tendência de mercado: um interesse crescente entre as elites chinesas em qualquer coisa que parecesse nova, estrangeira e, em particular, europeia.

A empresa lançou apenas um pequeno navio de 1.000 pessoas em Xangai para testar o mercado (exemplificando a estratégia inicial pequena, também). Embora um navio relativamente pequeno possa não ter recebido muito alarde nos EUA ou na Europa, onde os viajantes estavam mais acostumados a cruzar, sua novidade e estranheza provocaram entusiasmo entre os clientes chineses. Costa ofereceu uma experiência de férias totalmente nova: quartos confortáveis, cozinha internacional, apresentações de ópera italiana, aulas de degustação de vinhos ministradas por sommeliers europeus. Foi um grande sucesso. Desde então, muitas outras empresas de cruzeiros entraram no mercado chinês, mas a entrada antecipada e a marca efetiva da Costa permitiram que ela mantivesse uma posição forte.

Claro, nem todo empreendimento será um sucesso imediato. Quando a distribuidora indonésia de alimentos Tolaram entrou pela primeira vez no mercado nigeriano com seu produto de macarrão instantâneo Indomie, a empresa inicialmente lutou para ganhar força. Muitos clientes na Nigéria nunca haviam comido ou visto macarrão e, portanto, a popularidade do produto na Ásia não se traduziu nesse novo mercado. Tolaram logo percebeu que, sem a demanda existente por macarrão, era necessária uma nova abordagem: a empresa concentrou seu marketing no baixo custo e nutrição da Indomie, que ressoou com uma base de clientes de baixa renda e interessada em alimentos saudáveis. Apesar de seu início difícil, Indomie agora se tornou um nome familiar na Nigéria, e é responsável por mais de 70% do mercado de macarrão instantâneo do país.

3. Pivot para atender à demanda existente

  Obviamente, nem todos os pioneiros se beneficiam de mudanças favoráveis no mercado ou de uma resposta calorosa a um novo tipo de produto. O LinkedIn, por exemplo, encontrou uma demanda escassa quando entrou pela primeira vez na China. A empresa inicialmente ofereceu o mesmo site de rede profissional que oferecia em outros países – mas apesar de seu sucesso em outros lugares, a maioria dos usuários chineses achou toda a ideia do site estranha e desagradável. Exibir perfis semelhantes a currículos em um site de mídia social deixava as pessoas desconfortáveis, e em uma cultura que enfatizava a construção de relacionamentos antes de fazer negócios, usar perfis públicos para facilitar os negócios por meio de laços fracos parecia desconhecido e inadequado. Ao mesmo tempo, as restrições regulatórias nas plataformas sociais tornaram cada vez mais desafiador a operação do LinkedIn.

Em resposta, o LinkedIn mudou o foco de suas operações na China da principal função social do site para seus recursos de recrutamento. Os clientes chineses estavam familiarizados com outros sites de busca de emprego, e a rede global do LinkedIn das principais empresas e recrutadores oferecia uma vantagem que os concorrentes não conseguiam igualar. O LinkedIn percebeu que estava muito melhor posicionado para atender a essa demanda existente do que criar uma nova demanda por seu produto principal entre os consumidores que estavam mornos no próprio conceito de uma rede social profissional. Então, no início deste ano, a empresa anunciado encerraria seu serviço social na China e, em vez disso, lançaria um novo site de solicitação de emprego.

Claro, só o tempo dirá se essa mudança valerá a pena. Mas, pelo menos no papel, parece se alinhar muito mais estreitamente com o cenário cultural e regulatório do mercado chinês, bem como com as maneiras pelas quais a base limitada de clientes do LinkedIn já estava usando o aplicativo. Se você está tendo problemas para conseguir que novos clientes se adaptem a você (mas o mercado ainda parece valer a pena perseguir), talvez seja melhor girar seus negócios para encontrá-los onde eles estão.

. . .

Entrar em um novo mercado sem demanda existente é arriscado. Esse risco dissuade muitas empresas globais, que preferem buscar mercados com maior certeza e maior chance de retornos imediatos. Mas com um pouco de paciência e criatividade, é possível se aventurar em um mercado inexplorado e encontrar – ou criar – uma demanda substancial e sustentável. Quer você mergulhe um dedo do pé com um pequeno investimento exploratório, aproveite os recursos exclusivos de sua marca para estabelecer uma categoria de produto totalmente nova ou dinamize seu próprio negócio para atender de forma mais eficaz às necessidades dos clientes locais, um mercado aparentemente sem demanda pode ter mais potencial do que aparenta.


  • LS
    Lele Sang is Global Fellow at the Wharton School of the University of Pennsylvania. She is co-author of the book Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy (Wharton School Press, 2021).

  • KU
    Karl Ulrich is CIBC Endowed Professor at the Wharton School of the University of Pennsylvania. His research is focused on innovation, entrepreneurship, and design. He is co-author with Lele Sang of Winning in China.
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