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Tres estrategias para ayudar a los líderes a obtener los consejos que realmente necesitan.
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Resumen:

Muitos líderes solicitam a ajuda de consultores internos e externos, e o retorno desse conselho depende de quem o está recebendo. O autor, atualmente consultor interno e ex-consultor externo, reflete sobre os diferentes retornos que os líderes obtêm pelo mesmo investimento. Alguns envolvem consultores em problemas interessantes e criam um senso de equipe e missão conjunta. Eles se beneficiam do melhor pensamento dos consultores, conselhos inovadores e trabalho árduo. No entanto, outros simplificam demais os problemas em questão ou subestimam o que é necessário para criar resultados e tratar os consultores como fornecedores transacionais. Esses líderes não apenas pagam o custo de uma oportunidade perdida, mas também correm o risco de não abordar os problemas que estão tentando resolver. O autor apresenta três maneiras de tirar o máximo proveito de seu envolvimento com consultores internos ou externos.


Dar conselhos profissionais é um grande negócio. O mercado global de consultoria de gestão vale US$160 bilhões e emprega quase um milhão de pessoas somente nos EUA. Mas qual é o retorno de todos esses conselhos? Isso depende muito de quem o está recebendo.

Os líderes mais eficazes com quem trabalhei mais de 20 anos em minhas funções anteriores como consultor externo e minha função atual como consultor de liderança interno são hábeis em receber conselhos de duas fontes principais. Internamente, eles solicitam insights de suas equipes, colegas e gerentes. Externamente, eles comissionam especialistas e consultores para fornecer orientação de liderança, muitas vezes na forma de consultoria ou coaching executivo. Os líderes menos eficazes com quem trabalhei não desenvolveram totalmente a habilidade de usar a ajuda desses consultores internos e externos.

Como consultor, muitas vezes refleti sobre os diferentes retornos que os líderes obtêm pelo mesmo investimento em nossos serviços. Alguns nos envolvem em problemas interessantes e criam um senso de equipe e missão conjunta. Eles se beneficiam do nosso melhor pensamento, conselhos inovadores e trabalho árduo. No entanto, outros simplificam demais os problemas em questão ou subestimam o que é necessário para criar resultados e nos tratar como fornecedores transacionais. Embora nosso trabalho nessas situações seja de alta qualidade, esses líderes não apenas pagam o custo de uma oportunidade perdida, mas também correm o risco de não abordar os problemas que buscam resolver.

Veja Sandra, a COO de uma grande empresa industrial, que procurou conselhos sobre como impulsionar a produtividade mudando algumas normas culturais arraigadas e inúteis. Ela estava entre os líderes mais exigentes com quem trabalhei, discutindo, debatendo e pressionando por mais a cada turno. No entanto, ela também trouxe um pensamento novo, não se afastando da complexidade do problema que estávamos resolvendo. Embora fôssemos os especialistas externos, foi ela quem introduziu alguns dos insights e ideias mais importantes, e ela convocou fóruns em toda a empresa para que obtivéssemos consenso sobre nossas recomendações e garantissemos uma implementação eficaz. O resultado não foi apenas o alcance das metas de produtividade de curto prazo, mas também um renovado senso de propósito e compromisso do grupo de liderança sênior para impulsionar mais ganhos por meio de uma cultura mais ágil.

Agora pegue Philippe, o gerente geral de uma divisão de uma grande empresa farmacêutica. Um médico por treinamento, ele tratava os problemas de negócios como fazia com doenças: ele faria um diagnóstico, decidiria sobre o remédio apropriado e, em seguida, procurava ajuda para executá-lo. A inovação havia desacelerado em seus negócios, devido, ele acreditava, à falta de franqueza na organização. Sua solução foi realizar workshops para melhorar as habilidades de fornecer feedback. Não houve investimento recente nessa área, e as oficinas faziam sentido. Mas, por si só, era uma solução simplista para um conjunto mais complexo de problemas. As pessoas sabiam o que fazer, mas não tinham confiança para fazê-lo.

Philippe não estava disposto a discutir o que isso poderia significar sobre sua própria liderança e manteve a confiança em sua própria avaliação. Ele temia que enfrentar a questão subjacente levasse a uma intervenção mais complexa e demorada. Embora os workshops tenham sido eficazes no que eles se propôs a fazer, eles não resolveram o problema. Como disse um membro da equipe frustrado, “Estamos atingindo o alvo, mas perdendo o ponto”.

A habilidade de usar a ajuda tem três componentes principais. Quando você se deparar com um problema e considerar solicitar a ajuda de um consultor, aqui está o que você precisa ter para tirar o máximo proveito do seu engajamento.

Avaliação situacional

Pergunte a si mesmo: Que tipo de ajuda fará a maior diferença?

Existem várias maneiras de categorizar problemas — do simples ao perverso — e executivos sábios considerarão cuidadosamente que tipo de problema eles enfrentam. Isso informará a natureza da ajuda de que você precisa. Por exemplo, talvez você precise de informações técnicas especializadas (ajuda para resolver o problema diretamente) ou consultoria de liderança (ajude a reunir os recursos de sua equipe para resolver o problema).

Os executivos cometem dois erros comuns nesta fase. Primeiro, a falta de tempo, curiosidade ou mesmo habilidade para entender adequadamente o problema em questão pode levar a problemas simplificados demais, como vimos com Philippe. Em segundo lugar, alguns líderes contam com um pequeno número de consultores confiáveis. Isso pode dar errado quando os problemas são definidos pelas lentes dos pontos fortes desses consultores. Como diz o velho ditado, “Se a única ferramenta que você tem é um martelo, você tratará todos os seus problemas como um prego”. Vi líderes definirem problemas operacionais em termos de, digamos, comunicações ou estratégia, porque esses são os domínios de especialização de seus consultores mais próximos.

Uma mentalidade humilde

Sandra era uma líder curiosa. Para pegar emprestada uma frase de Karl Weick, ela argumentou como se estivesse certa e ouviu como se estivesse errada. Parece óbvio, mas usar bem a ajuda requer vontade de ser ajudou. Isso é difícil de conseguir se você não estiver aberto ao aprendizado. A insistência de Philippe na precisão da definição do problema fez com que ele negasse a si mesmo o benefício de uma gama mais ampla de insights e soluções.

Costumo treinar executivos sobre a distinção entre ser certo e sendo eficaz. Como muitos líderes, Philippe gostava de estar certo. É preciso confiança para dizer “não sei” ou “posso estar errado”. Aqueles com poder são propensos a excesso de confiança, e os líderes podem se sentir vulneráveis ao pedir ajuda. Na verdade, é um sinal de força conhecer suas limitações e agir de acordo — com humildade. É um caminho mais seguro para a eficácia e os resultados.

Habilidades interpessoais

O termo “aliança terapêutica” é usado em aconselhamento e psicoterapia para descrever a colaboração do terapeuta e do cliente para realizar um trabalho importante em parceria um com o outro. Essa noção também se aplica aos executivos e seus conselheiros.

Executivos qualificados se juntarão àqueles de quem eles solicitaram ajuda para gerar resultados juntos. As expectativas de Sandra eram que ela iria co-proprietário a resolução do problema com os consultores. Ela adotou uma mentalidade de responsabilidade. A deficiência de Philippe foi que ele terceirizou a solução de um problema espinhoso para pessoas de fora — eles sozinhos seria o dono da resolução do problema. No entanto, sua capacidade de impulsionar mudanças por conta própria era limitada.

Com base na terminologia da análise transacional, um tipo de psicoterapia, a abordagem de Sandra para trabalhar com a equipe de assessoria era “adulto-adulto” – ou seja, uma relação de respeito mútuo. O de Philippe era “pai-filho”, onde um lado trata o outro como se fosse de status superior ou inferior.

Domínio e autossuficiência são atributos importantes para o desempenho e, muitas vezes, contribuintes importantes para o sucesso de um líder. Como qualquer força, no entanto, eles podem ser usados em excesso.

Usar a ajuda de outras pessoas é uma habilidade de liderança fundamental, pois nenhum líder, especialmente em tempos exigentes e voláteis, pode fazê-lo sozinho. Os líderes que se destacam nessa área aceleram seu próprio crescimento e os resultados das organizações que lideram.


  • JF
    James Fulton is the chief learning officer and global head of talent at financial services firm Goldman Sachs. Earlier in his career he was a partner at an organizational consulting firm.
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