Conecte-se com empatia, mas lidere com compaixão

A distinção é significativa.
Conecte-se com empatia
Conecte-se com empatia

Nos últimos dois anos, os líderes têm suportado um grande fardo emocional: ajudar as equipes a se recuperarem do luto e da perda da pandemia, impulsionando o declínio da saúde mental de seus funcionários e sendo sensíveis às ansiedades das pessoas. A empatia que isso exige é importante para uma boa liderança, mas muita empatia pode sobrecarregá-lo e levar a um esgotamento e a más decisões. Isso pode ser evitado indo além da empatia para a experiência edificante da compaixão. “Simpatia”, “empatia” e “compaixão” são frequentemente usados de forma intercambiável, mas enquanto simpatia e empatia são emoções sentidas por e com outras pessoas, a compaixão vai além da mera emoção para incluir a intenção ativa de ajudar os outros. Os autores oferecem seis estratégias para liderar com compaixão: dar um passo mental e emocional; perguntar “Do que você precisa?” ; lembre-se do poder da não ação; treine a pessoa em vez de fazer algo por ela; pratique o autocuidado.


Por quase dois anos, os líderes foram colocados no papel de Conselheiro Chefe, ajudando as equipes a se recuperarem do luto e da perda da pandemia, impulsionando o declínio da saúde mental de seus funcionários, sendo sensíveis às ansiedades das pessoas e muitas vezes compartilhando publicamente suas próprias vulnerabilidades ao longo do caminho. Em resumo, eles estão carregando um grande fardo emocional.

Claro, esse tipo de empatia é importante para uma boa liderança. Mas muito disso pode ser um problema, sobrecarregando você. Então, quando dizemos aos líderes que, na verdade, eles não precisam assumir as dificuldades das pessoas que lideram para si mesmos, esse é um fardo enorme tirado de seus ombros.

Em vez de carregar esse fardo da empatia, você pode aprender a experimentar a experiência elevada da compaixão. Essa é uma grande mudança na forma como os líderes se envolvem com suas equipes, uma mudança que beneficia muito todos os lados. Começa com a compreensão da diferença entre empatia e compaixão.

Empatia e compaixão: qual é a diferença?

Vamos começar com algumas definições. As palavras “empatia” e “compaixão”, bem como “simpatia”, às vezes são usadas de forma intercambiável. Todos eles representam traços positivos e altruístas, mas não se referem exatamente à mesma experiência. É útil considerar as duas qualidades distintas da compaixão: entender o que o outro está sentindo e a disposição de agir para aliviar o sofrimento do outro. A imagem a seguir distingue visualmente a compaixão das experiências semelhantes de empatia, simpatia e piedade.

No canto inferior esquerdo, temos pena. Quando sentimos pena, temos pouca disposição para agir e pouca compreensão da experiência de outra pessoa. Simplesmente sentimos pena deles. Subindo o gráfico para a direita, experimentamos simpatia. Há um pequeno aumento em nossa disposição de ajudar e em nossa compreensão do outro. Sentimos pelo a outra pessoa.

Subindo mais um nível, chegamos à empatia. Com empatia, temos uma compreensão próxima e visceral da experiência da outra pessoa. Sentimos com a pessoa. Nós literalmente assumimos as emoções da outra pessoa e tornamos esses sentimentos nossos. Embora seja uma coisa nobre de se fazer, não ajuda necessariamente a outra pessoa, exceto por possivelmente fazê-la se sentir menos solitária em sua experiência.

Finalmente, no canto superior direito, temos um bom entendimento do que a outra pessoa está experimentando e vontade de agir. Nossa compreensão da experiência da outra pessoa é maior do que com empatia porque puxamos nossa consciência emocional, bem como compreensão racional. A compaixão ocorre quando nos afastamos da empatia e nos perguntamos o que podemos fazer para apoiar a pessoa que está sofrendo. Dessa forma, a compaixão é uma intenção versus uma emoção.

Por que isso importa?

Paul Polman, ex-CEO da Unilever, coloca desta forma: “Se eu liderasse com empatia, nunca seria capaz de tomar uma única decisão. Por quê? Porque com empatia, espelho as emoções dos outros, o que torna impossível considerar o bem maior”.

Paul está certo. Mesmo com seus muitos benefícios, a empatia pode ser um péssimo guia para os líderes.

A empatia geralmente nos ajuda a fazer o que é certo, mas às vezes também nos motiva a fazer o que está errado. Pesquisa de Paul Bloom, professor de ciência cognitiva e psicologia na Universidade de Yale e autor de Contra a empatia, descobriu que a empatia pode distorcer nosso julgamento. Em seu estudo, dois grupos de pessoas ouviram a gravação de um menino com doença terminal descrevendo sua dor. Foi solicitado a um grupo que se identificasse com o menino e sentisse por ele. O outro grupo foi instruído a ouvir objetivamente e não se envolver emocionalmente. Depois de ouvir a gravação, perguntou-se a cada pessoa se colocaria o menino em uma lista de tratamento priorizada gerenciada por médicos. No grupo emocional, três quartos dos participantes decidiram colocá-lo na lista contra a opinião dos profissionais médicos, potencialmente colocando indivíduos mais doentes em risco. No grupo objetivo, apenas um terço dos participantes fez a mesma recomendação.

Como líderes, a empatia pode obscurecer nosso julgamento, incentivar preconceitos e nos tornar menos eficazes na tomada de decisões sábias. No entanto, isso não deve ser completamente evitado. Um líder sem empatia é como um motor sem uma vela de ignição – ele simplesmente não engata. A empatia é essencial para a conexão e, então, podemos aproveitar a centelha para liderar com compaixão.

E aqui está o desafio para a maioria dos líderes: tendemos a ficar presos por nossa empatia, tornando-nos incapazes de mudar para a compaixão.

Evitando a armadilha da empatia—  e liderando com compaixão

Superar um sequestro empático é uma habilidade crítica para qualquer líder. Ao dominar essa habilidade, você deve se lembrar que se afastar da empatia não o torna menos humano ou menos gentil. Em vez disso, torna você mais capaz de apoiar as pessoas em momentos difíceis. Aqui estão seis estratégias-chave para usar a empatia como um catalisador para liderar com mais compaixão.

Dê um passo mental e emocional para longe.

Para evitar ser pego em um sequestro empático quando você está com alguém que está sofrendo, tente dar um passo mental e emocional para longe. Saia do espaço emocional para ter uma perspectiva mais clara da situação e da pessoa. Somente com essa perspectiva você poderá ajudar. Ao criar essa distância emocional, você pode sentir que está sendo cruel. Mas lembre-se de que você não está se afastando da pessoa. Em vez disso, você está se afastando do problema para ajudar a resolvê-lo.

Pergunte o que eles precisam.

Quando você faz a pergunta simples “O que você precisa?” você iniciou uma solução para o problema dando à pessoa a oportunidade de refletir sobre o que pode ser necessário. Isso o informará melhor sobre como você pode ajudar. E para a pessoa que sofre, o primeiro passo para ser ajudado é sentir-se ouvido e visto.

Lembre-se do poder da não ação.

Os líderes geralmente são bons em fazer as coisas. Mas quando se trata de pessoas que enfrentam desafios, é importante lembrar que, em muitos casos, as pessoas não precisam de suas soluções; elas precisam do seu ouvido e da sua presença atenciosa. Muitos problemas só precisam ser ouvidos e reconhecidos. Dessa forma, tomar “não-ação” muitas vezes pode ser o meio mais poderoso de ajudar.

Treine a pessoa para que ela possa encontrar sua própria solução.

Liderança não é resolver problemas para as pessoas. É sobre crescer e desenvolver pessoas, para que elas tenham o poder de resolver seus próprios problemas. Evite tirar essa oportunidade de aprendizado de vida das pessoas resolvendo seus problemas diretamente. Em vez disso, treine-os e oriente-os. Mostre a eles um caminho para encontrar suas próprias respostas.

Pratique autocuidado

Mostre autocompaixão praticando autocuidado autêntico. Há um custo para gerenciar os próprios sentimentos para gerenciar melhor os outros. Muitas vezes chamada de trabalho emocional, a tarefa de absorver, refletir e redirecionar os sentimentos de outras pessoas pode ser avassaladora. Por causa disso, nós, como líderes, devemos praticar o autocuidado: fazer pausas, dormir e comer bem, cultivar relacionamentos significativos e praticar a atenção plena. Precisamos encontrar maneiras de nos mantermos resilientes, fundamentados e em sintonia com nós mesmos. Quando aparecemos no local de trabalho com essas qualidades, as pessoas podem se apoiar em nós e encontrar consolo e conforto em nosso bem-estar.

Este artigo foi adaptado de  Liderança compassiva: Como fazer coisas difíceis de uma forma humana por Rasmus Hougaard e Jacqueline Carter (Harvard Business Review Press 2022).


  • Rasmus Hougaard is the founder and CEO of Potential Project, a global leadership, organizational development and research firm serving Microsoft, Accenture, Cisco and hundreds of other organizations. He is coauthor, with Jacqueline Carter, of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way and  The Mind of the Leader: How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results.

  • Jacqueline Carter is a partner and the North American Director of Potential Project. She is the coauthor, with Rasmus Hougaard, of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way and The Mind of the Leader – How to Lead Yourself, Your People, and Your Organization for Extraordinary Results.  

  • Marissa Afton is an organizational psychologist and a Partner and the head of Global Accounts at Potential Project. She is a contributing coauthor of Compassionate Leadership: How to Do Hard Things in a Human Way by Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter.
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