Como um sistema de saúde dos EUA usa huddles de 15 minutos para manter 23 hospitais alinhados

Intermorriders Healthcare detém mais de 2.500 afiadas todas as manhãs.
Como um sistema de saúde dos EUA usa huddles de 15 minutos para manter 23 hospitais alinhados
Como um sistema de saúde dos EUA usa huddles de 15 minutos para manter 23 hospitais alinhados

Um desafio central da gestão é garantir que as prioridades, estratégias e métricas da organização sejam consistentemente adotadas e que quaisquer impedimentos sejam identificados e abordados rapidamente. Na Intermountain Healthcare, com sede em Salt Lake City, garantir o alinhamento de todas essas coisas para fornecer cuidados extraordinários requer um foco constante em seus 23 hospitais, 170 clínicas e plano de seguro de saúde de 850.000 membros. Para isso, implementou um modelo de amontoados diários em larga escala. Neste artigo, o CEO da Intermountain compartilha os insights obtidos a partir do primeiro ano completo de operação do modelo que as organizações em saúde e muitas outras indústrias acharão úteis.

TEXTO DA LEGENDA aqui/Getty Images

Um desafio central da gestão é garantir que as prioridades, estratégias e métricas da organização sejam consistentemente adotadas e que quaisquer impedimentos sejam identificados e abordados rapidamente. Na cidade de Salt Lake Intermountain Healthcare, garantir o alinhamento de todas essas coisas para fornecer cuidados extraordinários requer um foco constante em nossos 23 hospitais, 170 clínicas e plano de seguro de saúde de 850.000 membros. Para isso, implementamos um modelo de amontoações diárias em larga escala. Neste artigo, gostaria de compartilhar os insights que obtivemos do primeiro ano completo de operação do modelo, que esperamos que as organizações em saúde e muitos outros setores achem úteis.

O modelo tem sido usado em outras indústrias e tem paralelos com a abordagem “equipes de equipes” no método ágil de operação que se tornou tão popular. Mas a escala na Intermountain Healthcare, onde ocorrem mais de 2.500 amontoados todas as manhãs, torna-o especialmente iluminador e instrutivo.

Na Intermountain, o amontoado de 15 minutos é a chave. Ele permite que o conhecimento de atividades de toda a organização nas 24 horas anteriores se suba para a liderança executiva — Nível VI em nosso modelo — e seja abordado.

Usar esses 15 minutos efetivamente requer estrutura: Cada grupo tem um líder; os participantes são designados, assim como o gravador dos dados; o grupo está agendado; e as categorias de informações relatadas são capturadas em um gráfico preparado. Temos quatro fundamentos de cuidados extraordinários que são abordados em nossos amontoados diários: segurança, qualidade, acesso e administração de recursos para que eles sejam usados para fornecer o melhor atendimento possível. Nesses fundamentos, oito tópicos principais são relatados todos os dias. Eles incluem possíveis eventos de segurança sérios que poderiam ter prejudicado um paciente, ferimentos de cuidador e relatados tempos de inatividade (de equipamentos, elevadores, sistemas ou processos, por exemplo).

As informações que aumentam se enquadram em duas categorias:

  • Problemas que não podem ser resolvidos em um determinado nível
  • Métricas que são relatadas diariamente, como “unidades na capacidade”.

As informações que fluem de volta para baixo incluem relatórios de acompanhamento sobre itens de ação anteriores.

Todas as ações que surgem, incluindo as do Nível VI, são rastreadas, e o resultado é comunicado de volta por todos os níveis, para que os participantes saibam o que aconteceu e entendam o valor de sua contribuição. Após cada grupo de Nível VI, por exemplo, o gravador envia um e-mail para a pessoa que possui cada ação e segue para garantir que os resultados resultantes sejam comunicados. Um item não é removido do registro de ação até que o acompanhamento seja concluído e transmitido. Curiosamente, apesar do número de amontoados, o número de itens de ação nunca sobrecarregou o sistema.

A partir das 8h45, equipes de atendimento e gerentes de nossos hospitais e clínicas se reúnem em mais de 1.500 amontoados de Nível I. Às 9h, seus relatórios são considerados em cerca de 170 amontoados de Nível II, consistindo principalmente de diretores de hospitais e clínicas. Por volta das 9h15, os relatórios desses diretores são considerados em amontoados de Nível III por administradores hospitalares e grupos de clínicas geográficas. Seus achados e necessidades são, por sua vez, considerados 15 minutos depois em amontoados de nível IV de grupos hospitalares de afinidade, como hospitais de trauma, hospitais rurais, cuidados domiciliários e o Grupo Médico. Seus relatórios aumentam ainda mais para o Nível V, consistindo de grandes áreas organizacionais, como todos os hospitais e cuidados comunitários. Até as 10 da manhã, informações vitais subiram para a liderança executiva, que inclui o CEO e seus relatórios diretos, além de outros executivos funcionais designados.

Todo o processo, que envolveu 652.080 amontoados no primeiro ano, é monitorado pela Equipe de Melhoria Contínua da Intermountain Healthcare, e as categorias de informações coletadas são revisadas trimestralmente. A Equipe de Melhoria Contínua consiste em cerca de 50 cuidadores que estão espalhados geograficamente pelo sistema. Os membros da equipe têm experiência variada, desde engenheiros industriais a enfermeiros e médicos, e um médico é responsável pela equipe. Seu foco é baseado em cultura, não baseado em projetos, já que acreditamos que mudanças e melhorias reais vêm de uma cultura de melhoria contínua alinhada com a estratégia e um sistema de gerenciamento diário.

Em todos os níveis, as necessidades que podem ser atendidas nesse nível são resolvidas, enquanto as restantes, juntamente com a acumulação de dados, aumentam. O processo fornece três qualidades fundamentais — clareza, alinhamento e prestação de contas — tanto para pacientes quanto para cuidadores.

O relatório permite que a liderança executiva saiba exatamente o que está acontecendo e desbloqueia a sabedoria da linha de frente. Ele garante o alinhamento de metas, recursos e pessoas. Ele empurra a responsabilidade e a responsabilidade para a linha de frente e permite que a liderança executiva intervenha para remover barreiras e liberar recursos. Ele se conecta à estratégia geral e às metas de desempenho da organização.

Ao longo do primeiro ano de operação deste modelo, que começou na íntegra em abril de 2017, a gama e a amplitude de questões abordadas foram extensas. Somente no nível de Nível VI, 365 problemas exclusivos foram resolvidos, resultando em 22 alertas de segurança de todo o sistema para nossos cuidadores, consciência organizacional de 15 escassez farmacêutica e de suprimentos, comunicação rápida para possíveis alternativas formulárias quando os suprimentos se tornam limitados e melhor facilitação do paciente transferências dentro do sistema. Também reconhecemos e fechamos lacunas no treinamento de novos equipamentos, peças de reposição, novos produtos e manuais instrucionais, permitindo que o sistema implemente treinamento rápido para nossos cuidadores.

Um exemplo de um sucesso importante dos amontoados de escalada é a capacidade de identificar potenciais exposições a doenças infecciosas e se mover rapidamente para evitar a propagação de doenças como coqueluche, hepatite e varíola. No início deste ano, por exemplo, ocorreu um surto de hepatite b. em toda a comunidade. Nossas clínicas relataram o desenvolvimento precoce da doença em amontoados. Isso permitiu à Intermountain preparar orientações para todas as clínicas e garantir que os níveis de pessoal fossem apropriados e que as doses aumentadas de medicamentos necessários estivessem disponíveis.

Outro exemplo é como os amontoados nos permitiram rastrear melhor as lesões do cuidador e os problemas de segurança do paciente. Esses sucessos são vitais dentro de um sistema de saúde dedicado à segurança e bem-estar de nossos pacientes e cuidadores.

No lado dos negócios, o processo de escalonamento proporcionou maior visibilidade das operações. Por exemplo, conseguimos acompanhar o aumento das horas prolongadas de acesso (além de segunda a sexta-feira; das 8h às 17h) para nossas clínicas do Grupo Médico, incluindo acesso por telefone e disponibilidade de consultas, de 49% para 90% das clínicas. Identificamos oportunidades para melhorar os procedimentos de pessoal e reduzir a interrupção dos serviços. Em nível nacional, conseguimos trabalhar com dois grandes fornecedores para melhorar seus processos de envio internacional de peças de reposição para equipamentos de imagem, beneficiando não apenas nossa organização, mas também muitos outros clientes dessas empresas.

Aqui estão algumas lições que aprendemos sobre como fazer a abordagem dos huddles funcionar.

É importante focar nas tendências e adicionar e resolver continuamente os problemas que estão sendo rastreados . A cada trimestre analisamos o que aumentou e o alinhamos com as principais métricas de desempenho. Muitas vezes vemos diferenças trimestrais significativas — tanto porque surgem novas necessidades quanto porque os esforços anteriores melhoraram as métricas. Analisamos as tendências e como abordá-las, o que pode exigir a adição de coisas novas a serem rastreadas. Em outubro, por exemplo, adicionamos um novo tópico: erros na criação de imagens, para que possamos entender melhor quaisquer erros e como eles ocorrem. Ao analisar as tendências, refinamos ainda mais as métricas mais vitais para a liderança executiva. Também implementamos uma série de relatórios semanais nas principais áreas do sistema.

A prestação de contas é vital para a eficiência do processo. Cada ação executada é rastreada, um período de tempo atribuído e a resolução resultante reportada de volta pelos níveis. Essa prestação de contas demonstra o valor do processo para todos os participantes. Ele revela resultados rápidos. Isso mostra que a liderança executiva está engajada diariamente em responder às necessidades da linha de frente. Talvez o mais importante, ressalta, em termos práticos diários, o compromisso da organização com a melhoria contínua, fornecendo um lembrete constante e evidência tangível de que o compromisso é real e contínuo no mais alto nível de gestão.

Todo o processo — de cima para baixo — deve estar vinculado à estratégia geral da organização e às metas de desempenho. É por isso que os quatro fundamentos da Intermountain Healthcare sobre cuidados extraordinários e oito tópicos principais são abordados nos amontoados de todos os dias. Os oito tópicos são então rastreados constantemente e atrelados a metas organizacionais específicas.

A melhoria contínua é uma busca constante. Os amontoados de escalada oferecem um enorme potencial e resultados marcantes nessa busca — tanto nos cuidados de saúde quanto em outros países.



  • Marc Harrison, MD, is president and CEO of Salt Lake City-based Intermountain Healthcare.
  • HBR.org

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