Como os investidores de impacto podem se preparar para a próxima crise

Para reagir rapidamente, crie os sistemas corretos agora.
Como os investidores de impacto podem se preparar para a próxima crise
Como os investidores de impacto podem se preparar para a próxima crise

Enquanto os investidores lutavam para responder à crise da Covid no início de 2020, inúmeras empresas de impacto tiveram que esperar seis ou mais meses por fundos, porque os investidores estavam usando esse tempo precioso para estabelecer procedimentos, protocolos e critérios de emergência à medida que a pandemia estava acontecendo. Porque eles estavam despreparados, muitos dos investidores de impacto que reconheceram a necessidade de financiamento de emergência tropeçaram em realmente responder. O financiamento de emergência requer critérios diferentes, due diligence e até teses de investimento, e a configuração desses sistemas leva tempo. Veja o impacto que os investidores precisam fazer para responder de forma diferente às crises futuras.


No início de 2020, a Rising Academies, uma das empresas de educação que mais cresce na África, enfrentou uma dupla crise. A empresa estava prestes a se expandir para Gana quando um atraso inesperado de curto prazo de seu patrocinador principal ameaçou o negócio. Logo depois, os bloqueios da Covid-19 jogaram todo o setor educacional no caos. Para manter o impacto — e os negócios — no caminho certo, a Rising Academies precisava de financiamento emergencial — rapidamente.

A Rising Academies está longe de estar sozinha. Durante os primeiros seis meses da pandemia, a demanda por subsídios e empréstimos de emergência da minha organização, Open Road Alliance, cresceu mais de 1000%, mas ainda representou apenas uma fração da necessidade global. Em quase uma década de trabalho com financiamento de emergência, nunca vi tantas organizações enfrentando uma série de ameaças: fluxos de receita devastados, investimentos prometidos atrasados e capacidade estressada, mesmo quando a demanda por muitos serviços disparou. Um número incrível de empresas precisou de dinheiro. Rápido.

À medida que os investidores lutavam para responder no início de 2020, inúmeras empresas com impacto inicial tiveram que esperar seis meses ou mais por fundos porque os investidores estavam usando esse tempo precioso para estabelecer procedimentos, protocolos e critérios de emergência à medida que a pandemia estava acontecendo. Um fundo de alívio multimilionário que foi lançado na primavera de 2020 não fez seu primeiro investimento de “alívio” até mais de um ano depois.

Porque eles estavam despreparados, muitos dos investidores de impacto que reconheceram a necessidade de financiamento de emergência tropeçaram em realmente responder. Eles aprenderam, talvez, o que nós da Open Road aprendemos nos últimos 10 anos, trabalhando com mais de 300 empresas: que o financiamento de emergência requer diferentes critérios, teses de investimento e due diligence. Além disso, a configuração desses sistemas leva tempo. Se essas estruturas de financiamento de emergência já estivessem em vigor, a resposta teria sido mais rápida, a tomada de decisões mais eficiente e os danos financeiros causados pela Covid diminuíram. Veja o impacto que os investidores precisam fazer para responder de forma diferente às crises futuras.

Identifique restrições estruturais e áreas de flexibilidade.

O investimento de impacto inclui uma ampla variedade de estruturas jurídicas com habilidades e restrições relacionadas. A auto-classificação em uma dessas três categorias antecipadamente pode economizar tempo em uma crise, apontando você para longe de estratégias de emergência que, em última análise, não são iniciais.

Muito flexível

Esses investidores são limitados apenas por suas próprias escolhas. Eles têm acesso a vários veículos ou entidades legais, o que lhes permite alterar seus critérios, termos ou até produtos de investimento. Por exemplo, um investidor de impacto individual que faz investimentos em ações até o momento pode optar por buscar dívidas, concessões ou uma garantia, com restrições mínimas.

Flexibilidade limitada

São investidores institucionais e outras organizações cujos documentos operacionais podem limitar o tipo de investimentos, setor ou outros termos de investimento. Esses investidores vão querer procurar opções dentro de sua estrutura existente. Por exemplo, um fundo de ações não pode de repente começar a fazer empréstimos. No entanto, sua estrutura pode oferecer flexibilidade para acelerar cronogramas de due diligence, atrasar preços oferecendo notas conversíveis ou fornecer suporte técnico não financeiro.

Significativamente restrito

Os investidores de impacto neste grupo não podem mudar suas estratégias de investimento e enfrentam restrições significativas devido às suas estruturas legais e fiscais. Isso inclui organizações como fundos de pensão com responsabilidades fiduciárias estritas. Nesses casos, a preparação para emergências pode não envolver o lançamento de uma resposta interna direta, mas sim identificar atores terceirizados que se especializam em financiamento de emergência e podem servir como terceirizados para flexibilidade.

Desenvolva um sistema para fazer a triagem de solicitações de forma rápida, eficiente e contínua.

As emergências não esperam por prazos, e as organizações em crise não podem esperar pela reunião do conselho em três meses. Isso significa que, para ser eficaz, você precisa saber como tomar decisões rápidas. Isso pode significar a criação de um comitê de investimentos menor com autoridade para aprovar investimentos de emergência ou dar autoridade semelhante à equipe sênior. É fundamental fazer isso antes da crise para que você não gaste um tempo precioso tentando encurralar seu conselho ou seu comitê de investimentos para que as aprovações necessárias mudem ou criem protocolos no momento.

Concentre-se nos fluxos de caixa futuros e aceite a ambiguidade.

Ao lidar com uma crise criada externamente (como a Covid), é mais importante analisar os fluxos de caixa projetados do que as demonstrações financeiras auditadas anteriores; você deseja se concentrar se a empresa pode sobreviver em vez de se preocupar com o que deu errado.

No Open Road, uma das estruturas que usamos para avaliar esse risco rapidamente é o conceito de “uma ponte para algum lugar”. Ao analisar a situação de uma empresa, pergunte se o financiamento de emergência construiria uma ponte para futuros fluxos de caixa identificados ou se está simplesmente estendendo a pista para dar tempo à empresa para descobrir algo. Embora você possa estar disposto a investir neste último, construir uma ponte para talvez lugar nenhum é uma proposta muito mais arriscada.

Finalmente, embora a mentalidade padrão do investidor esteja focada em documentação validada externamente, em tempos de crise, ligações telefônicas, planilhas compartilhadas e conversas em tempo real podem fornecer informações suficientes para tomar uma decisão sobre a posição de caixa de uma empresa e ajudar a priorizar quem é mais necessitado.

Escolha o que você está disposto a perder.

Em crises de grande escala, como a Covid, a necessidade geralmente supera a oferta. Isso significa que aqueles que estão na posição privilegiada de fornecer financiamento de emergência têm que assumir a responsabilidade de identificar claramente – e comunicar de forma transparente – quem ou o que não salvarão.

Preparar esses critérios de financiamento de emergência antes que uma crise chegue não é apenas a melhor maneira de garantir que você realmente estará fazendo o que pretende fazer, mas é fundamental para garantir que as decisões que você está tomando sob pressão atendam aos seus padrões de DE&I e seus valores.

Como investidores de impacto, é fundamental pesar o custo de oportunidade da perda de impacto. Por exemplo, durante a Covid, apoiar uma clínica de saúde marginalmente lucrativa era indiscutivelmente mais importante do que garantir que uma empresa de reciclagem eletrônica não dispensasse sua equipe. Da mesma forma, apoiar um negócio menos lucrativo em seu portfólio pode ser mais impactante porque as empresas mais fortes em seu portfólio provavelmente conseguirão sobreviver por conta própria. Idealmente, um investidor pode apoiar ambos, mas esse resultado nem sempre é realista. Em última análise, a resiliência não é apenas sobre superar uma crise hoje, é sobre preservar o impacto para o futuro.

Avançar

Em um mundo pós-COVID, a resiliência é o novo ROI. Aqueles que não adaptarem suas práticas antes da próxima emergência serão deixados para trás. Aqueles que seguirem os passos acima para estarem preparados para responder colherão os frutos.

No caso da Rising Academies, um empréstimo da Open Road permitiu-lhes fechar o negócio com a Omega Schools e, em seguida, iterar rapidamente uma solução de ensino à distância de poucos recursos que eles escalaram para 25 países e 12 milhões de crianças através de 35 parceiros, tudo no período de 150 dias. Como empresa, eles estão mais fortes do que nunca.


  • MW
    Maya Winkelstein is the CEO of Open Road Alliance, an impact investing fund and the market leader in social sector bridge loans. In her role, she is responsible for the organization’s overall strategy and management of the global Open Road Alliance team.