Como a fenda entre vendas e marketing prejudica os representantes

O quarto artigo em uma série de quatro artigos. Leia as primeiras, segundas e terceiras entradas. Não é segredo que os executivos de vendas e marketing nem sempre vêem olho no olho. Em uma pesquisa recente do Conselho Executivo Corporativo, os principais termos dos executivos de vendas para seus colegas de marketing incluíram “empurradores de papel”, “Acadêmico”, e talvez o pior de tudo, “irrelevante”. No […]
Os novos líderes do século XXI
Os novos líderes do século XXI

O quarto artigo de uma série de quatro artigos. Leia o primeiro, segundo, e terceiro entradas.

Não é segredo que os executivos de vendas e marketing nem sempre veem olho no olho.

Em uma pesquisa recente do Conselho Executivo Corporativo, os principais termos dos executivos de vendas para seus colegas de marketing incluíam “empurradores de papel”, “acadêmicos” e, talvez, o pior de tudo, “irrelevante”. Por outro lado, os executivos de marketing chamaram seus colegas de vendas como “mentais simples”, “cowboys” e “incompetentes”. SurPREENDENTEMENTE, em várias centenas de respostas de vendas e marketing, 87% totais foram negativos.

A gerência há muito tempo exige vendas e marketing para enterrar o machado, mas os pedidos muitas vezes carecem de urgência e geralmente são atendidos com indiferença. Isso deve mudar. No atual ambiente de vendas historicamente difícil, a fenda entre vendas e marketing prejudica seriamente até mesmo os representantes com melhor desempenho. Em posts anteriores ( aqui, aqui, e aqui), descrevemos um tipo de representante de vendas talentoso que chamamos Desafios. Os desafiantes se destacam criando tensão construtiva com os clientes por meio de insights competitivos únicos e surpreendentes. No entanto, todos, exceto os melhores Challengers, lutarão para obter e empacotar esses insights, a menos que tenham suporte organizacional – especialmente do marketing.

No entanto, grande parte do marketing de suporte de vendas fornece fica aquém porque está focado em ensinar os clientes sobre os negócios do fornecedor, não o cliente. Pior, a função responsável mais do que qualquer outra por diferenciar sua solução no mercado geralmente produz ferramentas de garantia e vendas que parecem e soa exatamente como todos os outros. Onde está o ensino nisso?

Não tome nossa palavra para isso. Em um estudo recente, o especialista em relações públicas Adam Sherk analisou os termos mais frequentes nas comunicações da empresa, e os resultados foram abertura dos olhos. Aqui estão os dez melhores: Líder, líder, melhor, superior, único, solução, maior, inovador e inovador.

Soa familiar? A maioria dos materiais de marketing das empresas faz reivindicações genéricas como “um líder do setor com décadas de experiência ajudando clientes globais a alcançar objetivos de negócios por meio de soluções exclusivas e valor intransigente”. Blá, blá, blá. Quando os clientes ouvem essas mensagens comoditizadas com frequência suficiente, eles param de ouvi-las completamente. Então, você diz aos seus clientes: “Nossa solução é única” e seus clientes não acreditam em você. Por que eles deveriam? Sua mensagem com certeza não é. A resposta deles? “Isso é fantástico. Posso obter um desconto?” Afinal, por que seu cliente deve pagar mais pela solução quando soa exatamente como a de todos os outros?

Então, qual é a alternativa? Em nosso livro, compartilhamos estudos de caso de empresas cujas organizações de marketing acertaram.

Aqui estão quatro regras As organizações de marketing Challenger ao vivo:

1. Identifique seus recursos exclusivos, não todos os seus recursos

Em seu entusiasmo de contar ao mundo sobre sua “solução” mais ampla, a maioria das organizações de marketing não consegue identificar o punhado de recursos que realmente os diferenciam. Claro, seus produtos são “mais rápidos”, “mais novos”, “menores”, “maiores” ou “mais verdes”, mas por que isso importa? Se os clientes não virem diferença entre você e a concorrência, qualquer coisa que você ensinar a eles simplesmente acabará em uma RFP dirigida para um bake-off orientado por preços. Resumindo, se você não conseguir identificar os recursos exclusivos que os clientes devem estar dispostos a pagar, eles certamente não farão isso por você.

Responda à pergunta: “Por que nossos clientes devem comprar de nós em vez de qualquer outra pessoa?” É uma pergunta simples, mas muitas vezes prova surpreendentemente difícil de responder. É chocante quantas empresas não conseguem identificar o que realmente diferencia sua solução.

2. Concentre-se nos recursos exclusivos que seus clientes atualmente subvalorizam

A maioria das organizações de marketing se concentra naturalmente em recursos que os clientes valorizam desproporcionalmente O pensamento diz: os clientes querem, somos os melhores nisso, então esse é o núcleo da nossa proposta de valor. As melhores organizações de marketing, no entanto, estão muito mais interessadas em promover capacidades que os clientes estão sob valor. Por quê? Porque seu principal objetivo é ensinar aos clientes novas perspectivas, não reforçar as existentes. As melhores oportunidades de ensino geralmente surgem da pergunta: “O que é que os clientes não apreciam sobre seus negócios, o que os leva a subvalorizar nossa capacidade?” A resposta fornece uma base sólida para insights que desafiam o pensamento dos clientes.

3. Crie mensagens que levam para esses recursos, não com elas

Praticamente todas as garantias de marketing sofrem com a mesma falha. Se as primeiras cinco páginas — e os primeiros dez slides — do seu deck de garantia ou de vendas são sobre você (e elas quase invariavelmente são), você entendeu errado. Crie mensagens que levam a seus recursos exclusivos. Em uma conversa de ensino, o fornecedor entra na conversa no final, não no início.

4. Calcule o ROI da mudança de comportamento, não comprando uma solução

Por fim, equipe os representantes com uma calculadora de ROI que mostra aos clientes o valor da mudança de comportamento. Surpreendentemente, as melhores calculadoras de ROI são independentes de fornecedores. Eles foram construídos para convencer os clientes a fazer algo, não comprar algo — para agir em qualquer nova perspectiva que você acabou de ensinar a eles. Claro, quando os clientes perguntam: “Uau, quem pode nos ajudar a fazer isso?” o representante deve ser capaz de dizer legitimamente: “Deixe-me mostrar a você como somos capazes de ajudar a fazer isso acontecer”.

Desafiar com sucesso o pensamento dos clientes é um esporte de equipe. Sua empresa configura Challengers para ter sucesso? Retire a mais recente peça de garantia produzida pela sua organização de marketing. Ele equipa seus vendedores para ensinar aos clientes sobre a empresa ou sobre a sua?



  • MD
    Matthew Dixon is Managing Director of the Corporate Executive Board’s Sales and Service Practice. Brent Adamson is Senior Director of the Sales Executive Council, a division of the Sales and Service Practice. Their new book, The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation, is forthcoming November 10, 2011 from Portfolio/Penguin.
  • HBR.org

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