Colocando seu propósito corporativo para trabalhar

Colocando seu propósito corporativo para trabalhar
Colocando seu propósito corporativo para trabalhar

Fazer um propósito da empresa ganhar vida é uma jornada árdua que requer uma abordagem multifacetada e sustentada. No entanto, por mais difícil que seja, a jornada vale a pena e trará uma transformação positiva não só para a empresa, mas também para as pessoas que trabalham lá. E ao mudar a forma como a empresa e seu pessoal se relacionam com clientes, fornecedores, acionistas e comunidades, essa transformação irradia muito além da própria organização. O autor apresenta cinco etapas para transformar o propósito de uma empresa em realidade, usando a cabeça e o coração.


A maioria dos líderes empresariais concorda que o propósito de uma empresa deve ser mais do que apenas ganhar dinheiro. Embora muito tempo e energia sejam gastos definindo e comunicando os propósitos da empresa, apenas 42% dos entrevistados em pesquisa recente da McKinsey relataram que o propósito declarado de sua empresa se traduziu em impacto – isso exclui os 38% cujas organizações não tinham nenhum propósito declarado.

Na minha experiência, o problema não é falta de convicção ou desejo. A maioria dos executivos sabe que investir tempo e recursos na definição de um propósito, apenas para que ele exista apenas no site da empresa e nos slides do PowerPoint, é inútil. As palavras sozinhas não revelam magicamente o desempenho nem tornam os funcionários mais engajados ou os clientes mais fiéis. Pode ser contraproducente, também, pois a dissonância entre palavras e ações provavelmente frustrará funcionários e clientes. A principal razão para a lacuna entre intenção e realidade é que é difícil traduzir o propósito da empresa — por mais bem definido e inspirador que seja — sobre como a empresa opera diariamente. Assim como garantir que ele oriente tudo o que a empresa faz e conduz os resultados esperados.

Quando eu era CEO da Best Buy, enfrentamos esse desafio depois de termos articulado nosso propósito como “enriquecer vidas por meio da tecnologia”. Aprendi que é preciso uma série de etapas para transformar o propósito de uma empresa em realidade e que esses passos combinam cabeça e coração.

1. Faça do propósito da empresa a pedra angular da estratégia.

Imagine que você é responsável pela estratégia de uma companhia de seguros de saúde e vida. Se você pensa apenas nos resultados financeiros e nos acionistas, sua melhor estratégia é garantir que seus clientes usem seus serviços o mínimo possível. Sua interação com o cliente se concentrará na coleta de prêmios e no gerenciamento de sinistros.

Se, no entanto, o objetivo da empresa é tornar as pessoas mais saudáveis, melhorar e proteger suas vidas, a estratégia muda radicalmente.

Foi assim que a Discovery, uma empresa global de serviços financeiros da África do Sul, definiu seu propósito desde o início. Como resultado, sua estratégia produziu Vitality, um modelo de negócios que vira o seguro tradicional de cabeça para baixo e serve tudo partes interessadas. Usando economia comportamental e ciência clínica, a empresa tem parcerias com empresas de tecnologia, mercearias e lojas de varejo, academias e muito mais para oferecer uma ampla gama de incentivos, jogos e eventos que incentivam os membros do Vitality a se exercitar, comer bem e ter sua saúde verificada regularmente. O modelo de negócios também permite um preço dinâmico de risco. O resultado? Interações frequentes e gratificantes com os clientes os mantêm fiéis. Comportamentos mais saudáveis melhoram suas vidas, bem como as comunidades locais, reduzindo a carga e os custos dos cuidados de saúde. Os lucros resultantes beneficiam a empresa, seus fornecedores e seus acionistas – todos se beneficiam desse “seguro de valor compartilhado”.

E se sua empresa definiu seu propósito muito depois de começar a operar? O novo propósito da Best Buy mudou fundamentalmente nossa estratégia e como fizemos negócios. Isso desencadeou inovação e crescimento significativos. Após vários meses de intensa análise de dados, identificamos entretenimento, produtividade, comunicação, alimentação, segurança e saúde e bem-estar como as principais necessidades humanas que queríamos atender. Essas eram as áreas em que poderíamos enriquecer vidas por meio da tecnologia. E faríamos isso passando de um negócio focado em transações e venda de produtos para um que desenvolvesse soluções e relacionamentos duradouros com os clientes.

Tornar o propósito da empresa a pedra angular de sua estratégia requer revisar o que a empresa oferece à luz desse propósito. Pergunte quais atividades a empresa deve:

  • Pare: Por exemplo, a CVS decidiu parar de vender cigarros quando optou por enfatizar a saúde como seu objetivo principal.
  • Evolua: Para uma empresa de alimentos, isso pode significar reduzir o teor de sal e açúcar se eles se preocupam com a saúde de seus consumidores.
  • Começar: Novas atividades alinhadas com o propósito escolhido, como o que o Discovery fez no exemplo acima.
  • Continuar: Manter as atividades comerciais que apoiam diretamente o propósito da empresa.

Outro exercício frutífero é explorar como dar vida ao propósito escolhido desenvolvendo e introduzindo novos produtos/serviços, expandindo-se para novos mercados ou realinhando como você atende aos clientes, conforme ilustrado na matriz a seguir.

Se não tivéssemos ancorado firmemente nossa estratégia no propósito da Best Buy, não teríamos oportunidades reconhecidas agora dando frutos para a empresa, como oferecer “suporte técnico total” e implantar consultores domésticos. O objetivo é enriquecer vidas por meio da tecnologia, então o Geek Squad da Best Buy começou a ajudar os clientes com sua tecnologia, independentemente de onde eles a compraram. E os consultores domésticos fazem visitas domiciliares para fornecer soluções de tecnologia que são melhor projetadas no local, não na loja. Isso ajuda os clientes, que podem desenvolver um relacionamento duradouro com um profissional capaz de ajudá-los a aproveitar ao máximo a tecnologia. E ajuda a Best Buy, pois encontrar novas maneiras de ajudar os clientes gera novas receitas e lucros.

Tornar um propósito bem definido a pedra angular da estratégia é uma virada de jogo. A Discovery se diferenciou de outras seguradoras, e o universo da Best Buy passou do mercado estagnado e cada vez mais comoditizado do varejo de eletrônicos de consumo para um rico em oportunidades.

Observe que chegar lá requer não apenas uma análise estratégica sólida, mas também uma escuta genuína e empática para descobrir as necessidades humanas subjacentes dos clientes.

2. Obtenha tração superando os principais desafios operacionais.

A adoção de uma estratégia alinhada com um propósito novo, significativo e poderoso provavelmente exigirá inovação significativa e estendendo-se a territórios desconhecidos. Para a Best Buy, isso significava se aventurar em novos setores, como saúde, e desenvolver uma gama de novos serviços. Fazer isso enquanto continua a operar o negócio de forma eficaz e (espero) sem perder o ritmo não é fácil e muitas vezes cria desafios operacionais significativos. Por exemplo, como a inovação pode florescer quando os funcionários estão focados em administrar o negócio? Ou não acostumado a experimentar? Como a empresa pode liberar tempo, pessoas e recursos financeiros?

Na minha experiência, superar esses desafios requer: 1) Criar nova capacidade para explorar e buscar as novas atividades ou mercados potenciais identificados, 2) desenvolver uma melhor agilidade para gerar velocidade e aumentar o rendimento e 3) nutrir um ambiente seguro que tolera falhas.

A criação de capacidade pode ser feita de várias maneiras. Na Best Buy, montamos uma unidade dedicada – o escritório de crescimento estratégico – com a tarefa de desenvolver, prototipar, pilotar e testar novas ideias em linha com nossa estratégia. A unidade, liderada por minha futura sucessora Corie Barry e com os melhores desempenhos, estava livre para sonhar com novos projetos, enquanto o resto da organização permaneceu focado em nossos negócios existentes. Para entrar no espaço da saúde, também fizemos aquisições para obter os recursos que faltavam.

Paralelamente, aumentamos nossa velocidade e produtividade adotando novas formas de trabalhar por meio de equipes capacitadas, ágeis e multifuncionais. Também empurramos as decisões para o nível mais baixo possível, delegando a autoridade para tomar decisões. Melhorar continuamente a produtividade e simplificar nosso portfólio liberou recursos que poderíamos investir em novas iniciativas.

Terceiro, trabalhamos para criar uma maior tolerância ao fracasso. A inovação não pode acontecer sem experimentar e correr riscos. Isso pode significar reservar um orçamento para investimentos sem expectativas irrealistas de um retorno imediato. Também significa criar uma cultura segura. Na Best Buy, dei cartões de “sair da prisão livre” a todos os nossos oficiais para sinalizar que não havia problema em falhar ao tentar algo novo. Não me entenda mal: a ideia não é apostar a fazenda e arriscar o fracasso em uma escala que colocaria em risco todo o negócio. Novas ideias e pilotos podem ser testados em pequena escala para que as falhas ocorram cedo e sejam contidas.

Colocar o propósito para trabalhar não é apenas sobre essa abordagem prática para o gerenciamento de mudanças. Também se trata de conquistar os corações e as mentes de todos os funcionários.

3. Permita que todos os funcionários se escrevam na história.

Em última análise, o propósito de uma empresa só se torna realidade se os funcionários entenderem o que isso significa concretamente para eles e seu trabalho e se eles se empolgam pessoalmente com isso. Isso não significa se apressar para se comunicar e colocar em cascata o propósito recém-formulado para todos os funcionários. A comunicação de cima para baixo não produzirá ótimos resultados por si só.

O processo deve começar de dentro e de baixo para cima. Na Best Buy, primeiro pedimos aos líderes que conheciam a empresa melhor que respondessem a uma pergunta-chave: Se a Best Buy fosse uma pessoa, como eles se comportariam? Em outras palavras, como nos parecemos quando estamos no nosso melhor? A partir desse trabalho, estabelecemos a ideia de que a empresa, por meio de seus associados de vendas, era uma “amiga inspiradora” que ajuda os clientes a entender o que eles querem fazer e imagina como a tecnologia pode ajudá-los. A partir disso, definimos como aquele amigo inspirador – que todos na empresa deveriam incorporar – se comportaria para cumprir essa promessa. Esses não eram éditos que fluíam do topo. Em vez disso, a ideia era que cada funcionário descobrisesse como era para eles.

Espera-se que um amigo inspirador, por exemplo, seja humano e autêntico. Para destacar o que isso significava na prática para cada um de nós, implementamos workshops em todas as lojas dos EUA. Em uma manhã de sábado, os funcionários de cada loja se reuniram às 7h30 por duas horas, durante as quais compartilharam histórias pessoais entre si sobre como um amigo os havia inspirado particularmente e por quê.

Uma vez que eles experimentaram ser humanos e autênticos entre si, ficou claro como eles poderiam se relacionar com os clientes da mesma maneira. Todos na empresa, incluindo a equipe executiva e o conselho de administração, participaram desses workshops. Isso nos permitiu ver como ser humano e ser um amigo inspirador poderia se aplicar aos nossos relacionamentos não apenas com os clientes, mas com todos os nossos stakeholders.

Este trabalho é o que faz com que o propósito ganhe vida – concretamente e diariamente. Veja o exemplo de uma mulher que entrou em uma loja da Best Buy procurando fones de ouvido. Ela diz a um dos vendedores da loja que não tem certeza de quais escolher. O vendedor tem uma escolha. Ele pode recomendar os fones de ouvido mais sofisticados – e caros – ou pode gastar tempo entendendo o que ela precisa. Ele inicia uma conversa. Solicitada por seu interesse, a mulher explica que precisa bloquear um pouco do barulho em seu escritório de plano aberto para poder se concentrar, mas ela quer ouvir quando seus colegas precisam dela. Depois que o vendedor entender o problema dela, ele pode recomendar os fones de ouvido mais adequados, que não são os mais caros. O cliente está feliz: ela encontrou alguém que a ouviu e genuinamente a ajudou. E o vendedor também se sente bem: seu trabalho não é empurrar fones de ouvido. Em vez disso, ele fez uma diferença positiva na vida diária de alguém através da tecnologia.

“O trabalho é amor tornado visível”, escreveu o poeta Khalid Gibran. É por isso que precisamos de uma abordagem de baixo para cima, de dentro para fora, ao colocar o propósito em prática.

4. Alinhe as práticas de gerenciamento.

Ajustar as práticas de gerenciamento para garantir que elas estejam alinhadas com o propósito da empresa também é essencial para tornar esse propósito real. Na prática, isso pode significar redefinir como você gasta seu tempo e interage com outras pessoas. O que chama mais atenção ou é discutido primeiro sinaliza o que é mais importante.

Na Best Buy, por exemplo, adotei a prática de iniciar revisões mensais de negócios e reuniões do conselho discutindo primeiro funcionários, depois clientes, antes de entrar nas finanças. Mesmo durante a reviravolta da Best Buy, quando a sobrevivência da empresa estava em jogo, passamos mais tempo focando nas pessoas e em como poderíamos consertar o negócio do que nas finanças. Isso significa que ignoramos o resultado final? Claro que não. Um negócio não pode sobreviver se não ganhar dinheiro. Mas nós vimos o lucro como o que é: um resultado, não um propósito.

A Reunião de Liderança de Férias da Best Buy, que reúne gerentes de lojas de todo o país para dar início à temporada de férias crucial, fornece outra ilustração de como as práticas de gerenciamento podem (e devem) evoluir. Esse encontro anual sempre começa com atividades de caridade, como a construção de computadores para crianças desfavorecidas, para lembrar a todos que o objetivo da empresa é enriquecer vidas por meio da tecnologia – não resultados financeiros. A última reunião em que participei não se concentrou principalmente em como maximizar as vendas do feriado, mas, em vez disso, começou com as histórias pessoais dos líderes e dos gerentes sobre o que os inspira. O palco estava no centro da sala, não na frente, e o CEO não falou até o segundo dia.

Também mudamos as práticas de gerenciamento alterando as métricas. Os principais indicadores de desempenho devem medir o progresso em relação ao objetivo da empresa e como ele se relaciona com cada parte interessada. Tem havido um trabalho considerável sobre esse tópico, inclusive por alguns dos meus colegas da Harvard Business School. Ferramentas para medir o quão bem o propósito está incorporado nas práticas de uma empresa estão começando a surgir. Instrumentos para medir o progresso atendendo a todas as partes interessadas também se multiplicaram ao longo dos anos, a partir de pesquisas com funcionários e net promoter scores medindo a experiência do cliente, para pegadas de carbono e conquistas de diversidade. Padrões de contabilidade estão sendo desenvolvidos para incorporar considerações como impacto ambiental.

Aqui estão alguns exemplos de indicadores que medem como a empresa está se saindo com as partes interessadas:

  • Funcionários: Engajamento; movimentação; métricas de diversidade, equidade e inclusão; classificações de funcionários e comentários nas redes sociais; melhor status de empregador.
  • Clientes: Pontuação líquida do promotor; experiência, aquisição e retenção do cliente; amor à marca; métricas relacionadas ao propósito de ganhar vida; progresso de iniciativas estratégicas específicas.
  • Parceiros: Métricas de comércio justo; saúde dos relacionamentos (por exemplo, crescimento do relacionamento).
  • Comunidade/meio ambiente: Pegada de carbono; saúde comunitária (por exemplo, educação, saúde, status das questões sociais).
  • Acionistas: Retorno total do acionista (TSR) ao longo do tempo; itens econômicos relevantes não P&L ou balanço patrimonial.

As medidas que avaliam o progresso na implementação do objetivo da empresa não são perfeitas. De fato, os defensores da abordagem da primazia dos acionistas costumam usar esse argumento para criticar a abordagem de múltiplas partes interessadas orientada por um propósito por sua inerente falta de responsabilidade.

Minha resposta a eles é, como William Bruce Cameron disse uma vez, que “nem tudo o que pode ser contado conta; e nem tudo o que conta pode ser contado”. De qualquer forma, a imperfeição não é desculpa para a inação. A jornada para desenvolver e adotar medidas de desempenho melhores, mais equilibradas e mais amplamente aceitas precisa continuar.

5. Crie um terreno fértil para o propósito da empresa florescer.

Em última análise, o propósito de uma empresa só pode criar raízes e florescer em um ambiente que inspira, capacite e apoie todos os funcionários a dar o melhor de si – o que eu chamo de desencadeando “magia humana”. Não se trata de cenouras e palitos. Isso requer uma reformulação fundamental da cultura da empresa, de dentro para fora. Em minha experiência, cinco ingredientes essenciais (que discuto em detalhes em O coração dos negócios) são necessários para criar e manter esse ambiente:

  • Compreender o que impulsiona cada indivíduo e conectá-lo explicitamente ao propósito da empresa
  • Desenvolver conexões humanas autênticas dentro da empresa
  • Incentivar a autonomia
  • Promover o domínio em todos os níveis, principalmente por meio de treinamento individualizado e aprendizado contínuo
  • Criando um ambiente de crescimento

Mesmo com as melhores sementes possíveis e água suficiente, nada pode crescer em solo estéril. Nutre e cuide do meio ambiente, e tudo se torna possível.

* * *

Fazer um propósito da empresa ganhar vida é uma jornada árdua que requer uma abordagem multifacetada e sustentada. No entanto, por mais difícil que seja, a jornada vale a pena e trará uma transformação positiva não só para a empresa, mas também para as pessoas que trabalham lá. E ao mudar a forma como a empresa e seu pessoal se relacionam com clientes, fornecedores, acionistas e comunidades, essa transformação irradia muito além da própria organização.



  • Hubert Joly is the former chairman and CEO of Best Buy, a senior lecturer at Harvard Business School, and the author, with Caroline Lambert, of The Heart of Business. He has been recognized as one of the top 100 CEOs in the world by Harvard Business Review, one of the top 30 CEOs in the world by Barron’s, and one of the top 10 CEOs in the U.S. by Glassdoor. Joly is now keen to add his voice and his energy to the necessary refoundation of business and capitalism around purpose and people.
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