As organizações precisam de uma abordagem dinâmica para ensinar novas habilidades às pessoas

As organizações precisam de uma abordagem dinâmica para ensinar novas habilidades às pessoas
As organizações precisam de uma abordagem dinâmica para ensinar novas habilidades às pessoas

À medida que os setores, as organizações, as necessidades dos clientes e as normas de trabalho continuam mudando e evoluindo, a necessidade de requalificação e aprimoramento rápidos só se intensificará. Esses desafios exigem que as organizações repensem os limites das soluções atuais para as lacunas de habilidades. Em vez de tentar ler uma bola de cristal para identificar as habilidades do futuro ou aguardar solicitações de líderes empresariais por novas habilidades, adotar uma abordagem de habilidades dinâmicas leva à maior probabilidade de os funcionários realmente aplicarem as habilidades que aprendem em suas funções atuais. Os autores apresentam três etapas para adotar uma abordagem dinâmica para capacitar e requalificar funcionários.


À medida que funcionários e organizações se adaptam às normas de trabalho híbridas, tecnologias emergentes e interrupções gerais de negócios, as habilidades necessárias para ter sucesso no ambiente de trabalho atual estão mudando rapidamente. De acordo com uma análise da Gartner de mais de 7,5 milhões de anúncios de emprego, em 2018, as ofertas de emprego nos EUA em funções de TI, finanças e vendas exigiram uma média de 17 habilidades. Os mesmos tipos de funções agora exigem uma média de 21 habilidades, incluindo pelo menos oito que não eram necessárias anteriormente. Ao mesmo tempo, 29% das habilidades de um anúncio de emprego médio em 2018 podem não ser necessárias no próximo ano.

Isso representa um grande desafio para as organizações, especialmente na guerra atual por talentos. As organizações estão lutando para encontrar uma maneira de acompanhar a mudança de habilidades, mas elas não pode confiar apenas em estratégias de contratação para atender às suas necessidades. Em vez disso, as organizações devem encontrar ou desenvolver as habilidades de que precisam dentro de suas forças de trabalho existentes.

Para entender melhor como as organizações estão gerenciando suas necessidades de habilidades em constante mudança, entrevistamos 6.500 funcionários, bem como 75 líderes de RH. Exceto onde indicado, nossas descobertas vêm dessas pesquisas de 2020. Nossa análise revelou que a maioria das organizações usou uma das duas abordagens para garantir que os funcionários tenham as habilidades de que a empresa precisa quando precisa delas:

  • Reativo — Infelizmente, muitas organizações se vêem adotando uma abordagem reativa, lutando para construir novas habilidades conforme as necessidades surgem. Um líder de RH de uma grande organização de manufatura compartilhou o desafio de tentar acompanhar as solicitações da empresa para desenvolver novas habilidades: “Quando montamos uma solução de aprendizado, a empresa já seguiu em frente”. Em organizações com uma abordagem reativa, os funcionários aplicam apenas 54% das novas habilidades que aprendem após 12 meses. Essas organizações são simplesmente lentas demais para levar as habilidades aos funcionários nos momentos em que são mais necessárias.
  • Preditivo — Por outro lado, mais de 50% dos líderes de RH acham que a solução é progredir prevendo as necessidades futuras de habilidades da empresa. Sem uma bola de cristal, as tentativas de prever habilidades futuras têm maior probabilidade de levar a investimentos perdidos em treinamento desperdiçado ou habilidades desatualizadas. Nossa pesquisa descobriu que tentar prever habilidades é pior do que reagir: os funcionários aplicam apenas 37% das novas habilidades que aprendem nas organizações com uma abordagem preditiva – significativamente menos do que a abordagem reativa.

Em vez de fazer grandes investimentos em abordagens preditivas que podem não funcionar ou recorrer a uma abordagem reativa, nossa pesquisa revela uma terceira opção: a abordagem dinâmica. Essa estratégia lança o gerenciamento de habilidades como um exercício dinâmico que abraça a ambiguidade, faz as pazes com a imperfeição e libera RH, gerentes e funcionários para agir rapidamente na resposta às coisas que sabem e podem antecipar. Em nosso ambiente de trabalho atual, onde os funcionários estão constantemente buscando maior transparência, personalização e escolha, a abordagem dinâmica os capacita com mais informações para que possam fazer as escolhas certas para desenvolver as habilidades necessárias para se manterem atualizados nas funções desejadas. Os funcionários de organizações que usam uma abordagem de habilidades dinâmicas aplicam 75% das novas habilidades que aprendem – o dobro da aplicação de novas habilidades realizada com a abordagem preditiva.

Aqui estão três etapas que as organizações podem adotar para adotar uma abordagem dinâmica para capacitar e requalificar funcionários.

Identifique necessidades de habilidades em mudança

Atualmente, a maioria das organizações conta com gerentes e líderes para identificar as necessidades de habilidades e o RH para implementar soluções. Quando os líderes reconhecem que os funcionários estão perdendo habilidades essenciais, a suposição é que o RH pode ajudá-los a desenvolvê-las. Mais especificamente, mais de 75% dos líderes de RH relatam que os líderes dentro da subfunção de aprendizado e desenvolvimento são os principais responsáveis pelas habilidades em suas organizações. Mas os líderes fora do RH nem sempre conhecem as implicações dos talentos das metas de negócios, o que pode resultar na identificação de lacunas de habilidades erradas ou na negligenciação de necessidades importantes.

Para identificar e fechar lacunas de habilidades à medida que elas surgem, reúna regularmente contribuições de funcionários, líderes e clientes, facilitando uma rede de partes interessadas que podem relatar as necessidades específicas de habilidades em suas áreas. Juntas, essas redes de detecção de habilidades são capazes de monitorar as mudanças nas necessidades e garantir que os funcionários estejam preparados.

Por exemplo, o Lloyds Banking Group, uma empresa de serviços financeiros com sede em Londres e um cliente do Gartner, adota uma abordagem iterativa para mapear as necessidades de habilidades. O RH facilita a colaboração entre uma rede de partes interessadas em habilidades que incluem líderes de negócios, parceiros de cada unidade de negócios e especialistas em RH. Essa colaboração os ajuda a identificar rapidamente não apenas lacunas de habilidades, mas também ações locais e em toda a empresa para fechá-las. As partes interessadas se reúnem regularmente para revisar um painel de habilidades que contém informações sobre as habilidades existentes dos funcionários e as intervenções de talentos planejadas para atender às necessidades de habilidades da empresa. Eles verificam o progresso em relação às intervenções acordadas e escalam quaisquer mudanças que possam afetar a estratégia de habilidades em toda a empresa. Por meio dessa abordagem, o Lloyds é capaz de tomar decisões baseadas em dados que garantem que as necessidades de habilidades locais e em toda a empresa sejam atendidas.

Desenvolvimento de habilidades Jumpstart

Muitas organizações respondem às necessidades atuais de habilidades em rápida evolução, fornecendo treinamento mais formal. Infelizmente, de acordo com a Pesquisa de Habilidades de Mudança de 2018 da Gartner com mais de 7.000 funcionários em todo o mundo, não há relação significativa entre o tempo que os funcionários passam em treinamento formal virtual ou em sala de aula e a porcentagem de habilidades que eles usam. Embora o treinamento formal e atencioso ainda tenha seu lugar, para muitas habilidades em demanda, é muito lento. Com muita frequência, no momento em que o treinamento é criado e entregue, a necessidade mudou.

Essas necessidades de habilidades em rápida evolução exigem soluções novas e mais rápidas — o que a Gartner chama de “aceleradores de habilidades”. Os aceleradores de habilidades aproveitam os recursos e a experiência existentes para permitir um suporte aprimorado que é “bom o suficiente” para atender às necessidades de habilidades em tempo hábil. Executar uma solução suficiente a tempo é melhor do que implementar uma solução de treinamento aperfeiçoada tarde demais. Na prática, isso pode parecer:

  • Identificando as adjacências de habilidades — Construir atalhos para habilidades sob demanda, identificando habilidades adjacentes e trampolim das habilidades que os funcionários já possuem.
  • Treinar “disseminadores de habilidades” para treinar colegas — Aprimore um seleto coorte de funcionários motivados e influentes e, em seguida, fazê-los treinar seus colegas sobre novas habilidades conforme a necessidade surgir.
  • Oferecer aprendizado aos funcionários quando eles mais precisam — Usando dados para identificar e adaptar a entrega de aprendizado aos momentos em que as necessidades de habilidades surgem nos negócios.

Identificar adjacências de habilidades pode ajudar os líderes empresariais a explorar um grupo mais amplo e diversificado de funcionários e candidatos que podem se preparar rapidamente. Por exemplo, sua organização pode precisar de um funcionário qualificado em Python, uma linguagem de programação de uso geral. Em vez de limitar o recrutamento ou pesquisas internas a funcionários com conhecimento de Python, um gerente de contratação também deve considerar candidatos com habilidades intimamente relacionadas, como Linux, Java ou Perl. Ter uma dessas habilidades adjacentes geralmente torna mais fácil para um funcionário aprimorar as habilidades – mesmo por meio de aprendizado autodirigido ou no trabalho – na área desejada.

A figura abaixo mostra as adjacências de habilidades para Python. Habilidades intimamente relacionadas, como Java, fazem parte de uma rede geral de habilidades complementares que as pessoas com a habilidade Python geralmente têm ou podem desenvolver rapidamente. Habilidades terciárias, como outras linguagens de script, estão relacionadas ao Python, mas mais uma etapa foi removida.

Uma grande organização de manufatura que entrevistamos adotou essa abordagem pensando amplamente sobre os antecedentes dos funcionários atuais com maior probabilidade de desenvolver habilidades em ciência de dados. Em vez de competir para contratar cientistas de dados experientes, eles investiram no desenvolvimento dessas habilidades entre funcionários com formação em áreas adjacentes, como matemática, estatística e análise de negócios.

Oferecer aprendizado aos funcionários nos momentos certos é outro acelerador de habilidades. Reconhecendo que o tempo de aprendizado e aplicação foram desconectados, um dos clientes da Gartner, a CVS Health, empresa de saúde proprietária da cadeia de varejo CVS, concentrou-se em alinhar a entrega de aprendizado com momentos de necessidade dos funcionários e dos negócios. Os líderes de RH perceberam que as contribuições dos líderes empresariais nem sempre são suficientes ou oportunas o suficiente para identificar quando novas habilidades e aprendizado são mais necessários. Eles usam dados de várias fontes para identificar:

  • Momentos em que os funcionários precisam aplicar novas habilidades e podem se beneficiar mais com o aprendizado (como marcos de posse e promoções).
  • Oportunidades de desenvolver habilidades para apoiar o negócio durante momentos de alta demanda (como a temporada de gripe).
  • Produtividade em tempo real ou dados de desempenho no trabalho que o RH acessa diretamente dos vários sistemas de negócios para acionar treinamento, requalificação ou aprimoramento de habilidades regularmente.

Promover a transparência entre os funcionários e a organização

Garantir que a organização e os funcionários estejam se movendo na mesma direção é fundamental para desenvolver habilidades dinamicamente. Enquanto muitos líderes e gerentes tentam motivar os funcionários a se envolverem aprendizado contínuo ao promover uma mentalidade de aprendizado, a maioria dos funcionários já está motivada. De fato, 97% dos funcionários relatam que aprenderiam uma nova habilidade se tivessem a oportunidade. No entanto, apenas 39% acreditam que sua organização é eficaz em ajudá-los a entender como as informações sobre as necessidades de habilidades se aplicam ao seu próprio contexto.

Para ajudar os funcionários a tomar decisões informadas sobre seu desenvolvimento, os líderes precisam compartilhar as necessidades de habilidades em evolução – mesmo quando os planos são incertos – e como essas mudanças provavelmente afetarão funções específicas. Os funcionários também devem compartilhar suas habilidades e objetivos de carreira com a empresa. A troca dessas informações capacita funcionários e líderes com as informações de que precisam para combinar e buscar oportunidades de desenvolvimento mutuamente benéficas e flexíveis.

Gerentes de conector” – aqueles que conseguem conectar os funcionários às pessoas e recursos certos no momento certo – são particularmente eficazes no diagnóstico dos pontos fortes, áreas de desenvolvimento, motivações e aspirações de carreira de seus funcionários. Eles também são mais transparentes com os funcionários sobre as necessidades e oportunidades de habilidades.

Em nossas entrevistas com líderes de RH sobre suas abordagens para compartilhar informações de habilidades entre líderes e funcionários de forma mais transparente, descobrimos que algumas organizações líderes começaram a pedir aos funcionários que documentassem habilidades como parte de um portfólio ou perfil ao longo de suas carreiras. Nessas organizações, os funcionários usam um portal fornecido por RH para rastrear habilidades, conhecimentos e experiências atuais, juntamente com seus objetivos de carreira e aspirações de desenvolvimento. Os líderes também podem acessar essas informações para preencher funções críticas e direcionar os funcionários para oportunidades de desenvolvimento com base em seus perfis. Ajudar os funcionários a entender a conexão entre informações de habilidades de rastreamento e oportunidades de carreira futuras os torna mais propensos a se comprometerem a manter seus perfis.

Como setores, organizações, necessidades do cliente e normas de trabalho continue mudando e evoluindo, a necessidade de requalificação e aprimoramento rápido só se intensificará. Esses desafios exigem que as organizações repensem os limites das soluções atuais para as lacunas de habilidades. Em vez de tentar ler uma bola de cristal para identificar as habilidades do futuro ou aguardar solicitações de líderes empresariais por novas habilidades, adotar uma abordagem de habilidades dinâmicas leva à maior probabilidade de os funcionários realmente aplicarem as habilidades que aprendem em suas funções atuais.



  • Sari Wilde is a managing vice president in Gartner’s HR practice who leads global teams focused on creating research and products to improve human capital outcomes. Sari’s focus areas include leader and manager effectiveness; learning and development; employee experience; and diversity, equity, and inclusion.

  • Alison Smith is a senior research director in the Gartner HR practice. She currently focuses on producing research and advising clients about the current trends around workforce development of critical skills and competencies. Since joining Gartner in 2006, Alison has managed research projects across most areas of HR, including learning and development, recruiting, total rewards, and talent management.

  • SC
    Sara Clark is a senior research principal in the Gartner HR practice. She works with chief human resource officers, heads of learning and development, and talent management leaders to identify and share emerging best practices in hybrid work design, learning design and delivery, and skills-based talent planning.
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