Artigos de pesquisa mais lidos da HBR em 2021

Um olhar para os insights que mais ressoam com nossos leitores.
Artigos de pesquisa mais lidos da HBR em 2021
Artigos de pesquisa mais lidos da HBR em 2021

O que é necessário para tornar o trabalho melhor? No ano passado, a HBR publicou uma ampla variedade de artigos apoiados por pesquisas que exploram tópicos que vão desde a retenção de funcionários até a superação da sobrecarga de reuniões e a promoção da equidade de gênero no local de trabalho. Neste resumo de fim de ano, compartilhamos os principais insights e tendências de nossos artigos de pesquisa mais lidos de 2021.


À medida que o local de trabalho se transforma rapidamente após a pandemia, movimentos sociais e muito mais, uma questão fundamental permanece: como podemos garantir que estamos melhorando o trabalho – para funcionários, organizações e sociedade em geral?

No ano passado, a HBR publicou uma ampla variedade de artigos apoiados por pesquisas explorando essa questão, analisando tudo, desde retenção de funcionários para superar a sobrecarga de reuniões para fomentar a equidade de gênero no local de trabalho. Com o fim do ano, decidimos dar uma olhada no que mais ressoou com nossos leitores em 2021. Nossos artigos mais visitados incluem uma ampla gama de ideias, mas surgiram várias tendências distintas:

Gerenciando através da grande renúncia

Nossos dois artigos de pesquisa mais lidos do ano passado se concentram em um dos maiores problemas em todas as nossas mentes: a Grande Renúncia. Em Quem está dirigindo a grande demissão?, dados de nove milhões de funcionários de 4.000 empresas em todo o mundo esclarecem quais segmentos da economia global sofreram mais demissões. Acontece que as taxas foram mais altas entre os funcionários em meio de carreira e entre os setores de saúde e tecnologia. O artigo recomenda que as empresas adotem uma abordagem orientada por dados para aumentar a retenção, quantificando o problema, identificando as causas básicas que estão levando os funcionários a sair e desenvolvendo programas de retenção personalizados.

Uma peça relacionada, Pesquisa: Por que candidatos internos rejeitados acabam desistindo, explora um motivador comum de demissões: Se um candidato interno for ignorado por uma nova oportunidade, pesquisas mostram que eles têm duas vezes mais chances de desistir logo depois. É claro que nem todo candidato interno é adequado para o trabalho, então o que as organizações podem fazer para incentivar os candidatos internos e, ao mesmo tempo, tomar as decisões de contratação necessárias? Os autores descobriram que os candidatos internos rejeitados tinham metade da probabilidade de desistir se entrevistassem com um gerente de contratação, ou se fossem preteridos por outro candidato interno, uma vez que esses sinais sugeriam que, embora não tenham recebido a promoção desta vez, sua candidatura foi levada a sério. Em outras palavras, mesmo que um funcionário seja rejeitado hoje, é mais provável que ele fique por perto se achar que tem uma boa chance de avançar amanhã.

O que os funcionários querem (e precisam) para prosperar

Claro, convencer as pessoas a não desistir é, na verdade, o mínimo. Três dos artigos baseados em pesquisas mais lidos deste ano exploram o que é preciso para os funcionários não apenas ficarem por aqui, mas prosperarem no trabalho. O que seus futuros funcionários mais desejam discute dados de pesquisa sugerindo que as pessoas desejam flexibilidade, diversidade e métricas de sucesso que priorizem o valor sobre o volume. Outra peça analisa o que os funcionários realmente querem dizer quando dizem que querem flexibilidade e sugere que, especialmente na era híbrida, o que eles costumam falar é de autonomia. Para oferecer aos funcionários a autonomia de que precisam, os autores argumentam que as empresas devem estabelecer princípios, não políticas; investir no desenvolvimento de funcionários e promover um sentimento de pertencimento; e fornecer aos funcionários as ferramentas de que precisam para ter sucesso.

Da mesma forma, os autores de Pesquisa: O que as pessoas precisam realizar em alto nível? aproveitou os dados de pesquisas de mais de 14.000 trabalhadores dos EUA para determinar as práticas e normas culturais que ajudam as organizações a melhor apoiar seus funcionários. Sua análise revelou que as pessoas têm melhor desempenho quando as empresas fornecem expectativas claras, estão abertas a perguntas, não têm muitas regras, apoiam a resolução criativa de problemas, recompensam o forte desempenho, reconhecem as emoções dos funcionários e fornecem um senso claro de propósito.

Dicas e truques para melhorar o local de trabalho

Nossos leitores também mostraram um grande interesse em dicas e truques táticos, apoiados por pesquisas, que gerentes e funcionários podem usar para melhorar a vida no trabalho. A psicologia por trás da sobrecarga de reuniões descreve seis armadilhas psicológicas que nos levam a agendar e participar de muitas reuniões e oferece estratégias para nos ajudar a superá-las. Por exemplo, um fenômeno conhecido como “Ignorância Pluralista” muitas vezes leva as pessoas a supor que são as únicas que acham que uma reunião é uma perda de tempo, mesmo que todos concordem secretamente que é inútil. Para lidar com esse viés, os autores sugerem que os líderes devem incentivar proativamente o feedback e que eles devem usar esse feedback para identificar e eliminar regularmente reuniões improdutivas.

Embora a sobrecarga seja um problema perene, existem muitos desafios no local de trabalho que foram particularmente amplificados pela pandemia. Por exemplo, organizações que sofreram um impacto financeiro podem estar procurando maneiras de motivar seus funcionários sem quebrar o banco. Em Pesquisa: Um pouco de reconhecimento pode fornecer um grande impulso moral, os autores acham que recompensas simbólicas, como notas de agradecimento, pequenos presentes ou reconhecimento público, podem ser um complemento efetivo para a compensação monetária. Eles sugerem que, para maximizar o impacto, as empresas devem considerar o melhor mensageiro e tempo, torná-lo público, prestar atenção aos detalhes e lembrar que um pequeno gesto pode fazer uma grande diferença. 

Recursos limitados e novos modos de trabalho também forçaram muitos funcionários a assumir responsabilidades adicionais de liderança informal. Embora esses deveres possam ser uma forma valiosa de desenvolvimento profissional, Pesquisa: Liderança informal tem um custo sugere que, sem apoio efetivo, a liderança informal pode esgotar a energia e prejudicar o desempenho dos funcionários. Para minimizar essas desvantagens, os autores argumentam que os gerentes devem fornecer treinamento de liderança, expectativas claras e um fluxo saudável de líderes informais para minimizar a carga sobre qualquer funcionário individual. Ao mesmo tempo, eles recomendam que os próprios líderes informais monitorem e protejam proativamente seus próprios níveis de energia, a fim de reconhecer e prevenir o esgotamento antes que se torne um problema sério.

Gênero no trabalho

A última tendência que identificamos foi um interesse consistente em insights apoiados por pesquisas sobre gênero no local de trabalho – tanto os inúmeros benefícios da equidade de gênero quanto as maneiras pelas quais a desigualdade sistêmica continua a impedir as mulheres. Curiosamente, as duas peças de melhor desempenho descritas abaixo também aproveitam o aprendizado de máquina para analisar grandes conjuntos de dados qualitativos e coletar insights que, de outra forma, poderiam ser inacessíveis, destacando o papel crescente das ferramentas de IA na pesquisa de gerenciamento.

Primeiro, Pesquisa: Adicionar mulheres à diretoria muda a forma como as empresas pensam descreve os resultados de um estudo aprofundado de 163 empresas que analisaram a atividade de M&A, as taxas de investimento em P&D e uma análise linguística automatizada de documentos corporativos ao longo de 13 anos. O estudo descobriu que, depois que as mulheres ingressam na diretoria, as empresas se tornam mais abertas à mudança e menos abertas ao risco, levando-as a mudar seu foco de fusões e aquisições para P&D. Os pesquisadores descobriram ainda que esses efeitos eram mais fortes quando as mulheres estavam bem integradas à equipe de alta administração, o que era mais provável se houvesse já mulheres na suíte C e se houvesse menos novos nomeados.

Finalmente, embora tenha sido estabelecido que os funcionários do sexo masculino tendem a avançar mais rápido do que os funcionários do sexo feminino, quantificar os fatores raiz que impulsionam essa disparidade pode ser um desafio. Em Pesquisa: Homens recebem feedback mais acionável do que mulheres, os pesquisadores compartilham os resultados de uma análise de aprendizado de máquina conduzida em mais de mil feedbacks abertos dados aos funcionários. A análise descobriu que os homens eram encorajados a definir uma visão, alavancar a política, afirmar seu espaço e mostrar mais confiança, enquanto as mulheres eram encorajadas a se concentrar na execução, lidar com a política, se dar bem com os outros e ser mais confiantes. Isso sugere que, mesmo que seja ostensivamente positivo, o feedback fornecido às mulheres tende a ser menos acionável e menos útil para a progressão da liderança do que o feedback dado aos homens.

Em última análise, a bênção e a maldição da pesquisa são sua especificidade. Embora possamos buscar respostas claras e precisas, uma abordagem apoiada por pesquisas nos obriga a reconhecer as nuances e as limitações de nosso próprio entendimento. Mas, à medida que olhamos para um ano novo e esperançosamente mais brilhante, é reconfortante lembrar que não faltam insights orientados por dados para orientar nossas políticas, estratégias e escolhas – se formos pacientes e de mente aberta o suficiente para considerá-las.


  • Dagny Dukach is an associate editor at Harvard Business Review.
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