Alguém pode impedir que a Amazon ganhe a Internet Industrial?

É a única empresa que nem os gigantes industriais estão com medo.
Alguém pode impedir que a Amazon ganhe a Internet Industrial?
Alguém pode impedir que a Amazon ganhe a Internet Industrial?

Nativos digitais como a Amazon já interromperam setores como mídia, publicação, viagens, música e fotografia. Mas quem é provável que assuma liderança na criação e captura de valor econômico em produtos Tipo 3 (produtos que possuem componentes físicos, componentes “inteligentes” e conectividade)? Se os nativos digitais querem desenvolver soluções habilitadas por software que sifão valor significativo do hardware industrial, eles devem superar três barreiras: a física do hardware, a intimidade do cliente e a dificuldade em compartilhar riscos. Da mesma forma, se gigantes industriais quiserem liderar na internet industrial, eles precisarão superar suas três barreiras: talento de software, cultura digital e dilema do incumbente. Entre os gigantes da tecnologia, a Amazon é um provável vencedor na Internet Industrial, pois fundiu com sucesso físico com o digital. A Amazon entende as leis econômicas dos produtos analógicos e não tem medo de investimentos iniciais maciços e crescimento mais lento.

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Alfred Eisenstaedt/Hayon Thapaliya/Getty Images

Apenas o anúncio de que Jeff Bezos, Warren Buffett, e Jaime Dimon estará entrando no espaço de saúde enviou ondas de choque para os operadores históricos da indústria, como CVS, Cigna, e UnitedHealth. Ele também coloca uma questão fundamental de volta sobre as agendas dos CEOs em outras indústrias: Will software comer o mundo, como Marc Andreessen famosamente bateu? Isso é um aviso que sinaliza que outras empresas industriais legadas, como Ford, Deere e Rolls Royce também estão em maior risco de serem interrompidos?

Para começar a responder a essa pergunta, vamos marcar a pontuação. Existem três tipos de produtos hoje. Os nativos digitais (Amazon, Google, Facebook, Microsoft, IBM) ganharam vantagem competitiva nos dois primeiros, e o júri ainda está no terceiro:

  • Tipo 1: São bens de informação “puros”, onde os nativos digitais governam. Um exemplo seria o Google em busca, ou Facebook em redes sociais. Seus modelos de negócios se beneficiam da conectividade com a Internet e desfrutam de enormes efeitos de rede.
  • Tipo 2: Estes são produtos análogos que agora foram convertidos em produtos digitais, como fotografia, livros e música. Aqui também, os nativos digitais dominam. Estes produtos são normalmente vendidos como um serviço através de plataformas de distribuição digital (Audible.com para livros, Spotify para música, Netflix para filmes).
  • Tipo 3: Em seguida, há produtos onde a eficiência de entrada-saída e confiabilidade dos componentes físicos ainda são críticos, mas o digital está se tornando parte integrante do próprio produto (na verdade, os computadores estão sendo colocados dentro dos produtos). Este é o mundo do Internet das Coisas (IOT) e a Internet Industrial.

Empresas pesadas como Caterpillar, Ford e Rolls Royce competem neste mundo. É improvável que um motor de aeronave se torne um produto puramente digital em breve! Esses produtos têm três componentes: componentes físicos, componentes “inteligentes” (sensores, controles, microprocessadores, software e interface de usuário aprimorada) e conectividade (uma máquina conectada a outra máquina; uma máquina conectada a muitas máquinas; e muitas máquinas conectadas entre si em um sistema).

Os nativos digitais já interromperam indústrias como mídia, publicação, viagens, música e fotografia. Mas quem é provável que assuma liderança na criação e captura de valor econômico em produtos Tipo 3: nativos digitais ou operadores da indústria? Ford ou Tesla? Rolls Royce ou IBM? Caterpillar ou Microsoft? Amazon, Berkshire Hathaway e JPMorgan Chase combinam ou UnitedHealth?

Os Desafios para os Nativos Digitais

O valor será, sem dúvida, criado na era das máquinas inteligentes e conectadas. Não esperamos que a Amazon ou a Microsoft ou a IBM projete, fabrique e comercializem tratores agrícolas, motores de aeronaves ou scanners de RM. A questão realmente é: os nativos digitais podem desenvolver soluções habilitadas por software que saibam valor significativo do hardware industrial? A resposta é “sim”. Mas não será fácil. Isso exigirá enormes quantidades de investimentos na criação de novos recursos para empresas de hardware como HP, Cisco, Dell, Samsung e Lenovo; empresas de software estabelecidas como Facebook, Google, Amazon e Microsoft; e start-ups. Em particular, existem três barreiras que devem superar:

1. A física do hardware. Empresas como Rolls Royce projetam e fabricam motores a jato. Estas são máquinas muito complicadas. Há uma ciência dura por trás dessas máquinas. Isso é muito diferente dos nativos digitais como o Airbnb, onde o marketing é mais importante do que o conhecimento técnico.

Incumbentes da indústria têm experiência nas ciências dos materiais, por exemplo. Além disso, o conhecimento científico continua melhorando ao longo do tempo. Eles fizeram investimentos pesados em P&D — tanto básicos quanto aplicados — para permanecerem na vanguarda da física do hardware. Grande parte desse conhecimento científico é protegido por patentes.

O domínio da ciência dura é um pré-requisito para desenvolver soluções baseadas em software no hardware. O conhecimento superior do produto/domínio dessas empresas fornece-lhes a vantagem comparativa para modelar o desempenho do ativo e escrever aplicativos de software de alta qualidade/alto valor agregado. Uma empresa digital “pura” pode escrever aplicações de software de commodities. Mas ele deve adquirir recursos suficientes na física para escrever aplicativos sofisticados que melhoram o desempenho dos ativos.

2. Intimidade do cliente. Gigantes industriais têm marcas bem estabelecidas, construíram fortes relacionamentos com o cliente e assinaram contratos de serviço de longo prazo. Eles ganharam a confiança do cliente, e é por isso que os clientes estão dispostos a compartilhar dados. Os nativos digitais podem trabalhar com clientes industriais, mas eles precisam primeiro ganhar sua confiança; eles precisam criar recursos para entender as operações do cliente; eles devem corresponder ao aprendizado cumulativo das indústrias com as interações com o cliente; eles devem aprender a pedir os dados certos; e eles precisam contratar especialistas em várias verticais que podem transformar dados em insights.

3. Dificuldade em compartilhar riscos. Os operadores históricos industriais têm conhecimento do produto, relacionamentos com clientes e engenheiros de campo em locais de clientes. Empresas como a Rolls Royce podem, portanto, oferecer negócios de resultados nos quais garantem os resultados dos clientes (exemplos: tempo de inatividade zero, maior velocidade, mais eficiência de combustível, erro zero do operador, maior confiabilidade) e compartilhar riscos e recompensas com os clientes. Seria muito difícil para a Amazon ou o Google garantir os resultados dos clientes e correr riscos com empresas cujas operações eles pouco conhecem.

Os Desafios para Gigantes Industriais

Os gigantes industriais podem liderar na Internet Industrial? A resposta é “sim”. Mas também não será fácil para eles. Eles também têm três barreiras significativas a superar:

1. Talento de software: O talento de TI em empresas industriais pode executar projetos orientados para a eficiência do processo e redução de custos. Esse talento é inadequado para desenvolver novos e inovadores produtos de software que ofereçam resultados superiores aos clientes. Para esse fim, eles devem ser capazes de atrair inovadores de classe mundial e engenheiros de software. Está, digamos, Rolls Royce, na mesma consideração definida como Facebook e Google para jovens funcionários de tecnologia? Não, realmente. Em caso afirmativo, como podem os gigantes industriais competir para atrair o melhor talento?

2. Cultura digital: As empresas industriais e as empresas digitais operam com princípios completamente diferentes. As características das empresas de hardware incluem longo ciclo de desenvolvimento de produtos, eficiência Six Sigma e longo ciclo de vendas. As empresas de software têm características diferentes: ciclo curto de desenvolvimento de produtos, flexibilidade e ciclo de vendas curto. Os industriais devem construir uma cultura digital baseada em conceitos como lean, ágil, simplicidade, capacidade de resposta e velocidade. É uma ordem alta para uma empresa estabelecida.

3. O dilema do incumbente: A Digital tem o potencial de gerar disrupção os negócios industriais. Há três maneiras que a estratégia digital pode canibalizar os negócios industriais “principais”. Primeiro, dados e insights podem ajudar a melhorar a produtividade das máquinas; o digital, portanto, tem o potencial de canibalizar futuras vendas de hardware. Em segundo lugar, dados e insights aumentam a confiabilidade das máquinas; o digital, portanto, tem o potencial de canibalizar as receitas futuras de serviços. Em terceiro lugar, a assinatura e a licença de software podem permitir que os clientes façam autoatendimento. Os clientes atuais podem rescinder/renegociar contratos de serviços, e os clientes potenciais não podem celebrar contratos de serviço. Em suma, é muito difícil para uma empresa se gerar disrupção.

O futuro da Internet Industrial envolverá parcerias em vários intervenientes, incluindo empresas de tecnologia e empresas industriais. A questão chave: Quem assumirá a posição de liderança para extrair o máximo valor econômico em tal ecossistema? As empresas industriais assumirão a liderança? Ou os nativos digitais assumirão a liderança? Ambos têm uma chance.

Se eu fosse um homem de apostas, eu faria minhas apostas em gigantes tecnológicos sobre os operadores da indústria. Um fator que favorecerá as empresas digitais na internet industrial são os avanços tecnológicos/científicos que nivelam o campo de jogo para os recém-chegados. Por exemplo, os avanços na tecnologia de bateria tornaram os carros elétricos possíveis. Os carros elétricos são muito mais simples de projetar do que carros com motores de combustão interna, permitindo que Tesla e BYD entrem no mercado apesar das décadas de experiência da Ford. Como a eletrificação e os carros sem motorista vão juntos, outras empresas de tecnologia como Google, Baidu, Apple e Lyft também poderão entrar no mercado automotivo. Mudanças tecnológicas semelhantes em motores a jato e tratores agrícolas podem permitir que gigantes tecnológicos ganhem posição nessas indústrias também.

Mais importante ainda, a Amazon ou o Google têm os recursos para adquirir as capacidades para dominar a física e adquirir relacionamentos com os clientes e competir com os gigantes industriais na Internet Industrial. Eles têm recursos suficientes e alguns para comprá-los, se necessário.

Entre os gigantes da tecnologia, a Amazon é um provável vencedor na Internet Industrial. Ele fundiu com sucesso físico com digital. A Amazon entende as leis econômicas dos produtos analógicos e não tem medo de investimentos iniciais maciços e crescimento mais lento. Sua aquisição de alimentos integrais e experimentos com Amazon Go mercearias são um exemplo. A Amazon é a única empresa que todos têm medo, até mesmo gigantes industriais.



  • Vijay Govindarajan is the Coxe Distinguished Professor at Dartmouth College’s Tuck School of Business and faculty partner at the Silicon Valley incubator Mach 49. He is a New York Times and Wall Street Journal bestselling author. His latest book is The Three Box Solution. His Harvard Business Review articles “Engineering Reverse Innovations” and “Stop the Innovation Wars” won McKinsey Awards for best article published in HBR. His HBR articles “How GE Is Disrupting Itself” and “The CEO’s Role in Business Model Reinvention” are HBR all-time top 50 bestsellers. Follow Vijay on Twitter and LinkedIn.
  • HBR.org

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