Alcançar o equilíbrio de gênero em todos os níveis da sua empresa

Alcançar o equilíbrio de gênero em todos os níveis da sua empresa
Alcançar o equilíbrio de gênero em todos os níveis da sua empresa

É comum que as organizações tenham paridade de gênero ou perto dela em funções de nível básico, apenas para ver a porcentagem de funcionárias diminuir à medida que você se aproxima do topo. Um mergulho mais profundo nos dados revela que a queda das mulheres é impulsionada principalmente por disparidades de gênero nas taxas de promoção, não diferenças de gênero na contratação ou retenção. Para enfrentar esse desafio, os autores identificaram um conceito simples e direto: o princípio da proporcionalidade de gênero (GPP), que estipula que um determinado nível em uma organização deve ter como objetivo refletir a composição de gênero do nível imediatamente abaixo dele. Eles trabalharam com várias organizações que relatam que o GPP ajudou a alcançar melhorias sustentáveis e previsíveis na equidade de gênero em todas as categorias.


Considere o seguinte cenário: A força de trabalho inicial de uma empresa é de aproximadamente metade das mulheres e metade dos homens, mas a proporção de mulheres cai ligeiramente em todos os níveis. Apenas cerca de 38% dos gerentes são mulheres, depois 33% dos diretores, 28% dos vice-presidentes seniores e 21% dos executivos da diretoria. Um mergulho mais profundo nos dados revela que a queda das mulheres é impulsionada principalmente por disparidades de gênero nas taxas de promoção, não diferenças de gênero na contratação ou retenção.

Se esse cenário parece familiar, é porque é. Pedimos emprestados os números específicos do mais recente McKinsey/Lean In Mulheres no local de trabalho estudo, que reflete realidades demográficas médias em 317 empresas norte-americanas. O relatório ressalta o fato de que o avanço na carreira, em vez de recrutamento, é onde muitas empresas precisam direcionar seus esforços para promover a igualdade de gênero em sua organização. Embora os esforços para diversificar o “pipeline” continuem importantes, especialmente em setores como tecnologia e finanças, se as empresas não forem capazes de desenvolver e promover as mulheres que contratam, será muito difícil para elas alcançar a paridade de gênero, ou algo próximo a ela, em níveis seniores.

Para enfrentar esse desafio, identificamos um conceito tão simples e direto quanto parece: o princípio da proporcionalidade de gênero (GPP). É importante ressaltar que também é alcançável e, em nossa experiência, muitas vezes amplamente apoiado em todas as fileiras organizacionais.

O princípio da proporcionalidade de gênero estipula que um determinado nível em uma organização deve ter como objetivo refletir a composição de gênero do nível imediatamente abaixo dele. Geralmente, as mulheres são representadas em maior número em níveis mais baixos, portanto, aplicar o princípio da proporcionalidade de gênero veria a representação das mulheres aumentar com o tempo.

Veja o exemplo na figura abaixo. Se as mulheres representam 38% dos gerentes de uma organização, mas 50% dos funcionários iniciantes, a organização deve estabelecer uma meta para alcançar 50% mulheres gerentes em um prazo razoável, mas desafiador. Da mesma forma, a meta para o nível de diretor deve ser estabelecida em 38% das mulheres, pois é aí que o nível de alimentação (gerentes) está atualmente. Dessa forma, com o tempo, o princípio da proporcionalidade de gênero ajuda as organizações a aumentar sua diversidade de gênero em toda a hierarquia.

Como é o GPP na prática

Trabalhamos com uma empresa de serviços financeiros que colocou o GPP em ação há alguns anos – com ótimos resultados. A empresa começou analisando cinco anos de decisões de promoção, cobrindo aproximadamente 19.000 funcionários e 1.900 promoções. Em seguida, instituiu uma mudança de processo simples: Os chefes de negócios e funções foram apresentados com a divisão de gênero de todos os candidatos à promoção antes que as decisões fossem finalizadas. Eles também receberam uma expectativa explícita de que a combinação de gênero daqueles promovidos refletiria a do nível abaixo (ou seja, o pool do qual os candidatos à promoção foram sorteados). Além disso, para introduzir uma camada de responsabilidade, esses líderes foram solicitados a “cumprir ou explicar” – ou seja, eles tinham que fornecer uma justificativa se desviassem da proporcionalidade de gênero. Em apenas um ano, a empresa viu uma melhoria nas promoções proporcionais de gênero em 70% de suas funções de negócios.

O GPP pode ser aplicado no nível de gerente organizacional, funcional, departamental ou mesmo individual. As empresas devem introduzir scorecards que documentem o histórico de contratação, promoção e retenção de cada gerente em comparação com o pool disponível em um período de tempo adequado, dependendo do número de promoções que o gerente supervisionou. (Um prazo mais longo tornará os dados mais significativos; em nossa experiência, recomendamos de três a cinco anos.)

Quando introduzimos o GPP na Unilever, trabalhamos com a empresa para apresentar essas informações aos gerentes por meio de e-mails e em reuniões individuais com seus superiores. Os funcionários da Unilever relatam que, desde então, viram uma maior conscientização sobre o DEI em momentos críticos e uma tomada de decisão mais ponderada em torno de contratação, promoção e retenção, contribuindo para a Unilever atingindo seu objetivo de paridade de gênero em funções gerenciais antes do previsto no início de 2020.

Na maioria das empresas, a implementação do GPP é direta porque a representação de gênero segue a mesma forma de pirâmide descrita em nosso cenário de amostra ilustrado acima. No entanto, o GPP também pode ser adaptado a organizações com diferentes composições demográficas:

  • O GPP pode ser aplicado para diversificar o nível de entrada de uma organização: Nesse caso, o “nível abaixo” é o pool de talentos disponível, que pode ser drasticamente diferente para um trabalho em engenharia em comparação com um trabalho em marketing.
  • As empresas com maior representação de gênero no nível do gerente do que no nível de entrada podem se concentrar em levar a diversidade de gênero existente para os níveis seniores e diversificar separadamente o nível de entrada.
  • Empresas que têm uma estrutura de representação de gênero do tipo ampulheta com poucas mulheres nos níveis médio, mas mais nas fileiras júnior e sênior, podem basear suas metas de proporcionalidade nos números de nível básico.
  • As empresas cujos dados atuais revelam que já estão perto da proporcionalidade em, digamos, promoções, podem concentrar seus esforços de proporcionalidade em outras áreas em que estão enfrentando dificuldades, como retenção ou contratações externas seniores.

É importante ressaltar que o próprio GPP é neutro em termos de gênero e pode ser aplicado para diversificar a representação em relação a qualquer gênero. Isso ajuda a enquadrar a igualdade de gênero como um esforço coletivo para que todos participem e se beneficiem de: Afinal, o trabalho de diversidade, equidade e inclusão deve pertencer a todos os funcionários e não isentar aqueles atualmente na maioria.

Por que lidar com a paridade de gênero dessa maneira?

Em última análise, a proporcionalidade de gênero se resume a um argumento de justiça e igualdade de oportunidades. Se acreditarmos que os homens não são sistematicamente mais adequados ao local de trabalho do que as mulheres, é lógico que mulheres e homens deveria avançar proporcionalmente e, portanto, manter uma parcela igual de nível médio em comparação com posições de nível de entrada, e da mesma forma para cargos seniores.

Quando esse não é o caso, ou o campo de jogo é desigual ou as mulheres “escolhem” não jogar. Não acreditamos que o último motivo seja significativo: quando o campo de jogo é desigual, as mulheres não têm muita “escolha”. Se um time de futebol tiver que jogar ladeira acima enquanto o outro joga ladeira abaixo, o primeiro pode muito bem deixar o esporte completamente. A proporcionalidade de gênero apresenta uma abordagem prática para nivelar esse campo de jogo.

Agora trabalhamos com várias organizações que relatam que o GPP ajudou a alcançar melhorias sustentáveis e previsíveis na equidade de gênero em todas as categorias. Ele pode ser operacionalizado rapidamente e é fácil de rastrear porque depende de uma contagem de mulheres e homens em cada nível – dados que já estão disponíveis nas organizações.

É certo que o GPP não resolverá os problemas de gênero das empresas da noite para o dia, e o progresso baseado no princípio da proporcionalidade pode ser mais lento do que sob metas abrangentes 50-50. Mas para muitas organizações, esse é precisamente o seu apelo. Em empresas onde os homens atualmente constituem a maioria no máximo, se não em todos os níveis, observamos gerentes de nível médio e sênior ficando desanimados diante de metas de igualdade de gênero extremamente ambiciosas que foram impostas de cima para baixo. Muitas vezes, essas metas parecem tão abstratas que os gerentes ficam perdidos quanto ao que deveriam realmente. fazer ano após ano para alcançá-los. O GPP soluciona esse problema apresentando um padrão mínimo simples e alcançável a ser observado na diversificação de uma organização.



  • Siri Chilazi is a research fellow at the Women and Public Policy Program at the Harvard Kennedy School studying gender equality in the workplace. Her work focuses on de-biasing organizational processes and structures through behavioral design.

  • Iris Bohnet is the Albert Pratt Professor of Business and Government, co-director of the Women and Public Policy Program and the Academic Dean at Harvard Kennedy School. She is the author of the award-winning book What Works: Gender Equality by Design.

  • OH
    Oliver Hauser is a senior lecturer in economics at the University of Exeter Business School and a Research Fellow at Harvard University, where he also received his PhD. In his research, he explores how we can design organisations to be fairer, more inclusive and more equal, and how we can encourage employees, citizens and our neighbours to be cooperative and behave ethically. More about his research can be found at www.oliverhauser.org.
  • Related Posts
    Os novos líderes do século XXI

    Sinais do mercado de ações para gerentes

    O preço das ações de uma empresa é a medida mais clara das expectativas do mercado sobre seu desempenho. No entanto, em uma pesquisa de 1984, a Louis Harris dos principais executivos de mais de 600 empresas, menos de um terço de pensamento que o mercado valorizou bastante sua empresa. Descrevendo, apenas 2% acharam que suas ações foram supervalorizadas, enquanto um dramático 60% disseram [...] o mercado
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    A publicidade é uma arte — e uma ciência

    William Bernbach, um dos gigantes da publicidade americana na década de 1960 e 1970 (o período de TV de Pessoal Mostrar homens Muitas vezes se refere a ele), famosamente dito de sua profissão ", a publicidade é fundamentalmente persuasão e persuasão, não é uma ciência, Mas uma arte. " Que ainda pode ser verdade. Mas o caso de publicidade como [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    As verdades sobre os custos de TI

    Os orçamentos de tecnologia da informação podem parecer tão complicados, tão essenciais para as operações essenciais, e tão integral para os principais esforços de mudança que muitas vezes permanecem notavelmente impermeáveis ​​às cortes, mesmo em desacelerações econômicas. No entanto, eles precisam ser rigorosamente examinados, porque os resíduos são embutidos neles. Em geral, as empresas superam sobre isso porque não estão quendo [...]
    Leer más
    Os novos líderes do século XXI

    Conectando Mentes Maverick

    O Instituto Santa Fe é um pássaro raro e um estranho pato: uma comunidade de pesquisa sem programas ou departamentos formais, cuja faculdade de cientistas e pesquisadores itinerantes se envolvem em trabalhos colaborativos e selvagens multidisciplinar nas fronteiras da neurociência, dinâmica de rede, teoria da complexidade e outros campos. Embora a pesquisa SFI seja aberta e, por design, [...]
    Leer más