A transformação digital muda a forma como as empresas criam valor

As novas regras da economia digital estão transformando a empresa tradicional de dentro para fora.
A transformação digital muda a forma como as empresas criam valor
A transformação digital muda a forma como as empresas criam valor

A transformação digital é sobre mudar onde o valor é criado e como seu modelo de negócios é estruturado. Cada vez mais, a criação de valor vem de fora da empresa, não de dentro, e de parceiros externos, em vez de funcionários internos. Os autores chamam esse novo modelo de produção de “empresa invertida”, uma mudança na estrutura organizacional que afeta não apenas a tecnologia, mas também a governança gerencial que a acompanha. Os executivos devem entender e realizar o gerenciamento de relacionamento com parceiros, gerenciamento de dados de parceiros, gerenciamento de produtos de parceiros, governança de plataforma e estratégia de plataforma. Eles devem aprender a motivar pessoas que não conhecem a compartilhar ideias que não têm.


Desde pelo menos a década de 1980, as empresas se engajaram em transformações digitais coordenando, automatizando e terceirizando atividades produtivas. As arquiteturas de servidor cliente substituíram os mainframes, refazendo as cadeias de suprimentos e promovendo a descentralização. Os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) e Customer Relationship Management (CRM) automatizaram os processos de back office e front office. As mudanças para a nuvem e o SaaS mudaram a evolução do software e a economia do aluguel versus a propriedade. O aprendizado de máquina e a inteligência artificial revelam padrões que impulsionam novos produtos e serviços. Durante a pandemia de Covid-19, as interações virtuais substituíram as interações físicas por pura necessidade.

Algumas dessas mudanças foram tão simples quanto converter processos de analógico para digital. Em outros casos, as empresas mudaram a forma como trabalhavam ou o que faziam.

No entanto, em meio a toda essa transformação, algo novo – e talvez fundamental – mudou: onde e como as empresas criam valor mudou. Cada vez mais, a criação de valor vem de fora da empresa, não de dentro, e de parceiros externos, em vez de funcionários internos. Chamamos esse novo modelo de produção de” empresa invertida”, uma mudança na estrutura organizacional que afeta não apenas a tecnologia, mas também a governança gerencial que a acompanha.

Os exemplos mais óbvios dessa tendência são as empresas de plataforma Google, Apple, Facebook, Amazon e Microsoft. Eles conseguiram obter economias de escala nas receitas por funcionário que envergonhariam os hiperescaladores do século XIX e início do século 20. O Facebook e o Google não criam as postagens ou páginas da web que eles entregam. Apple, Microsoft e Google não escrevem a grande maioria dos aplicativos em seus ecossistemas. Alibaba e Amazon nunca compram ou fazem um número ainda maior dos itens que vendem. Empresas menores, modeladas em plataformas, mostram esse mesmo padrão. Amostragem da Forbes Global 2000, as empresas de plataforma em comparação com os controles do setor tiveram valores de mercado muito mais altos ($21.726 milhões versus $8.243 milhões), margens muito mais altas (21% versus 12%), mas apenas metade dos funcionários (9.872 vs. 19.000).

No passado, as altas receitas por funcionário evidenciavam operações altamente automatizadas ou intensivas em capital, como refino, exploração de petróleo e fabricação de cavacos. De fato, a automação permitida Vodafone reduzirá o número de funcionários para gerenciar 3 milhões de faturas por ano, de mais de 1.000 funcionários em tempo integral para apenas 400. Mas essa transformação de tempo é diferente. As empresas invertidas estão alcançando uma capitalização de mercado muito maior por funcionário, não automatizando ou transferindo mão de obra para capital, mas coordenando a criação de valor externo.

A transformação digital de maior valor vem da inversão da empresa, ou seja, passando do valor que a empresa sozinha cria para o valor que ajuda a orquestrar. Cultivar uma plataforma de sucesso significa fornecer as ferramentas e o mercado para ajudar os parceiros a crescer. Por outro lado, os operadores históricos normalmente usam a transformação digital para melhorar a eficiência de suas operações atuais. As novas projeções de receita geralmente se concentram na captura de valor. É claro que a transformação digital pode e deve apoiar a eficiência operacional, e isso geralmente vem primeiro, mas não pode parar por aí. Os investimentos digitais devem configurar a empresa para estabelecer parcerias com usuários, desenvolvedores e comerciantes, em escala, com foco na criação de valor, que é a base da inversão da empresa. Sem restrições pelos recursos que a empresa controla sozinha, as empresas invertidas aproveitam e orquestram recursos que outros controlam.

Como as empresas invertidas criam valor

A evidência mais convincente a favor da transformação digital à medida que a inversão da empresa vem de um estudo recente de 179 empresas que adotou interfaces de programação de aplicativos (APIs). Como tecnologia de interface, as APIs permitem que as empresas modularizem seus sistemas para facilitar a substituição e as atualizações. As APIs também servem como tecnologia de “permissão” que concede a pessoas de fora acesso cuidadosamente medido a recursos internos. Essas funções não apenas permitem que uma empresa reconfigure rapidamente os sistemas em resposta a problemas e oportunidades, mas também permitem que pessoas de fora construam sobre os imóveis digitais da empresa. Os pesquisadores (incluindo um dos autores) classificaram as empresas com base em se os adotantes da API as usaram para ajuste de capital interno, as atualizações e oportunidades que a empresa buscou ou usaram APIs para modelos de negócios de plataforma voltados externamente que permitem que desenvolvedores e outros parceiros criem seus próprios atualizações e oportunidades.

A diferença de resultados entre essas duas abordagens é impressionante. Medidos em termos de aumento da capitalização de mercado, os ganhos para as empresas que adotaram a rota da eficiência interna foram inconclusivos. Por outro lado, as empresas que seguiram a rota da plataforma externa, tornando-se empresas invertidas, cresceram em média 38% ao longo de dezesseis anos. A transformação digital deste último tipo gerou grandes aumentos de valor.

As empresas invertidas dependem muito do engajamento de seus colaboradores externos. Essa estratégia depende de parceiros que a empresa não conhece ideias de voluntariado que a empresa não possui – um processo muito diferente da terceirização, onde a empresa sabe o que quer e contrata com o fornecedor mais conhecido. Para que a inversão firme funcione, outros devem se juntar ao ecossistema, caso contrário, é tão útil quanto hospedar uma festa onde ninguém vem. Uma boa gestão é o que faz com que você confirme RSVPs e convidados criem coisas boas para compartilhar. Como os novos hóspedes são recompensados, quais recursos eles recebem e a disposição da empresa em ajudar a criar esse valor podem determinar se parceiros anteriormente desconhecidos optam por agregar valor. Isso requer uma mentalidade gerencial diferente, do controle à capacitação e da captura à recompensa. Quanto mais uma empresa conseguir convencer os parceiros a voluntariar investimentos, ideias e esforços, mais esse ecossistema externo prospera.

Para atrair parceiros, essas empresas invertidas seguem uma regra simples: “Crie mais valor do que você recebe”. Uma pequena reflexão mostra a potência da regra. As pessoas voluntariamente oferecem investimentos em tempo, ideias, recursos e expansão do mercado quando obtêm valor em troca. Os parceiros migram para uma empresa que os torna mais valiosos, o que, por sua vez, ajuda o ecossistema da empresa a florescer. Por outro lado, uma empresa que leva mais valor do que cria afasta as pessoas. Por que eles deveriam cozinhar em uma cozinha onde o chefe de cozinha mantém todas as vendas ou construir imóveis digitais onde o proprietário recebe todo o aluguel? Esses ecossistemas murcham.

Uma boa criação de plataformas significa não levar mais do que 30% do valor e pode ser muito menos. Muitas empresas de produtos partem do mau hábito de perguntar “Como ganhamos dinheiro” quando, em vez disso, deveriam começar perguntando “Como criamos valor?” e “Como ajudamos outras criar valor?” Somente criando valor é que se tem o direito de ganhar dinheiro.

As novas regras de criação de valor

O valor da empresa costumava estar vinculado a ativos tangíveis, mas esse não é mais o caso. A empresa de avaliação de IP Oceantomo documentou uma tendência de 30 anos de mudança de valores firmes de ativos tangíveis para intangíveis. Em sua contabilidade de 2020, os ativos intangíveis representavam 90% da avaliação das empresas S&P 500. Obviamente, os ativos intangíveis cobrem uma ampla gama de coisas, incluindo o valor da marca, propriedade intelectual e boa vontade. Esses ativos, no entanto, eram conhecidos muito antes da década de 1980.

Entre as empresas invertidas, os efeitos de rede que surgem quando os parceiros criam valor uns para os outros são uma importante fonte de crescimento de ativos intangíveis. Adicionar a capacidade de coordenar a criação e a troca de valor – de usuário para usuário, parceiro para parceiro e parceiro para usuário – é uma maneira pela qual as empresas tradicionais se transformam. Também fornece meios para dimensionar. Transformar átomos em bits melhora as margens e o alcance. Transformar de dentro para fora amplia ideias e recursos.

Com certeza, a inversão firme acarreta riscos de interferência externa e negligência do parceiro. Se os parceiros fizerem parte da proposta de valor, uma marca poderá sofrer quando essa proposta falhar. Um membro da família de um coautor alugou a casa de um anfitrião no Airbnb e descobriu que não tinha chuveiro ou banheiro, fato cuidadosamente omitido da descrição do serviço. O Airbnb rapidamente interveio para disciplinar o anfitrião e fornecer ao locatário uma acomodação mais agradável e gratuita. Confiar em produtores terceirizados implica também ter uma curadoria de qualidade forte das ofertas de parceiros e uma capacidade rápida de trocar por uma oferta própria ou de um parceiro diferente. Além disso, aqueles que expõem seus dados e sistemas a pessoas de fora podem enfrentar aumento do risco de ataque cibernético. Isso significa assumir a responsabilidade e ser um bom administrador dos dados de outras pessoas. Obter dados significa devolver valor e proteger aqueles que os compartilham. Em suma, as empresas que entendem e mitigam esses riscos superam significativamente as empresas que permanecem fechadas e evitam o lado positivo, evitando o lado negativo.

Criar a empresa invertida tem várias implicações importantes. O mais importante é que provavelmente existem várias lacunas no conjunto de habilidades de uma organização em relação à orquestração de valor de terceiros. A adoção da tecnologia digital por si só não transformará uma estrutura organizacional interna em uma que funcione externamente. Os executivos devem entender e realizar o gerenciamento de relacionamento com parceiros, gerenciamento de dados de parceiros, gerenciamento de produtos de parceiros, governança de plataforma e estratégia de plataforma. Eles devem aprender a motivar pessoas que não conhecem a compartilhar ideias que não têm. Empresas tão diversas como Barclays Bank, Nike, John Deere, Ambev, Siemens e Albertsons listou 200.000 vagas de emprego para essas funções da plataforma e administrar suas empresas cada vez mais invertidas. De fato, as empresas que olham apenas para dentro serão as que não conseguirem subir.


  • Marshall W. Van Alstyne ([email protected]) is the Questrom Chaired Professor at Boston University School of Business. His work has more than 10,000 citations.  He co-authored Platform Revolution (W.W. Norton & Company, 2016), the April 2016 HBR article “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy” and the October 2006 HBR article “Strategies for Two-Sided Markets,” an HBR all time top 50.  Follow him on Twitter @InfoEcon.  

  • Geoffrey G. Parker ([email protected]) is a professor of engineering at Dartmouth College and a research fellow at MIT’s Initiative on the Digital Economy. He co-authored Platform Revolution (W.W. Norton & Company, 2016), the April 2016 HBR article “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy” and the October 2006 HBR article “Strategies for Two-Sided Markets,” an HBR all time top 50.  Follow him on Twitter @g2parker.
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