A transformação digital eficaz depende de um idioma compartilhado

Por exemplo, a palavra “cliente” pode significar coisas diferentes para diferentes departamentos.
A transformação digital eficaz depende de um idioma compartilhado
A transformação digital eficaz depende de um idioma compartilhado

Com o tempo, os departamentos desenvolvem seus próprios idiomas. Embora vendas, marketing e finanças falem sobre “clientes”, eles provavelmente não significam a mesma coisa. Para as empresas que estão embarcando em uma transformação digital, essas barreiras linguísticas que crescem entre os departamentos são um problema – um problema fortemente vinculado à dívida técnica, que inclui sistemas díspares, software adicional para acomodá-los e esforço adicional para contorná-los. A dívida técnica cresce à medida que os departamentos adotam uma linguagem comercial cada vez mais díspar e incorporam essa linguagem em seus sistemas. Para reduzi-lo, as empresas devem estabelecer e aderir rigorosamente a uma linguagem comum pequena e bem pensada.


Empresas de todo o mundo estão adotando a transformação digital – o uso de recursos tecnológicos novos (ou já existentes) – como meio de trabalhar melhor com seus clientes, distanciar-se (ou acompanhar) seus concorrentes e conectar vários aspectos de seus negócios. Mas para ter sucesso nesse esforço – ou até mesmo para simplesmente obter o máximo de sua tecnologia atual – eles devem se livrar de um fardo pesado: dívida técnica. Simplificando, a dívida técnica ocorre quando você escolhe uma solução imperfeita de curto prazo que exigirá uma correção mais substancial posteriormente e inclui sistemas diferentes, software adicionado para acomodá-los e esforço adicional para contorná-los.

Como a dívida técnica é o resultado de atalhos – escolher soluções rápidas em vez de um investimento de longo prazo – isso causa muitos problemas aqui e agora. Isso adiciona um enorme atrito sempre que as pessoas precisam coordenar o trabalho em conjunto entre silos. Há também a despesa contínua para trocar dados entre sistemas; os custos não quantificáveis associados à lentidão dos seus sistemas, esteja você no meio de uma transformação digital ou respondendo à mudança de um concorrente; e o preço que você deve pagar para reprojetar e simplificar os sistemas. E a dívida técnica e seus custos aumentam com o tempo.

À primeira vista, os executivos podem descartar dívidas técnicas como a província de seus departamentos de TI. Essa conclusão camufla a causa raiz do problema, no entanto. Na verdade, a dívida técnica decorre da forma como os negócios são estruturados e como os departamentos desenvolvem seus próprios sistemas e linguagens para realizar seu trabalho.

A dívida técnica cresce à medida que os departamentos adotam uma linguagem comercial cada vez mais díspar e incorporam essa linguagem em seus sistemas. Para reduzi-lo, as empresas devem primeiro estabelecer e aderir rigorosamente a uma linguagem comum pequena e bem pensada.

Uma dinâmica insidiosa

A dívida técnica cresce em três etapas simples. Primeiro, as sementes da dívida técnica são semeadas à medida que as empresas crescem, mudam e inovam, naturalmente liderando equipes e departamentos a desenvolver e adotar uma linguagem de negócios nova e cada vez mais especializada para ajudá-los a fazer seu trabalho com eficiência. Isso pode não ter apresentado um grande problema quando a empresa era pequena – ou quando a comunicação entre departamentos era um assunto de pessoa para pessoa – mas com o tempo, uma barreira de idioma cresceu, tornando o compartilhamento de dados entre departamentos extremamente difícil. Para ilustrar esse ponto, considere que “cliente” significa coisas distintamente diferentes para departamentos diferentes: para marketing, significa “cliente potencial qualificado”, para vendas significa “a pessoa com autoridade de aprovação” e para financiar é “quem é responsável por pagar a conta”. Observe que, no contexto de toda a empresa, cliente tem três funções legítimas diferentes, enquanto cada departamento se concentra em apenas uma.

Obviamente, esses esforços ajudam cada departamento a fazer seu trabalho. Com o tempo, porém, torna-se cada vez mais difícil para os departamentos trabalharem juntos.

Em segundo lugar, para automatizar seu trabalho, os departamentos usam bancos de dados, sistemas de computador e aplicativos, que empregam modelos de dados e bancos de dados para capturar e bloquear a linguagem comercial de seus usuários. Embora a automação possa ajudar cada departamento a aumentar a eficiência, isso também pode significar que a empresa acaba com vários bancos de dados diferentes em nível de departamento que não se comunicam muito bem. Em particular, cada departamento usa a função que vê para “cliente” em seus bancos de dados departamentais. Um resultado visível desse problema é que a gerência não consegue obter uma resposta clara para “quantos clientes temos?”

Terceiro, as pessoas trabalham muito para acomodar os diferentes sistemas: os departamentos de negócios desenvolvem soluções alternativas e a TI cria interfaces personalizadas para conectar esses sistemas. Essas medidas adicionam complexidade; embora sem elas, os sistemas simplesmente não funcionariam.

A totalidade dessa dívida técnica — os sistemas diferentes, software adicionado para acomodá-los e trabalho adicional executado para contorná-los—  continuará a crescer até que as empresas construam algumas grades de proteção para evitar o crescimento irrestrito de linguagens díspares.

A resolução está na linguagem comum

A única maneira comprovada de corrigir esse problema é intervir na primeira etapa, via linguagem comum. Isso pode parecer uma tarefa assustadora – afinal, as empresas têm milhares de termos em seus vocabulários. A boa notícia é que focar primeiro em um pequeno subconjunto de termos que se alinham com os conceitos-chave que unem a empresa torna a tarefa gerenciável. Nossa experiência mostra que não mais do que 150 desses conceitos são suficientes para transformar toda a empresa. Um projeto de transformação menor, como adicionar um aplicativo voltado para o cliente, pode exigir apenas meia dúzia.

Lembre-se do exemplo acima, onde “cliente” significava coisas diferentes para pessoas diferentes. O segredo para resolver o conflito está em reconhecer e esclarecendo os conceitos subjacentes:

  • Primeiro, trate “clientes potenciais”, “signatários” e “pagadores responsáveis” não como coisas tangíveis, mas como papéis jogado por uma ou mais pessoas ou grupos de pessoas (por exemplo, organizações).
  • Resumo um pouco mais, definindo uma “parte” como “uma pessoa ou organização de interesse para a empresa”.
  • Aproveite a flexibilidade que isso permite, atribuindo tantos papéis para as partes como convém ao negócio.

Com essa abordagem, um único banco de dados compartilhado pode oferecer suporte a marketing, vendas, finanças e qualquer outra pessoa em toda a empresa que lide com “partes”. Por exemplo, uma parte importante para o marketing e as finanças é um cliente potencial e um pagador responsável. Isso permite que a empresa aposente os sistemas departamentais, minimize as soluções alternativas e elimine a necessidade de interfaces com o cliente, reduzindo, por sua vez, a dívida técnica. Dentro de seus departamentos, as equipes de marketing, vendas e finanças não veem diferenças. Separar as partes e as funções que elas desempenham tornará muito mais fácil a comunicação ao trabalhar entre as linhas departamentais.

Observe também que a coleta de dados resultante é muito mais rica, porque descreve o conjunto completo de relacionamentos entre as partes e a empresa. E conjuntos de dados avançados preparam o cenário para a ciência de dados avançada e uma maior transformação digital.

Não subestime o esforço necessário

Como Len Silverston, consultor da Consciente universal e líder em ajudar empresas a desenvolver linguagem compartilhada, me disse: “A linguagem comum e os modelos de dados fornecem uma arquitetura que orienta o desenvolvimento tecnológico adicional”. Mas desenvolver esses conceitos subjacentes, obter um acordo sobre eles e usá-los daqui para frente é um trabalho árduo. Requer liderança comprometida e uma poderosa coalizão de pessoas com habilidades diversas. Em particular, um gerente de negócios muito sênior—  um com autoridade, seriedade e nível para chamar a atenção para a necessidade de linguagem comum, vender o business case, definir a direção, fornecer recursos, alinhar outros e recrutá-los para contribuir é essencial.

Para ressaltar esse ponto, aqueles que lideram qualquer esforço de transformação podem ficar tentados a repetir os erros citados acima, argumentando que investir em linguagem comum retardará seu trabalho. Possivelmente, mas não fazer isso retardará ainda mais as transformações posteriores. É preciso um líder muito sênior para avaliar as compensações.

Para desenvolver a linguagem comum necessária, esse líder sênior também deve montar e gerenciar uma equipe diversificada para realizar o trabalho, incluindo:

  • Pensadores conceituais que podem descobrir os principais conceitos citados acima.
  • Escritores habilidosos e experientes em negócios que podem colocar esses conceitos em uma linguagem precisa e de fácil compreensão.
  • Negociadores que podem resolver diferenças entre vários grupos.
  • Agentes de mudança que convencem os outros a adotar a linguagem comum.
  • Arquitetos e técnicos que podem instanciar a linguagem resultante nos sistemas.

Talvez o modelo para usar uma linguagem comum para reduzir a dívida técnica seja a Aera Energy LLC, uma empresa de energia com sede nos EUA na Califórnia. Formada a partir de uma fusão, a Aera se viu sobrecarregada com centenas de sistemas legados não integrados e práticas inconsistentes de gerenciamento de informações. Uma grande aquisição um ano após a fusão agravou ainda mais o problema. Alguns anos depois, a Aera implementou um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP), que forneceu alguma integração e novas funcionalidades. Mas a empresa ainda tinha centenas de sistemas legados.

A liderança da Aera reconheceu que a situação estava se tornando cada vez mais insustentável e que era necessária uma linguagem comum para resolver os problemas subjacentes. A Aera levou apenas 53 conceitos principais para capturar a essência de seus negócios. Eles formaram o coração das arquiteturas de dados, aplicativos e tecnologia de longo prazo, permitindo que a Aera substituísse centenas de sistemas ao longo de vários anos e adicionasse novos recursos. (Divulgação completa: Hay, Yonke e Zachman contribuíram para o esforço.)

Uma linguagem comum bem pensada e bem implantada é um bom investimento. Os 53 termos da Aera serviram como base para a transformação de sistemas de transações, construindo um data warehouse corporativo abrangente para dar suporte a novos relatórios e análises e outros recursos, trazendo campos de petróleo e gás recém-adquiridos a bordo, lidando com novas regulamentações, redesenhando processos de negócios e fazer as reorganizações acontecerem tudo sem adicionar dívida técnica.

Ao planejar a transformação digital da sua empresa, é fácil se distrair com a nova tecnologia de que você precisa. Mas não se esqueça de que o objetivo é fazer mais com os dados que você tem – e isso não pode acontecer a menos que todos os seus dados estejam falando a mesma língua.


  • DH
    David C. Hay has been producing conceptual data models (ontologies) to support strategic and requirements planning for more than thirty-five years.  Mr. Hay has worked in a variety of industries and government agencies.

  • Thomas C. Redman, “the Data Doc,” is President of Data Quality Solutions. He helps companies and people, including start-ups, multinationals, executives, and leaders at all levels, chart their courses to data-driven futures. He places special emphasis on quality, analytics, and organizational capabilities.

  • CY
    C. Lwanga Yonke leads Aera Energy’s information quality and data governance disciplines.

  • JZ
    John A. Zachman is the originator of “The Framework for Enterprise Architecture: The Enterprise Ontology.”
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