A psicologia por trás da sobrecarga de encontros

A psicologia por trás da sobrecarga de encontros
A psicologia por trás da sobrecarga de encontros

Reuniões ruins são a ruína do mundo corporativo – e apesar do que parece ser um consenso esmagador de que muitas vezes são desnecessárias e improdutivas, muitos locais de trabalho continuam lutando para evitá-las. Neste artigo, os autores discutem as armadilhas psicológicas que nos levam a agendar e participar de muitas reuniões e compartilhar estratégias para ajudar funcionários, gerentes e organizações a superar esses desafios. Embora não haja como eliminar completamente os preconceitos humanos universais que impulsionam essas tendências, uma maior consciência dos fatores psicológicos em jogo pode nos ajudar a trabalhar em direção a normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e calendários mais limpos.


Todo mundo odeia reuniões. Frequentar muitos pode ser muito estressante e cansativo e ambos produtividade e qualidade tomar um golpe quando os funcionários se desligam, ficam desmotivados e perdem um valioso tempo de trabalho sem cabeça para baixo. Como tal, não é uma surpresa que os gerentes em uma pesquisa relataram que 83% das reuniões em seus calendários eram improdutivas ou que os profissionais dos EUA reuniões avaliadas como o “assassino número um da produtividade do escritório”.

Mas, apesar do que parece ser um consenso esmagador, check-ins intermináveis, resumos, todas as equipes e chamadas Zoom continuam a atormentar o mundo corporativo. O que será necessário para nos libertarmos de nosso vício coletivo em reuniões?

Como um cientista comportamental focado na gestão da felicidade e do tempo, e os co-fundadores de um startup construindo um software de reunião baseado em décadas de experiência projetando ferramentas de comunicação e colaboração, entendemos o poder da psicologia para nos ajudar a transformar a forma como agimos (e interagimos). Abaixo, exploramos as armadilhas psicológicas comuns que nos levam a realizar e participar de mais reuniões do que deveríamos, e oferecemos estratégias apoiadas por pesquisas para ajudar funcionários, gerentes e organizações inteiras a superá-las.

1. Reunião FOMO

Um dos motivos mais comuns pelos quais acabamos participando de muitas reuniões é FOMO, ou medo de perder. Como participantes da reunião, nos preocupamos que nossos colegas nos julguem – ou pior ainda, nos esqueçam – se não aceitarmos todos os convites. Normas profundamente arraigadas em torno do que significa ser um” trabalhador ideal” levam-nos a equiparar presença com produtividade, e essas suposições são reforçadas quando os chefes usam o facetime como um procuração para compromisso, ou quando eles deixam de representar as opiniões dos funcionários ausentes nas reuniões.

Enquanto os gerentes devem evitar esses comportamentos prejudiciais, os funcionários podem trabalhar para superar esses medos, encontrando maneiras de demonstrar seu valor e engajamento fora das reuniões. Por exemplo, você pode se sentir mais capacitado para recusar um convite para uma reunião se fizer questão de fornecer sua opinião antes da reunião ou de acompanhar o anfitrião após o fato.

Curiosamente, a reunião FOMO não se limita aos participantes – também pode afetar os organizadores, resultando em excessivamente inflado listas de convidados. Se você estiver liderando uma reunião, lembre-se de que deixar alguém de fora não é um insulto se a reunião não for relevante para eles, e que é realmente mais respeitoso reconhecer quando uma reunião seria uma perda de tempo. Considere pedir conselhos às pessoas com antecedência e consulte as principais partes interessadas depois para garantir que elas tenham as informações de que precisam sem sujeitá-las a toda a conversa.

Além disso, como líder da reunião, também cabe a você fazer sua parte para abordar as preocupações dos participantes no FOMO. Comunique-se claramente quando um convite for opcional, e se alguns funcionários não estiverem incluídos, deixe claro que você aprecia os conselhos deles e só os manteve fora da lista porque acha que o tempo deles seria melhor gasto em outras prioridades. Mais importante ainda, certifique-se de que você não está usando a participação na reunião como um proxy para o compromisso, seja consciente ou inconscientemente. A pesquisa mostrou que os funcionários mais produtivos participem de menos reuniões e protejam seus calendários para um trabalho profundo; portanto, se você está contando com a participação em reuniões para avaliar o envolvimento dos funcionários, é hora de criar outras métricas.

Finalmente, a melhor maneira de ajudar sua equipe a superar a reunião do FOMO é modelo engajamento saudável você mesmo. Para incentivar sua equipe a recusar reuniões desnecessárias, recuse visivelmente as reuniões você mesmo. Para incentivar as pessoas a bloquear o tempo de foco profundo, faça você mesmo – e torne-o público. Um de nossos colegas até dedicou seu tempo de trabalho profundo em sua assinatura de e-mail, para que toda a equipe soubesse quando estaria indisponível e entendeu que não havia problema em fazer o mesmo.

2. Urgência egoísta

Todos nós somos vítimas do Viés egocêntrico de tempos em tempos — isto é, a tendência de focar mais em nossas próprias necessidades, desejos e perspectivas. Quando se trata de reuniões, esse viés produz um fenômeno que chamamos de “urgência egoísta”. Ou seja, os líderes agendarão reuniões sempre que for conveniente para eles, sem necessariamente considerar as necessidades ou horários de suas equipes. Às vezes, os líderes até agendam reuniões conscientemente quando sua equipe tem conflitos, forçando todos a mudar seus calendários para acomodar.

Para ser claro, embora isso possa ser extremamente frustrante, a urgência egoísta muitas vezes não é maliciosa. As pessoas são notoriamente ruins em reconhecendo os custos de oportunidade, o que significa que pode nem mesmo ocorrer a muitos líderes que agendar uma reunião significa que sua equipe não conseguirá gastar o tempo fazendo algo mais valioso. Também é fácil para as boas intenções se perderem na rotina diária. Em um trabalho anterior, um de nós teve um longo trajeto, então nosso gerente gentilmente bloqueou as 4 às 17h em nosso calendário para que pudéssemos vencer o tráfego na hora do rush. Essa compaixão durou 24 horas completas: No segundo dia, esse bloco estava cheio de reuniões.

Para enfrentar esses desafios, os líderes devem se lembrar proativamente de pensar sobre o custos de oportunidade associado a pedir que suas equipes participem de uma reunião. Estes podem ser custos financeiros – por exemplo, uma empresa descobriu que uma única reunião semanal de gerentes de nível médio estava custando à organização mais do que$15 milhões de dólares um ano – ou mais custos pessoais, como perda de tempo de deslocamento ou energia mental dos funcionários.

Se você estiver com problemas, tente usar uma ferramenta como este que calcula um custo monetário por reunião ou converse com sua equipe para descobrir como as reuniões estão afetando suas vidas pessoais e profissionais. E, claro, depois de ficar mais ciente dos custos, veja se existem maneiras de resolvê-los. Em vez de interromper os fluxos de trabalho das pessoas com um convite de última hora, tente agendar reuniões com antecedência. Faça o seu melhor para encontrar horários mutuamente convenientes e considere encurtar ou cancelar uma reunião se os benefícios não parecerem superar as desvantagens.

3. Reuniões como dispositivos de compromisso

Às vezes, usamos reuniões como dispositivos de compromisso: ou seja, mecanismos para ajudar a garantir que as pessoas cumprem suas promessas. Ciência comportamental shows que um prazo externo (como uma reunião com seu chefe) pode ser um motivador eficaz – mas a reunião em si é muitas vezes desnecessária, com as pessoas simplesmente relatando como alcançaram ou não a meta acordada.

Para resolver esse problema sem perder o efeito motivador das reuniões como dispositivos de compromisso, informe a sua equipe com antecedência que a reunião será cancelada se o prazo for cumprido – essencialmente enquadrando o cancelamento como a recompensa por atingir a meta. Se o trabalho não for feito a tempo, a reunião provavelmente ainda será útil, pois os fatores imprevistos que levaram ao atraso provavelmente se beneficiarão da discussão. Se o trabalho estiver concluído, envie um e-mail de parabéns e economize uma hora para todos. E se todos terminarem, exceto Steve, não tenha a reunião; em vez disso, encontre outra maneira de responsabilizar Steve sem desperdiçar o tempo de todos os outros.

4. O mero efeito de urgência

Quando estamos estressados, concluir tarefas aparentemente urgentes (mas na verdade sem importância) pode proporcionar algum alívio. Isso é conhecido como Mero efeito de urgência. Agendar e participar de reuniões pode nos fazer sentir como se tivéssemos realizado alguma coisa e, portanto, muitas vezes somos relutantes em recusá-las ou cancelá-las, mesmo que objetivamente não sejam tão importantes quanto nosso outro trabalho. Isso geralmente é agravado por um forte senso de inércia : Se sempre realizamos uma determinada reunião em um determinado horário, é muito mais fácil continuar fazendo isso do que reavaliar se é realmente uma boa ideia.

A solução? Torne o cancelamento ou o encerramento antecipado o padrão, especialmente para reuniões recorrentes. Em vez de perguntar: “Alguém tem alguma atualização”, diga: “A menos que alguém tenha algo novo, vamos cancelar e todos podemos ter uma hora de volta”. Se você não tem certeza se uma reunião é necessária, tente não tê-la e veja o que acontece. Faça com que seja uma prática regular em reuniões recorrentes perguntar se você precisa da próxima.

5. Amnésia de encontro

Muitas vezes, acabamos na mesma reunião ruim repetidamente, só porque ninguém se lembra do que foi discutido na última reunião. Para evitar a amnésia, agende um breve interrogatório da equipe de cinco minutos após as principais chamadas internas e externas. Esses detritos são especialmente importante em um ambiente totalmente virtual, já que com menos oportunidades de se conectar informalmente, é fácil para os líderes não perceberem quando os funcionários (especialmente os juniores) deixam uma ligação confusa.

Além disso, os líderes devem fazer com que seja rotineiro acompanhar o que foi dito — e o que foi significava — e compartilhar esses resumos com os participantes e quaisquer partes interessadas relevantes que não estavam presentes. O objetivo não é capturar uma peça completa da reunião, mas sim fornecer uma sinopse concisa dos pontos-chave e itens de ação em um formato que torne as informações o mais acessíveis possível. Como benefício secundário, revisar periodicamente essa documentação também pode ajudar sua equipe a decidir se essas reuniões são produtivas e se pode fazer sentido cancelá-las ou encurtá-las no futuro.

6. Ignorância pluralista

Você já participou de uma reunião de três horas entorpecente, imaginando consigo mesmo como é possível que você seja o único que vê como é inútil? É normal supor que você é a pessoa mais frustrada da sala, mas a psicologia sugere que isso geralmente é uma ilusão. Ignorância pluralista refere-se a um fenômeno pelo qual, embora todos estejamos experimentando a mesma coisa, presumimos que outras pessoas não se sentem da mesma maneira que nós. Esse preconceito nos leva a continuar a agendar e participar de reuniões, mesmo quando todos concordam secretamente que são inúteis, porque presumimos que somos os únicos que pensam assim.

Para superar a ignorância pluralista, os líderes devem incentivar suas equipes a compartilhar abertamente suas frustrações e feedback, e devem trabalhar juntos para identificar e eliminar regularmente reuniões improdutivas. Por exemplo, em um próximo estudo, usamos dados de e-mail e calendário de uma empresa para identificar as reuniões nas quais os participantes eram mais multitarefa. Quando compartilhamos os resultados com uma equipe, o gerente orgulhosamente anunciou: “Parei de ir a essa reunião semanas atrás, que perda de tempo!” Ele então disse: “Espere, um minuto. Por que estão você Tudo ainda está indo? Devemos cancelar essa reunião por completo?” Acontece que ninguém gostou da reunião; todos eles simplesmente estavam nervosos demais para dizer qualquer coisa.

***

Claro, não há uma cura única para o vício em reuniões do local de trabalho moderno. As armadilhas que identificamos derivam de preconceitos humanos universais, e esses preconceitos são extremamente difíceis de superar. Mas, ao entender a psicologia por trás de reuniões ruins, tanto os gerentes quanto suas equipes podem trabalhar em direção a normas de comunicação mais saudáveis, interações mais eficazes e calendários mais limpos.



  • Ashley Whillans is an assistant professor in the negotiations, organizations, and markets unit at the Harvard Business School School and teaches the “Negotiations” and “Motivation and Incentives” courses to MBA students and executives. Her research focuses on the role of noncash rewards on engagement and the links between time, money, and happiness. She is the author of Time Smart: How to Reclaim Your Time & Live a Happier Life (Harvard Business Review, 2020).

  • Dave Feldman is Founder & CEO of Miter, a startup building an online toolkit for better meetings. A product-design leader with twenty years’ experience in the tech industry, he’s a veteran of Google, Facebook, Yahoo, Heap, and TechCrunch. His previous startup, Emu, was acquired by Google in 2014. He holds an AB Computer Science from Harvard College and held research-assistant roles at Cornell’s Human-Computer Interaction Group and the University of Maryland’s Human-Computer Interaction Lab. Dave focuses on approaching collaboration, productivity, and the future of work through the lens of team dynamics and human behavior. Follow him on LinkedIn here.

  • Damian Wisniewski is Founder & COO of Miter, a startup building an online toolkit for better meetings. As a seasoned go-to-market leader, Damian has built a career around meeting with people. An alumnus of LinkedIn and Oracle, he’s built multiple sales practices from zero at early-stage startups including GoodHire, CleverTap, and Got It. Damian holds an AB Mathematics from Harvard College and an MBA from MIT Sloan School of Management. Damian approaches organization design and the future of work from a systems dynamics perspective. Follow him on LinkedIn here.
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