A inteligência emocional tem 12 elementos. Em qual você precisa trabalhar?

É muito mais do que apenas ser legal.
A inteligência emocional tem 12 elementos. Em qual você precisa trabalhar?
A inteligência emocional tem 12 elementos. Em qual você precisa trabalhar?

Embora existam muitos modelos de inteligência emocional, eles são frequentemente unidos como “EQ” no popular vernáculo. Um termo alternativo é “EI”, que compreende quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência social e gerenciamento de relacionamento. Dentro desses domínios estão doze competências de EI, começando com a autoconsciência emocional no domínio da autoconsciência. O autocontrole emocional, a adaptabilidade, a orientação para a conquista e uma perspectiva positiva se enquadram na autogestão. A empatia e a consciência organizacional compõem a consciência social. O gerenciamento de relacionamentos inclui influência, coaching e orientação, gerenciamento de conflitos, trabalho em equipe e liderança inspiradora. Os líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes nessas competências. Ferramentas de avaliação, como uma avaliação de 360 graus que usa classificações de você mesmo e daqueles que o conhecem bem, podem ajudá-lo a determinar onde seu EI precisa ser melhorado. Para melhorar melhor seus pontos fracos, encontre um especialista para treiná-lo.

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Esther é uma boa gerente de uma equipe pequena. Gentil e respeitosa, ela é sensível às necessidades dos outros. Ela é uma solucionadora de problemas; ela tende a ver contratempos como oportunidades. Ela está sempre noiva e é uma fonte de calma para seus colegas. Seu gerente se sente sortudo por ter um relatório direto tão fácil para trabalhar e muitas vezes elogia Esther por seus altos níveis de inteligência emocional, ou EI. E Esther de fato conta EI como um de seus pontos fortes; ela é grata por pelo menos uma coisa em que não precisa trabalhar como parte de seu desenvolvimento de liderança. É estranho, porém — mesmo com sua perspectiva positiva, Esther está começando a se sentir presa em sua carreira. Ela só não conseguiu demonstrar o tipo de desempenho que sua empresa está procurando. Tanto para inteligência emocional, ela está começando a pensar.

A armadilha que enlaçou Esther e seu empresário é comum: Eles estão definindo a inteligência emocional muito estreitamente. Como eles estão se concentrando apenas na sociabilidade, sensibilidade e simpatia de Esther, eles estão perdendo elementos críticos da inteligência emocional que poderiam torná-la uma líder mais forte e eficaz. UMA artigo recente da HBR destaca as habilidades que um gerente gentil e positivo como Esther pode não ter: a capacidade de fornecer feedback difícil aos funcionários, a coragem de irritar penas e impulsionar a mudança, a criatividade para pensar fora da caixa. Mas essas lacunas não são resultado da inteligência emocional de Esther; elas são simplesmente evidências de que suas habilidades de EI são desiguais. No modelo de IA e excelência em liderança que desenvolvemos ao longo de 30 anos estudando os pontos fortes de líderes excepcionais, descobrimos que ter uma gama equilibrada de recursos específicos de EI realmente prepara um líder para exatamente esses tipos de desafios difíceis.

Existem muitos modelos de inteligência emocional, cada um com seu próprio conjunto de habilidades; eles são muitas vezes agrupados como “EQ” no popular vernáculo. Preferimos “EI”, que definimos como compreendendo quatro domínios: autoconsciência, autogestão, consciência social e gestão de relacionamento. Aninhados em cada domínio são doze EI competências, recursos aprendidos e aprendíveis que permitem um desempenho excepcional no trabalho ou como líder (veja a imagem abaixo). Isso inclui áreas em que Esther é claramente forte: empatia, perspectiva positiva e autocontrole. Mas eles também incluem habilidades cruciais, como conquista, influência, gerenciamento de conflitos, trabalho em equipe e liderança inspiradora. Essas habilidades exigem tanto engajamento com as emoções quanto o primeiro conjunto, e devem ser tão parte das prioridades de desenvolvimento de qualquer aspirante a líder.

Por exemplo, se Esther tivesse força na gestão de conflitos, ela seria hábil em dar às pessoas feedback desagradável. E se ela estivesse mais inclinada a influenciar, ela querer para fornecer esse feedback difícil como forma de liderar seus relatórios diretos e ajudá-los a crescer. Digamos, por exemplo, que Esther tem um par que é arrogante e abrasivo. Em vez de suavizar todas as interações, com um equilíbrio mais amplo de habilidades de EI, ela poderia trazer o problema diretamente para seu colega, aproveitando o autocontrole emocional para manter sua própria reatividade longe enquanto lhe dizia o que, especificamente, não funciona em seu estilo. Trazer problemas de ferver para a superfície vai para o centro do gerenciamento de conflitos. Esther também poderia se basear na estratégia de influência para explicar ao colega que ela quer vê-lo ter sucesso, e que se ele monitorasse como seu estilo impactasse aqueles ao seu redor, ele entenderia como uma mudança ajudaria a todos.

Da mesma forma, se Esther tivesse desenvolvido sua competência de liderança inspiradora, ela seria mais bem sucedida em impulsionar a mudança. Um líder com essa força pode articular uma visão ou missão que ressoa emocionalmente com eles mesmos e com aqueles que lideram, o que é um ingrediente-chave para marshalar a motivação essencial para ir em uma nova direção. De fato, vários estudos encontraram uma forte associação entre EI, impulsionando mudanças e liderança visionária.

Para se destacarem, os líderes precisam desenvolver um equilíbrio de pontos fortes em todo o conjunto de competências de EI. Quando eles fazem isso, excelentes resultados comerciais seguem.

Como você pode saber onde seu EI precisa ser melhorado — especialmente se você acha que ele é forte em algumas áreas?

Simplesmente rever as 12 competências em sua mente pode lhe dar uma noção de onde você pode precisar de algum desenvolvimento. Existem vários modelos formais de EI, e muitos deles vêm com suas próprias ferramentas de avaliação. Ao escolher uma ferramenta para usar, considere o quão bem ela prevê resultados de liderança. Alguns avaliam como você se vê; estes se correlacionam muito com testes de personalidade, que também acessam o “auto-esquema” de uma pessoa. Outros, como o do presidente da Universidade de Yale, Peter Salovey, e seus colegas, definem EI como uma habilidade; seu teste, o MSCEIT (um produto comercialmente disponível), correlaciona-se mais altamente com o QI do que qualquer outro teste EI.

Recomendamos avaliações abrangentes de 360 graus, que coletam tanto as auto-avaliações quanto as opiniões de outras pessoas que o conhecem bem. Esse feedback externo é particularmente útil para avaliar todas as áreas do EI, incluindo a autoconsciência (como você saberia que não é autoconsciente?). Você pode obter um indicador aproximado de onde estão seus pontos fortes e fracos pedindo a quem trabalha com você que lhe dê feedback. Quanto mais pessoas você perguntar, melhor será uma foto.

Avaliações formais de 360 graus, que incorporam observações sistemáticas e anônimas do seu comportamento por pessoas que trabalham com você, não se correlacionam bem com QI ou personalidade, mas são as melhores preditores da eficácia de um líder, o desempenho real dos negócios, o engajamento e a satisfação no trabalho (e com a vida). Nesta categoria se enquadram nossos modelo próprio e o Emotional and Social Competency Inventory, ou ESCI 360, uma avaliação comercialmente disponível que desenvolvemos com o Korn Ferry Hay Group para avaliar as 12 competências do EI, que dependem de como outros classificam comportamentos observáveis na avaliação de um líder. Quanto maior a lacuna entre as auto-avaliações de um líder e a forma como os outros os veem, a pesquisa descobre, menos pontos fortes do EI o líder realmente mostra e mais pobres os resultados dos negócios.

Essas avaliações são fundamentais para uma avaliação completa do seu EI, mas mesmo entender que essas 12 competências fazem parte de sua inteligência emocional é um primeiro passo importante para abordar áreas onde seu EI está mais fraco. O coaching é o método mais eficaz para melhorar em áreas de déficit de EI. Ter suporte especializado durante seus altos e baixos enquanto você pratica operar de uma nova maneira é inestimável.

Mesmo pessoas com muitos pontos fortes de liderança aparentes podem entender melhor as áreas de EI em que temos espaço para crescer. Não altere seu desenvolvimento como líder, assumindo que o EI é tudo sobre ser doce e picper, ou que seu EI é perfeito se você for — ou, pior ainda, assumir que a EI não pode ajudá-lo a se destacar em sua carreira.



  • DG
    Daniel Goleman, best known for his writing on emotional intelligence, is Co-Director of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University. His latest book is Building Blocks of Emotional Intelligence, a 12-primer set on each of the emotional intelligence competencies, and he offers training on the competencies through an online learning platform, Emotional Intelligence Training Programs. His other books include Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence and Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body.  

  • RB
    Richard E. Boyatzis is a Professor in the Departments of Organizational Behavior, Psychology, and Cognitive Science at the Weatherhead School of Management and Distinguished University Professor at Case Western Reserve University. He is a cofounder of the Coaching Research Lab and coauthor of Helping People Change (Harvard Business Review Press, 2019).
  • HBR.org

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