6 estratégias para aumentar a retenção por meio da grande renúncia

6 estratégias para aumentar a retenção por meio da grande renúncia
6 estratégias para aumentar a retenção por meio da grande renúncia

Com os funcionários pulando do navio em números recordes nos Estados Unidos, as empresas estão enfrentando uma crise de talentos. Uma estratégia de RH que eles devem adotar é tornar-se tão atraentes que os funcionários não queiram sair. Essas seis medidas podem ajudar a realizar isso: (1) adicionar incentivos monetários para permanecer, (2) proporcionar melhores oportunidades de carreira, (3) elevar o propósito da empresa, (4) priorizar cultura e conexão, (5) cuidar melhor dos funcionários e suas famílias e (6) adotar a flexibilidade.


Há uma incompatibilidade cada vez maior entre o ambiente de trabalho que os funcionários desejam – e agora esperam – e o que suas organizações têm. Essa é a descoberta de conversas que tivemos com os principais executivos de dezenas de empresas nos últimos meses, várias pesquisas globais que realizamos para saber o que os funcionários desejam e nosso exame de 20 anos de dados sobre as expectativas e a satisfação no local de trabalho de 800.000 funcionários de uma ampla variedade de indústrias e categorias de trabalho.

Isso pode explicar por que tantos trabalhadores estão deixando seus empregos e por que as empresas estão tendo problemas para preencher o milhões de aberturas atuais em toda a economia dos EUA. Também pode sugerir um remédio imediato, embora parcial, para o aperto de talentos: reduza o desgaste dos funcionários, tornando sua empresa um lugar mais atraente para ficar. Neste artigo, oferecemos seis maneiras de fazer isso.

Quão ruim é isso?

O desafio é severo. Alguns de nossos clientes nos disseram que estão vendo mais de 30% de atrito em certas categorias de trabalho. Alguns clientes industriais nos disseram que algumas de suas fábricas tiveram mais de 100% de movimentação de funcionários desde março de 2020. Em outros segmentos, especialmente tecnologia e ciência de dados, os empregadores descrevem a movimentação e a rotatividade como “implacáveis”. No final do dia, dizem eles, sempre há cadeiras vazias. Dados do Federal Reserve Bank of St. Louis, mostrando aumentos constantes e significativos nos “desistentes” voluntários durante a pandemia em uma ampla gama de setores, parece confirmar os relatos anedóticos.

A atual turbulência no mercado de trabalho provavelmente não diminuirá tão cedo. De fato, 57% dos entrevistados nossa última pesquisa de mais de 10.000 trabalhadores do conhecimento em todo o mundo, conduzidos em parceria com o Future Forum, disseram que considerariam aceitar um novo emprego no próximo ano.

Qual é a solução?

Os empregadores precisam reconhecer que leva muito mais tempo para recrutar alguém do que para que eles avisem duas semanas e partam. A solução, então, é reforçar imediatamente a retenção enquanto aumenta o recrutamento. Para isso, as empresas precisam ficar em sintonia com os funcionários reconceituando o que significa fazer parte de sua organização.

Temos cerca de 800.000 pontos de dados coletados ao longo de 20 anos nos dizendo o que as pessoas valorizam no trabalho. As respostas, de trabalhadores de colarinho branco e azul em uma ampla variedade de indústrias, se enquadram em quatro grandes categorias: valor, propósito, certeza e pertencimento.

Todos os quatro se aplicam tanto à retenção de funcionários existentes quanto ao recrutamento de novos clientes potenciais. Mas os custos de recrutamento e treinamento e o tempo que normalmente leva para que os novos contratados atinjam o mesmo nível de especialização que as pessoas que substituíram tornam imperativo que os empregadores se concentrem imediatamente na retenção.

Como? Com base em nossa pesquisa, acreditamos que tomar as seis medidas a seguir pode ter o maior impacto:

1. Incentive a lealdade

Você tem que pagar às pessoas o suficiente para tirar a questão do dinheiro da mesa. Portanto, além de atualizar seu pacote de remuneração geral, considere oferecer aos funcionários bônus únicos, ajudá-los a pagar seus empréstimos estudantis e fornecer-lhes estipêndios para trabalhar em casa. Um benefício adicional da compensação de renivelamento é que ela lhe dá a oportunidade de detectar e corrigir desigualdades salariais para pessoas de cor e mulheres, incluindo mães de crianças pequenas. Também estamos vendo algumas empresas oferecendo “bumerangues”, que estão trazendo de volta pessoas que partiram recentemente, oferecendo-se para colocá-las imediatamente em planos de compensação de longo prazo.

2. Ofereça oportunidades de crescimento

Finja que seus melhores funcionários acabaram de entregar seus avisos de demissão. Como você mudaria suas mentes? Pergunte a eles: “Se você pudesse moldar o emprego dos seus sonhos aqui, qual seria?” Em seguida, procure maneiras de fazer isso acontecer. Organizações com visão de futuro têm feito entrevistas de retenção nos últimos meses – perguntando a cada funcionário o que seria necessário para eles ficarem.

Na próxima pesquisa do BCG baseada em dados da pesquisa de engajamento dos funcionários, descobrimos que um indicador significativo de se os funcionários estão engajados é o quão entusiasticamente eles respondem à pergunta: “Meu trabalho faz bom uso das minhas habilidades?” Em resumo, mostre aos funcionários atuais que você os valoriza ainda mais do que potenciais novos contratados, proporcionando-lhes novas oportunidades de crescimento e avanço. Os trabalhadores estão famintos por esse voto de confiança. Nossos dados de pesquisa mostra que 68% dos trabalhadores em todo o mundo – tanto de colarinho azul quanto de colarinho branco – estão dispostos a treinar novamente e aprender novas habilidades.

3. Eleve seu propósito

O objetivo é a razão atemporal pela qual sua organização existe. É a razão pela qual as pessoas se juntam e escolhem ficar. Nossa análise mostra que, em tempos turbulentos, a crença no que uma organização está tentando alcançar é ainda mais importante do que em períodos mais silenciosos. Prove aos funcionários que há mais em sua organização do que o resultado final. E não fale apenas de propósito; use-o para moldar o que você faz e como você faz.

4. Priorize a cultura e a conexão

Ponha seu trabalho de lado e reserve um tempo para se conectar e construir relacionamentos com — e entre — seu pessoal. Isso não só solidificará o relacionamento deles com sua organização, mas nossa pesquisa durante a pandemia de Covid-19 indica que a conexão social também tem um impacto positivo significativo na produtividade. Nossos dados de pesquisa da era COVID mostram que os trabalhadores de colarinho azul e branco em todo o mundo colocam uma prioridade mais alta em ter um “bom relacionamento com colegas de trabalho” do que em muitos outros atributos de trabalho.

5. Invista em cuidar de seus funcionários e suas famílias

Forneça recursos de saúde mental, reconheça os sacrifícios pessoais que todos fizeram durante a pandemia, ajude pais com filhos pequenos fornecendo ou subsidiando creches e dê mais folga remunerada. Claro, alguns funcionários precisarão mais do que outros. Então? Faça o que for necessário para cuidar deles.

6. Adote a flexibilidade

O futuro do trabalho será fornecer ambientes de trabalho flexíveis em termos de local, horário, descrição do trabalho e planos de carreira. Abrace isso. Melhor ainda, fazer com que os funcionários formem equipes para criar seu futuro de trabalho. Se as pessoas ajudarem a construir a casa dos seus sonhos, elas vão querer morar nela.

E por falar em flexibilidade: relaxe nas “qualificações”. Considere contratar candidatos que não se encaixam perfeitamente no seu perfil; se eles tiverem 75% do que você está procurando, pegue-os. Mais da metade das vagas de emprego da gigante de tecnologia IBM nos EUA não requer um diploma universitário de quatro anos. Com a mentalidade e o apoio certos, as pessoas que faltam um pouco no papel podem aprender o que está faltando.

Não precisamos nos resignar às cadeiras vazias e a uma onda contínua de demissões. Ação decisiva é o que é necessário e agora é necessária.



  • Frank Breitling is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s New York office. He is a member of the global leadership team in BCG’s People & Organization practice, where he leads the firm’s work in people analytics and innovation and co-leads its Future of Work Task Force.

  • Julia Dhar is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s Boston office. She leads BeSmart, BCG’s behavioral economics and behavioral insights initiative.

  • Ruth Ebeling is a managing director and partner in the Boston Consulting Group’s Dallas office. She is one of the firm’s experts on recruiting, developing, and retaining technology talent.

  • Deborah Lovich is a Boston-based senior partner and a managing director of the Boston Consulting Group. She is a global leader in BCG’s People and Organization practice and focuses on leadership, talent, culture, and the future of work.
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