5 habilidades que as autoridades de saúde pública precisam para combater a próxima pandemia

Lições de líderes da resposta Covid-19 da cidade de Nova York.
5 habilidades que as autoridades de saúde pública precisam para combater a próxima pandemia
5 habilidades que as autoridades de saúde pública precisam para combater a próxima pandemia

A pandemia destacou os enormes desafios que as agências de saúde pública enfrentam no combate a ameaças tão grandes e rápidas. Neste artigo, as pessoas que lideraram a resposta da cidade de Nova York à pandemia, destacam cinco habilidades de liderança que os gerentes de saúde pública exigem e recomendam programas de treinamento para garantir que eles os tenham.


Nos Estados Unidos, as iniciativas federais e estaduais para revitalizar as agências de saúde pública têm se concentrado principalmente na contratação e treinamento de pessoal da linha de frente, como agentes comunitários de saúde, epidemiologistas e microbiologistas. A pandemia de Covid-19 também expôs a necessidade de melhorar as habilidades de liderança dos executivos de agências de saúde pública.

Durante a pandemia, houve uma movimentação maciça da liderança de agências de saúde pública, com muitas autoridades estaduais e locais de saúde pública sendo demitidas ou renunciando devido a abusos públicos, disputas com funcionários eleitos, exaustão ou controvérsias públicas. UMA New York Times investigação publicado em meados de outubro descobriu que “mais de 500 principais autoridades de saúde… deixaram seus empregos” durante a pandemia em o que foi chamado “o maior êxodo de líderes de saúde pública na história americana.”

Embora muitas pessoas tenham as qualificações técnicas para preencher esses novos cargos vagos, elas também exigem habilidades de liderança importantes. Muitos programas oferecem treinamento e treinamento de liderança para empresas e governo, mas poucos abordam as habilidades cognitivas e de gerenciamento exclusivas necessárias para liderar agências de saúde pública, particularmente durante epidemias de doenças infecciosas. Com base em nossa experiência liderando a resposta à Covid-19 na cidade de Nova York, acreditamos que os líderes de saúde pública exigem cinco habilidades essenciais para gerenciar com eficácia a próxima pandemia.

Skill #1: Traduzir ciência

Espera-se que os líderes de saúde pública não sejam apenas gerentes e porta-vozes de suas organizações, mas também especialistas no assunto para questões complexas que cruzam várias disciplinas, incluindo epidemiologia, microbiologia e medicina. Eles devem ser capazes de avaliar rapidamente novas informações científicas e sintetizar os pontos-chave para diferentes públicos, incluindo formuladores de políticas, profissionais de saúde e o público.

Durante a pandemia, manter a experiência no assunto tornou-se substancialmente mais desafiador do que durante outras ameaças recentes de doenças infecciosas emergentes de alto perfil, como o vírus Ebola ou Zika, porque o volume e a velocidade das informações científicas aumentaram dramaticamente. Muitos estudos de importância para a saúde pública foram relatados primeiro em mídias populares ou sociais sem um processo de revisão por pares para garantir a metodologia e a precisão da pesquisa e sem um tempo de atraso para considerar cuidadosamente suas implicações.

Por exemplo, em fevereiro de 2021, O New York Times correu uma história de primeira página sobre uma nova variante na cidade de Nova York que poderia “esquivar o sistema imunológico” e, portanto, tornar as vacinas menos protetoras. Ao receber o manuscrito do estudo, tivemos que largar tudo o que estávamos fazendo naquele dia – incluindo a realização da maior campanha de vacinas da história da cidade – para analisar o estudo cuidadosamente, integrá-lo com nossos próprios dados internos, apresentar as implicações para o prefeito de Nova York, Bill de Blasio, e outra cidade. líderes do governo, e fazer um anúncio público sobre o que isso significou para a saúde dos 8,8 milhões de habitantes da cidade.

Por que não confiar apenas em nossa equipe ou especialistas externos para resumir as descobertas para nós? Porque com as informações saindo tão rápido, muitas vezes não havia tempo para especialistas externos chegarem a um consenso. Portanto, tivemos que ir até a fonte primária e, em tempo real, fazer a melhor interpretação dos dados.

Também descobrimos uniformemente que nossas declarações tinham mais força, tanto durante deliberações internas quanto durante conferências de imprensa, quando poderíamos dizer: “Eu li este estudo, e foi isso que concluí”, em vez de “minha equipe ou os especialistas concluíram isso sobre o estudo, então é isso que eu penso”.

Habilidade #2: Enquadrar como você passa da evidência para a decisão

Os líderes de saúde pública precisam ser capazes de fazer recomendações políticas de maneira rápida e completa, usando uma rubrica estruturada de evidências para decisão e, em seguida, enquadrar essa recomendação de forma clara para o público e outros líderes.

Embora médicos e epidemiologistas recebam treinamento extensivo na escola e no trabalho sobre como avaliar evidências científicas, esse treinamento também pode atrapalhar eles durante discussões sobre políticas. Durante a pandemia de Covid-19, observamos três desafios relacionados.

Primeiro, houve dificuldade em passar da incerteza para a ação. Todos os executivos, independentemente do campo, reconhecem que emergências exigem pensar em probabilidades, não certezas, e que uma decisão de não agir pode ser tão prejudicial quanto uma decisão de agir. Os profissionais de saúde pública, no entanto, são excepcionalmente suscetíveis a serem sobrecarregados por uma âncora de certeza, porque o treinamento científico nos ensina a exigir provas para cada afirmação, encontrar falhas em todas as tentativas de prova e usar linguagem cautelosa e várias advertências ao resumir qualquer estudo.

Segundo, muitos cientistas excelentes se concentram quase inteiramente na avaliação da qualidade das evidências e não seguem um processo estruturado de avaliação e pesagem minuciosas de outras considerações essenciais na formulação de políticas: por exemplo, benefícios, danos, viabilidade, aceitabilidade, custos e alinhamento com valores.

Terceiro, mesmo quando os cientistas sabem avaliar e pesar essas considerações, seus vieses cognitivos podem afetar suas ações e levá-los, por exemplo, a estimar os danos a um grupo, mas não a outro. Encontramos esses vieses cognitivos entre os funcionários em vários níveis, mais notavelmente durante os debates sobre protocolos para escolas presenciais durante o ano 2020-21. Esses protocolos foram particularmente desafiadores de desenvolver porque tivemos que fazer políticas para quarentena, mascaramento, distanciamento físico, ventilação e testes com dados científicos limitados e tomada de decisão necessária, considerando não apenas os danos de ser infectado com Covid-19, mas também os menos facilmente- mediu os danos sociais, emocionais e educacionais de alunos que faltavam à escola presencial.

Habilidade #3: Pense grande

Os líderes de saúde pública não precisam que suas agências façam tudo sozinhos; às vezes, o que é necessário é a ousadia de fazer grandes pedidos.

Em nossa experiência de trabalho local, nacional e global, uma das restrições mais persistentes no pensamento de saúde pública é a mentalidade de escassez. As agências de saúde pública recebem uniformemente menos financiamento do que outras agências de segurança pública e ainda menos do que as agências de saúde focadas em pesquisa e tratamento. Basta comparar o orçamento anual pré-pandêmico dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) com os dos Institutos Nacionais de Saúde (NIH) ou dos Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS). E, quando eles começam, muitos profissionais de saúde pública aprendem o ditado de que os programas de controle de doenças são sempre eliminados muito antes de as próprias doenças serem eliminadas.

O resultado é que muitos profissionais de saúde pública aprendem a pensar apenas em termos do que é imediatamente viável dados os recursos atuais. Em março de 2020, no auge da primeira e mais mortal onda de Covid-19 na cidade de Nova York, os líderes de saúde pública lutaram para oferecer testes de Covid-19 mesmo para aqueles com sintomas. Com base no planejamento anterior da pandemia, esperava-se que o governo federal fornecesse as orientações e os recursos, que não chegaram o suficiente. Em todos os momentos, os líderes de saúde pública devem ser capazes de pensar os dois de forma restrita (“O que eu faço agora com os recursos que tenho?”) e expansivamente (“Como faço para obter os recursos para fazer o que é certo?”).

Na cidade de Nova York, estabelecemos a disponibilização universal de testes como nosso objetivo e recebemos apoio do prefeito de Blasio para uma abordagem multifacetada para atingir a meta que atraiu recursos de todo o governo da cidade de Nova York. Incluía: o prefeito fazendo exigências públicas proeminentes para que o governo federal ative a Lei de Produção de Defesa; o prefeito nomeando um czar de testes em toda a cidade; agências municipais que concedem contratos para laboratórios adicionais e clínicas privadas de atendimento de urgência; o sistema hospitalar público da cidade estabelecendo de novo locais de testes comunitários e protocolos de teste modificados que reduziram algumas restrições de fornecimento e aumentaram a capacidade de testes pelo sistema hospitalar público da cidade; e a Corporação de Desenvolvimento Econômico da cidade criando uma parceria público-privada para lançar um novo laboratório privado. Como resultado, a cidade de Nova York pôde oferecer testes a todos os que queriam, independentemente dos sintomas ou exposições, a partir de junho de 2020.

A tensão natural entre tomar decisões imediatas quando você está sob restrições e construir para a obtenção de um objetivo mais ideal, como tornar os testes universalmente disponíveis, é desafiadora. Mas os líderes de saúde pública devem ser capazes de planejar e executar ambos em paralelo.

Os líderes de saúde pública também costumam ser cautelosos com “a grande pergunta” porque temem perder o controle total sobre um programa. Mas descobrimos que pedir ajuda aos executivos do governo da cidade de Nova York muitas vezes levava a melhores resultados, como o estabelecimento de centros de comando interagências para testes e rastreamento em escolas públicas e para a entrega de vacinas.

A escala de nossa campanha histórica de vacinação, com mais de 12,5 milhões de doses administradas até agora, foi tal que exigiu uma abordagem de todo o governo. Enquanto a agência de saúde pública da cidade coordenou a estratégia geral, fizemos parceria com colegas de tecnologia do governo municipal para agendamento de consultas, colegas de desenvolvimento econômico para vários programas de incentivo a vacinas, colegas de relações com a comunidade para aprimorar nossos esforços de divulgação e toda a cidade força de trabalho do governo quando mais mãos eram necessárias em nossos locais de vacinação em massa e para a busca de porta em porta.

Habilidade #4: Gaste seu capital político com sabedoria

Os líderes de saúde pública devem entender quando gastar seu capital político e quando guardá-lo para uma questão futura que eles consideram ainda mais crítica.

Em debates políticos entre os líderes da cidade de Nova York durante a pandemia, servimos como os principais defensores de medidas de controle rigorosas e cautela ao relaxar as medidas existentes. Consequentemente, fomos caracterizados como “Drs. Doom” por alguns líderes do governo municipal que estavam focados nos potenciais danos econômicos, políticos ou sociais das intervenções que propusemos e se posicionaram como vozes de moderação.

Para combater esse atrito ou afastá-lo antes que ele surja, achamos benéfico reconhecer proativamente nossos preconceitos e nomear explicitamente compensações para nos posicionarmos como os construtores de consenso entre os formuladores de políticas. Ao fazer isso, preservamos nosso capital político, então tínhamos algum para gastar em circunstâncias em que sentimos que não eram possíveis compromissos.

Quando o aumento do verão de 2021 nas infecções da variante Delta começou, discutimos extensivamente se devemos instituir requisitos para o uso de máscara, vacinação ou ambos. Além da eficácia dessas medidas, tivemos que levar em consideração sua aceitabilidade pelas empresas e pelo público e a viabilidade de emitir tais requisitos, dados os limites do pessoal de inspeção da cidade para inspecionar, citar e reinspecionar dezenas de milhares de instalações quanto à conformidade.

Embora uma abordagem estrita enraizada em evidências de saúde pública diria para fazer as duas coisas, priorizamos os mandatos da vacina e, ao mesmo tempo, recomendamos fortemente (mas não exigindo) o uso de máscara na maioria dos ambientes internos. Optamos por investir nosso capital político na intervenção com a redução mais durável e efetiva na propagação da Covid-19, reconhecendo os tradeoffs na implementação de todas as intervenções baseadas em evidências de uma só vez.

Habilidade #5: Pense como um advogado

A pandemia de Covid-19 não criou uma necessidade crítica apenas para os epidemiologistas, mas também para os advogados. O controle de um vírus aerotransportado altamente contagioso requer restrições às liberdades individuais ou de grupo, o que invariavelmente desencadeia ações judiciais desafiando sua necessidade, escopo e legalidade. Consequentemente, se a medida considerada era teste obrigatório nas escolas, restrições ao condicionamento físico interno e/ou refeições, ou mandatos de vacinas, passamos um tempo considerável discutindo cada um extensivamente com os advogados antes de promulgá-los e ainda mais tempo escrevendo depoimentos para defender essas medidas.

O pessoal de saúde pública está acostumado a pensar em questões com nuances e considerar exceções a todas as regras. Embora restringir as liberdades civis para proteger a saúde pública tenha uma forte base jurídica, essa base enfraquece consideravelmente quando as exceções a uma regra não têm uma base sólida na ciência ou quando são feitas exceções para alguns indivíduos ou grupos, mas não para outros. Passamos inúmeras horas, por exemplo, tentando definir de forma clara e consistente “refeições ao ar livre” ou “fitness em grupo interno”.

A Suprema Corte dos EUA destacou especificamente o desafio da consistência quando governou, por exemplo, que as restrições da Covid-19 do Estado de Nova York à capacidade em casas de culto não podem ser mais rígidas do que as impostas em ambientes comerciais. Os líderes de saúde pública precisam entender como pensar como um advogado desde o início – por exemplo, entender conceitos como “carga indevida”, regulamentação “arbitrária e caprichosa” e “a cláusula de tomadas” – para garantir que quaisquer políticas que eles busquem implementar resistirão ao escrutínio.

As tensões anteriores entre os funcionários do governo do estado de Nova York e da cidade de Nova York só aumentaram a dificuldade de enfrentar esses desafios. Primeiro, uma ordem executiva de fevereiro de 2020 do governador Andrew Cuomo suspendeu os poderes legais tradicionais da cidade de Nova York para regular as ameaças à saúde pública e deu amplos poderes ao governador e ao comissário de saúde do estado. Segundo, a liderança do estado não coordenava rotineiramente as decisões políticas e regulatórias com a cidade.

O imperativo do treinamento

Nos Estados Unidos, as agências de saúde pública estão em um momento crítico, com novos recursos substanciais sendo disponibilizados para pessoal adicional, enquanto muitos cargos de liderança estão vagos. Preencher o déficit na liderança em saúde pública exigirá várias iniciativas.

Primeiro, o CDC e as escolas de pós-graduação em saúde pública, políticas públicas e gestão devem desenvolver treinamentos especificamente adaptados aos líderes de saúde pública. Embora os componentes padrão do treinamento de liderança permaneçam críticos, esses cursos precisam desenvolver competência nas habilidades exclusivas que destacamos acima, e o treinamento deve ser incentivado tanto para executivos de saúde pública quanto para funcionários talentosos que podem se tornar líderes nos próximos anos.

Em segundo lugar, entidades governamentais e acadêmicas que hospedam exercícios de resposta à pandemia (por exemplo, os chamados exercícios de “mesa”) devem garantir que eles vão além de explorar como os líderes gerenciam desafios técnicos ou logísticos, como um novo vírus ou a escassez de um suprimento específico, e devem incluir cenários em que há desinformação desenfreada, tradeoffs entre ameaças percebidas às liberdades e ações de saúde pública e ações judiciais que desafiam as ações de saúde pública.

Terceiro, os líderes de saúde pública devem reforçar sua equipe de comunicação e análise de políticas e usá-los regularmente durante emergências para testar diferentes maneiras de enquadrar recomendações e explicar informações complexas.

É amplamente reconhecido que outra pandemia é inevitável. Devemos começar a tomar medidas imediatamente para garantir que as autoridades de saúde pública tenham as habilidades de liderança necessárias para detê-los.


  • Jay K. Varma, MD, is a professor of population health sciences at Weill Cornell Medical School. He served New York City’s mayor as the senior advisor for public health from April 4, 2020, until May 1, 2021, and continues to advise the mayor as a consultant. He also worked for the U.S. Centers for Disease Control and Prevention in Bangkok, Beijing, Addis Ababa, and New York City from 2001 until August 1, 2021.

  • Theodore G. Long, MD, is senior vice president of ambulatory care and population health at New York City Health + Hospitals, the largest public health care system in the United States. He is also the executive director of the NYC Covid-19 Test & Trace Corps, which is responsible for Covid-19 testing and contact tracing for the more than 8 million residents of New York City.

  • Dave A. Chokshi, MD, is the 43rd health commissioner of New York City and a primary care doctor at Bellevue Hospital.
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