3 Técnicas populares de definição de metas que os gerentes devem evitar

Seja sábio, não esperto.
3 Técnicas populares de definição de metas que os gerentes devem evitar
3 Técnicas populares de definição de metas que os gerentes devem evitar

Em 2002, os professores Edwin A. Locke e Gary P. Latham publicaram um resumo de seus 25 anos de pesquisa sobre definição de metas, o que poderia ter sido a palavra final em como criar metas. Mas muitas organizações não seguem os conselhos de Locke e Latham. De fato, existem três técnicas comuns nas organizações atuais que vão diretamente contra suas descobertas: metas SMART, metas em cascata e pesos percentuais que indicam importância relativa dos objetivos. O método SMART (específico, mensurável, atingível, realista e limite de tempo) incentiva as pessoas a estabelecer metas baixas em vez de exigir metas que geram os maiores níveis de esforço e desempenho. As metas em cascata começam com o presidente definindo suas metas, depois o VP, depois os diretores e assim por diante, com cada nível apoiando o acima. Na prática, ninguém pode iniciar o processo de definição de metas até que seu chefe tenha criado seus próprios objetivos, então o processo se arrasta interminavelmente. Atribuir pesos percentuais a metas para indicar sua importância relativa é contraproducente porque é impossível identificar com precisão a importância relativa das metas para um nível de granularidade de 5%. Esse método também resulta em uma abordagem excessivamente matemática para avaliações de desempenho.

dec16-31-158318280

Em 2002, os professores Edwin A. Locke e Gary P. Latham, dois dos pesquisadores acadêmicos mais conhecidos sobre definição de metas, escreveram um artigo em Psicólogo americano resumindo seus 35 anos de pesquisa. Entre suas descobertas:

  • Definir metas específicas e difíceis consistentemente leva a um desempenho mais alto do que apenas pedir que as pessoas façam o melhor possível.
  • Metas altas geram maior esforço do que metas baixas, e as metas mais altas ou mais difíceis produzem os maiores níveis de esforço e desempenho.
  • Prazos apertados levam a um ritmo de trabalho mais rápido do que prazos pertos.
  • Fazer um compromisso público com uma meta aumenta o compromisso pessoal.
  • Se a meta é definida por mútuo acordo ou pelo chefe sozinho não faz uma grande diferença na conquista de metas.

Então, o argumento para a definição de metas estratégicas parecia resolvido. Defina metas específicas e difíceis com prazos apertados. Não se preocupe muito se o objetivo é definido conjuntamente pelo indivíduo e pelo gerente juntos, ou se o chefe apenas entrega ao subordinado a lista de metas que ele espera que o subordinado alcance junto com uma data dura. Deixe que todos saibam quais são seus objetivos. O resultado previsível: Maior esforço, maior persistência e melhor desempenho.

Mas muitas organizações não seguem os conselhos de Locke e Latham. Na verdade, existem três técnicas que são comuns nas organizações atuais que vão diretamente contra suas descobertas: metas SMART, metas em cascata e uso de pesos percentuais para indicar a importância relativa dos objetivos.

Metas INTELIGENTES

Até agora, todos que trabalham para uma organização devem estar familiarizados com o banal sigla SMART para definir metas. As metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e limitadas ao tempo. Existem muitas variações de texto, mas a essência é sempre a mesma.

A sigla SMART obsoleta pode ser um grande obstáculo para o sucesso da definição de metas e, muitas vezes, é o único suporte oferecido àqueles carregados de estabelecer metas. Embora o teste SMART possa ser um mecanismo menor útil para garantir que uma declaração de meta tenha sido formulada corretamente (da mesma forma que um corretor ortográfico é um mecanismo útil para sinalizar palavras com erros ortográficos em um documento), ele não fornece ajuda para determinar se o objetivo em si é uma boa ideia. Em outras palavras, um objetivo pode ser facilmente SMART sem ser sábio.

Pior, a técnica SMART incentiva as pessoas a estabelecer metas baixas. Ninguém vai estabelecer metas que não pareçam alcançáveis ou realistas, mas os subordinados mais fracos de um gerente podem brilhar para o A e o R na sigla como sua justificativa para estabelecer metas no nível de desafio de atirar peixe-em-um barril. É o cenário de metas altas — resistente, exigente, alongamento — que gera os maiores níveis de esforço e desempenho.

Dica: Em vez de usar o acrônimo como forma de determinar quais objetivos são sábios ou vale a pena perseguir, use-o apenas como teste para verificar se as metas estão bem declaradas.

Objetivos em cascata

Informadores de metas são frequentemente aconselhados de que as metas devem descer do topo da organização. A presidente começa estabelecendo seus objetivos. Em seguida, os vice-presidentes estabeleceram suas metas para apoiar a consecução dos objetivos do presidente. Em seguida, os diretores determinam seus objetivos com base naqueles que os VPs estabeleceram, seguidos por sua vez pelos gerentes, depois pelos supervisores e, finalmente, pelos que estão na parte inferior da cadeia alimentar organizacional.

Certamente ninguém deve estabelecer metas que impedem as estabelecidas por pessoas mais altas na organização. Mas se o conceito de metas em cascata for aplicado de forma muito rígida em toda a organização, o resultado prático é que ninguém pode começar o processo de definição de metas até que o chefe dessa pessoa tenha terminado seus objetivos. O processo se arrasta interminavelmente; todo mundo culpa o cara um passo acima por retardar o processo.

Um risco adicional é que metas importantes específicas para o trabalho único de um indivíduo podem ser omitidas se não houver um link óbvio para o objetivo de um superior.

Dica: Liberte o processo de definição de metas de qualquer exigência rígida de que as metas individuais devem estar estreitamente vinculadas às metas do supervisor e devem ser limitadas apenas às áreas em que o supervisor ou a equipe executiva estabeleceram suas metas. As metas estabelecidas pelo supervisor imediato representam uma importante fonte de dados sobre onde uma pessoa pode definir logicamente suas próprias metas para seu próprio trabalho. No entanto, eles nunca devem limitar a definição de metas de um indivíduo.

Usando pesos percentuais

Certamente alguns objetivos são mais importantes que outros, mas atribuindo pesos percentuais para objetivos que indiquem sua importância relativa é contraproducente.

Aqui está o porquê. É impossível identificar com precisão a importância relativa das metas em, por exemplo, um nível de granularidade de 5%. Uma meta específica deve ser avaliada como refletindo 20% do peso total para todas as metas, ou deve ser 25%? E de qual outra meta os 5% adicionais devem ser tomados? Esse argumento não é produtivo.

Usar porcentagens para indicar a importância da meta cria um problema ainda maior no momento da avaliação. Se cada meta receber uma porcentagem de peso, é provável que os avaliadores realizem avaliações de desempenho como se estivessem resolvendo um problema aritmético. Com um peso percentual para cada meta e uma escala de classificação de 5 níveis, os avaliadores são tentados (ou até mesmo instruídos) a multiplicar a porcentagem de peso da meta vezes a pontuação numérica que atribuíram a essa meta e, assim, determinar a classificação da avaliação. Faça isso para todas as metas, calcule uma pontuação média e a classificação final da avaliação de desempenho — até uma ou duas casas decimais — é determinada. Essa abordagem pode ser matematicamente precisa, mas é um absurdo. A avaliação de desempenho não é uma questão de computação matemática. É uma questão de bom julgamento gerencial.

Dica: Não atribua pesos percentuais às metas. Em vez disso, indique Alto, Médio e Baixo ou liste metas na ordem aproximada de sua importância para indicar o grau relativo de significância de cada objetivo em comparação com os outros.

É fácil pensar que há uma técnica que tornará a definição de metas fácil ou direta, mas não existe. No entanto, como a pesquisa de Latham e Locke mostrou, os pagamentos de investir tempo e pensamento na definição de metas são substanciais. Apenas evite ser cegamente restringido pelo teste SMART, tenha cuidado com as metas em cascata e evite pesos percentuais. Você estabelecerá metas melhores.



  • Dick Grote is a management consultant in Dallas, Texas, and the author of How to Be Good at Performance Appraisals, published by the Harvard Business Review Press.
  • HBR.org

    Related Posts
    CEO da DuPont na execução de uma aquisição transfronteiriça complexa

    CEO da DuPont na execução de uma aquisição transfronteiriça complexa

    Fotografia: Ben Baker / Redux A ideia: executivos da DuPont trabalhou por seis meses na aquisição de US $ 7 bilhões da Danisco da Dinamarca. Ellen Kullman detalha os desafios e oportunidades que surgiram - e oferece aulas para os outros envolvidos em M & A. Dois dias antes do Dia de Ação de Graças 2010, meu telefone tocou. Tom Knutzen, o CEO da Danisco, estava na linha. Seu […]
    Leer más