3 táticas para acelerar uma transformação digital

3 táticas para acelerar uma transformação digital
3 táticas para acelerar uma transformação digital

Como você incentiva e permite que grupos distribuídos de pessoas aproveitem ao máximo as novas tecnologias digitais? Este artigo analisa um estudo de caso de como o DBS Bank em Cingapura gerenciou a transição para um trabalho remoto mais distribuído nos últimos dois anos. Este caso sugere três táticas principais para permitir uma transformação digital bem-sucedida: usar a tecnologia para fazer a tecnologia desaparecer, moldar ativamente o comportamento do dia-a-dia e reforçar sistematicamente as mudanças de comportamento desejadas.


Nada muda a menos que o comportamento das pessoas mude. Claro, a transformação digital exige que as empresas atualizem os sistemas e garantam que as pessoas tenham as ferramentas certas e saibam como usá-las. Mas esses investimentos só levam à transformação se forem associados a um trabalho sério, ajudando as pessoas a adotar e usa essa tecnologia de maneiras significativamente diferentes. Caso contrário, você substituirá os aparelhos de fax por e-mail, e-mail por Slack, Slack por mensagens transmitidas neurologicamente (algum dia!) , mas ainda descobre que os problemas do passado se perpetuam. Como CEO da Oracle, Safra Catz notas, “O difícil sobre essas transformações não é a tecnologia. É a sociologia.”

Como você incentiva e permite que grupos distribuídos de pessoas aproveitem ao máximo as novas tecnologias digitais? Vamos considerar um estudo de caso de como o DBS Bank em Cingapura gerenciou a transição para um trabalho remoto mais distribuído nos últimos dois anos. [Divulgação: a empresa de Scott, Innosight, prestou serviços de consultoria à DBS no passado. E Paul é atualmente consultor da DBS.] Este caso sugere três táticas principais para permitir uma transformação digital bem-sucedida: usar a tecnologia para fazer a tecnologia desaparecer, moldar ativamente o comportamento do dia-a-dia e reforçar sistematicamente as mudanças de comportamento desejadas.

1) Use a tecnologia para fazer a tecnologia desaparecer.

Paul atuou como Diretor de Dados e Transformação do DBS Bank em Cingapura por mais de uma década. Ele liderou uma equipe chamada “Futuro do Trabalho”, que ajuda a acelerar a inovação e impulsionar a adoção de tecnologia em toda a força de trabalho.

A equipe busca usar a tecnologia para criar experiências humanas sem atrito, onde a própria tecnologia desaparece em segundo plano. Como a maioria dos bancos, o DBS é muito preocupado com a segurança. A ascensão de pessoas que trabalham em casa na esteira da pandemia de Covid-19 trouxe novos riscos à segurança, como a possibilidade de malfeitores tirarem fotos de telas com mais facilidade, para usar um exemplo. Devido a essas preocupações, a DBS não permitia que a maioria dos funcionários acessasse sistemas confidenciais de casa antes da pandemia. Mas com a crescente necessidade de trabalho remoto, a DBS agora usa novas técnicas – algumas das quais foram originalmente criadas para combater fraudes de cartão de crédito – para aumentar a segurança do trabalho remoto, sem comprometer a experiência do usuário. Por exemplo, o DBS agora coloca uma “marca d’água digital”, ou um padrão exclusivo, na tela de cada usuário. Ele usa inteligência artificial sofisticada para detectar comportamentos incomuns dos funcionários e simplificou drasticamente a experiência de autenticação de dois fatores necessária para acessar sistemas internos. Essas tecnologias de fundo amplamente invisíveis permitem que os funcionários desfrutem do mesmo acesso a ferramentas habilitadoras e informações confidenciais, onde quer que estejam.

Outro desafio trazido pelo aumento do trabalho remoto é controlar o sentimento dos funcionários sem tanta interação cara a cara. Para resolver esse problema, a equipe do Futuro do Trabalho construiu um modelo usando algoritmos de processamento de linguagem natural para detectar sinais fracos de insatisfação dos funcionários em comentários qualitativos em pesquisas regulares de experiência. O modelo avalia o sentimento dos funcionários e categoriza e destaca padrões em comentários qualitativos. Ele possui um painel para que qualquer departamento ou equipe possa visualizar a análise de sentimentos e as tendências em todas as categorias ou detalhar comentários palavra por palavra. Essa abordagem permite que os líderes tenham uma visão detalhada sobre o que precisa de mais atenção.

Um exemplo final envolve o uso de tecnologia para identificar ferramentas internas que não estão cumprindo as expectativas dos funcionários. À medida que os funcionários trabalham de uma forma mais híbrida, eles precisam de uma gama maior de ferramentas digitais para ajudar a realizar tarefas básicas de trabalho. O DBS tem mais de 200 aplicativos que os funcionários podem usar para realizar tarefas comuns, desde o processamento de pedidos de cartão de crédito até a conclusão de análises de desempenho on-line. Assim como os consumidores avaliam jogos e ferramentas de produtividade na popular App Store da Apple, os funcionários da DBS avaliam seus aplicativos internos. Para qualquer aplicativo que tenha mais de 100 usuários e menos de uma classificação de quatro estrelas (de cinco estrelas), o proprietário do aplicativo deve enfrentar os desafios identificados. Por exemplo, um aplicativo rastreia o número de vezes que os funcionários abrem comunicações corporativas oficiais para medir sua eficácia. Uma baixa classificação da loja de aplicativos apresentou problemas significativos de usabilidade, como falhas frequentes e uma interface confusa. A equipe atualizou o aplicativo e introduziu o treinamento, aumentando a pontuação bem acima de 4 estrelas.

2) Moldar ativamente o comportamento do dia-a-dia.

Em nosso livro Comer, dormir, inovar (também co-autoria dos colegas de Scott Innosight Natalie Painchaud e Andy Parker), observamos que uma barreira significativa para a mudança de comportamento nas organizações é a inércia das velhas formas de fazer as coisas. Processos anteriores projetados para um mundo analógico podem entrar em conflito com as tecnologias digitais, levando à duplicação de esforços e à frustração significativa dos funcionários.

O DBS tem um mecanismo para lidar com esse problema chamado de Kiasu Comitê. Kiasu é uma gíria local em Cingapura, semelhante à ideia do medo de perder (quando as pessoas invadiram supermercados no início da pandemia para guardar papéis de trabalho, os habitantes locais diriam: “Por que tão kiasu?”). O chefe do Departamento Jurídico e de Conformidade preside o Comitê Kiasu, que assume a forma de um tribunal simulado, onde qualquer funcionário pode “processar” o proprietário de uma política ou processo que achar que está atrapalhando o trabalho feito. Uma mistura de funcionários de vários níveis serve como “júri”, deliberando coletivamente sobre se uma mudança deve ser feita. Uma das primeiras decisões foi remover a necessidade de assinaturas físicas para aprovar uma proposta. A abordagem causou uma grande onda na empresa e deu aos funcionários da DBS a confiança de que seus problemas seriam ouvidos e resolvidos.

A equipe do Futuro do Trabalho também se concentrou em abordar novos problemas que surgiram com o aumento do trabalho remoto, como a “decadência cultural” que ocorre quando a conectividade e a comunidade brigam devido a fatores que vão desde os óbvios (a falta de capacidade de realizar reuniões informais) até as mais sutis (a falta de buffers entre reuniões inibindo a conexão humana informal).

O deslocamento digital pode impulsionar a decadência cultural, limitando as oportunidades de ensinar normas a novos membros formalmente, ou, ainda mais importante, reforçar crenças e suposições compartilhadas de maneiras sutis. Por exemplo, os recém-chegados não podem assistir a rituais antigos e não declarados, como a forma como as pessoas se organizam em torno das mesas durante as reuniões, ou observar quais tópicos de conversa fluem naturalmente no corredor e quais são evitados.

A DBS desenvolveu rituais específicos para lidar com a decadência cultural. Por exemplo, agora oferece uma experiência formal de integração multimídia para novos funcionários. A ideia é ser muito intencional sobre como a DBS ensina elementos-chave de sua transformação cultural para novos funcionários. O ritual se baseia em uma “parede de transformação” física que a DBS tinha em sua sede, fornecendo uma visão geral visual com destaques ano a ano de sua transformação. A jornada de integração combina uma versão digital dessa história com um conjunto de discussões selecionadas com os líderes do DBS. Isso não apenas fornece uma visão mais completa da transformação da DBS, como também permite que novos funcionários “encontrem” rapidamente uma série de líderes no banco.

Outro exemplo é “check-in de reunião”. Emprestando os princípios de desenvolvimento ágil, no início das reuniões, o DBS pede às pessoas que escolham um número de 1 a 10 descrevendo seu estado de espírito. Quem não dá um 7 ou 8 tem que explicar o porquê. Outra abordagem é perguntar às pessoas no início das reuniões que porcentagem estão presentes na reunião ou perguntar: “Existe alguma coisa que impeça você de estar totalmente presente nesta reunião?” criando oportunidades para as pessoas compartilharem fatores humanizadores que geram empatia da equipe. Alguns departamentos aumentam o ritual na reunião com aplicativos simples para rastrear e calibrar dados regularmente.

O Comitê Kiasu, a cerimônia de integração virtual e o check-in da reunião são exemplos do que chamamos Feijão, abreviação para facilitadores de comportamento, artefatos e cutucadas. Eles combinam um facilitador de comportamento formal (como uma lista de verificação ou um ritual) e artefatos informais e cutucadas (como um lembrete visual) para impulsionar a mudança de comportamento. Nosso artigo “Quebrando as Barreiras à Inovação” fornece um guia passo a passo sobre como criar BEANS.

3) Reforçar sistematicamente a mudança de comportamento desejada.

Como qualquer programa de melhoria orientado por dados, a equipe do Futuro do Trabalho enfrentou seu desafio. Por exemplo, era natural que os proprietários de aplicativos respondessem a avaliações baixas ficando na defensiva, desafiando a validade dos dados, tentando esconder más notícias ou até mesmo jogar o sistema enviando avaliações positivas anônimas.

Abordagens que têm o potencial de dar voz mais alta a grupos mais amplos de funcionários só funcionam se houver mecanismos de reforço para ouvir essas vozes claramente e agir com base no que estão dizendo. De forma mais ampla, gerenciar o lado humano da transformação digital requer trabalho para reforçar sistematicamente a mudança de comportamento desejada.

Para o esforço do Futuro do Trabalho, isso começa com a conexão com um esforço geral na DBS para ter um balanced scorecard que mede e gerencia seus esforços de transformação. A DBS também modificou os incentivos para apoiar seus esforços gerais de transformação digital. Por exemplo, o uso e a classificação de um determinado aplicativo digital impactam diretamente a classificação de desempenho e o bônus do líder do DBS responsável por esse aplicativo.

Além disso, a DBS criou um novo sistema de governança especificamente relacionado à experiência do funcionário. O “Employee Journey Council”, presidido pelos principais executivos seniores, discute questões identificadas pelos funcionários, como a capacidade de resposta da equipe interna de TI e o fardo do trabalho remoto. O conselho então intervém para melhorar a experiência do funcionário. Para aplicativos que estão faltando o limite de meta, por exemplo, o conselho examina o progresso em relação a um plano de melhoria identificado. A DBS planeja reduzir esse mecanismo de governança na organização para aumentar ainda mais a responsabilidade.

A DBS rastreia e mede cuidadosamente o progresso em suas transformações digitais. A porcentagem de funcionários que disseram concordar fortemente com a declaração de que as ferramentas digitais aumentaram sua produtividade aumentou de 78% em 2019 para 84% em 2021. O sentimento positivo medido com o painel mencionado acima aumentou 35%. E, específico para o trabalho híbrido, uma pesquisa de vareta de setembro de 2021 descobriu que 92% dos funcionários disseram estar satisfeitos com a tecnologia que os ajuda a trabalhar remotamente.

Embora a jornada não tenha sido fácil para a DBS, os rápidos avanços em inteligência artificial e a disponibilidade de soluções de código aberto simplificaram significativamente a capacidade de criar modelos e ferramentas de back-end para reduzir as barreiras à transformação digital. Seguir as táticas neste artigo suavizou a transição da DBS para o trabalho híbrido e ajudou a DBS a continuar ganhando elogios regulares. Os líderes de outras organizações também podem acelerar seus próprios esforços de transformação digital usando a tecnologia para fazer a tecnologia desaparecer, moldando ativamente o comportamento do dia-a-dia e reforçando sistematicamente a mudança de comportamento. A compensar nas formas de maior engajamento e maior produtividade vale a pena.



  • Scott D. Anthony (@ScottDAnthony) is a senior partner of the growth strategy consulting firm Innosight and co-author of Eat, Sleep, Innovate

  • PC
    Paul Cobban is the former Chief Data and Transformation Officer at DBS Bank, based in Singapore, and co-author of Eat, Sleep, Innovate.
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