3 pequenas maneiras de ser um colega mais inclusivo

Nova pesquisa mostra que pequenos gestos podem fazer uma grande diferença.
3 pequenas maneiras de ser um colega mais inclusivo
3 pequenas maneiras de ser um colega mais inclusivo

Nos últimos três anos, o autor tem investigado o impacto das relações entre pares na experiência de inclusão de um indivíduo no trabalho. Ela descobriu que os pares têm o poder de incluir ou excluir outros indivíduos, e o exercício desse poder pode fazer uma diferença significativa para o desempenho no trabalho. A inclusão de pares é demonstrada por meio de três pequenos atos que podem fazer uma grande diferença: 1) Assistência instrumental, ou atos que ajudam um colega a realizar suas tarefas de trabalho (como fornecer informações, fazer apresentações a contatos, dar endossos em reuniões ou oferecer conselhos); 2) Emocional ligação, ou socialização com seus pares, brincadeiras e brincadeiras, bem como fornecer espaço para desabafar e mostrar um interesse autêntico na vida pessoal de um colega; e 3) conexão incorporada, criando e comunicando uma conexão mais próxima através da linguagem corporal e do compartilhamento de espaço, como caminhar para um reunir-se ou puxar uma cadeira para mais perto durante uma conversa.


Já é um tópico importante, a criação de um local de trabalho inclusivo tornou-se ainda mais crítica para organizações que buscam atrair e reter talentos e aumentar a produtividade. Historicamente, as empresas têm se concentrado em implementar políticas de diversidade organizacional. Mais recentemente, o foco mudou para liderança inclusiva e o poderoso papel desempenhado pelos líderes em definir o tom, modelar comportamentos inclusivos e chamar as pessoas para prestar contas. Ambas as estratégias são críticas, mas ignoram a importância dos relacionamentos entre pares.

Há uma boa razão para isso. Em literatura acadêmica assim como a prática da indústria, a inclusão tem sido conceituada como uma experiência psicossocial entre um indivíduo e um grupo. Em outras palavras, apenas um grupo (ou um líder como representante de um grupo) tem o poder de fazer com que um indivíduo se sinta tratado de forma justa, valorizado, respeitado e conectado. Mas isso é realmente certo?

Nos últimos três anos, tenho investigado o impacto dos relacionamentos com colegas na experiência de inclusão de um indivíduo. Meu primeiro estudo envolveu entrevistas aprofundadas com 21 funcionários diversos que trabalham em diferentes equipes de projeto em uma empresa global. Em um segundo estudo etnográfico, observei as reuniões regulares de uma equipe de projeto (composta por pessoas de diferentes nacionalidades, capacidades técnicas e gênero) durante um período de dois meses para ver se (e como) comportamentos inclusivos entre pares se manifestavam na prática. Em outras palavras, usei um microscópio para explorar as experiências granulares das pessoas e, em seguida, recuei o zoom para entender a relação entre pequenos atos de inclusão/exclusão, o desempenho no trabalho de um indivíduo e a eficácia da equipe de forma mais ampla. Aqui está o que eu aprendi.

A inclusão interpessoal é manifestada e desenvolvida por meio de três conjuntos de comportamentos.

Os entrevistados do meu primeiro estudo me disseram em termos inequívocos que os colegas têm absolutamente o poder de incluir ou excluir, e o exercício desse poder faz uma diferença significativa no desempenho no trabalho. Além disso, ambos os estudos identificaram que a inclusão de pares é demonstrada por meio de três tipos diferentes de comportamentos:

1. Ajudando uns aos outros

Esses comportamentos, que chamo de “assistência instrumental”, são aqueles que ajudam um colega a realizar suas tarefas de trabalho, como fornecer informações, fazer apresentações a contatos, dar endossos em reuniões e oferecer conselhos.

O que é significativo sobre essas ações é que elas são discricionárias e estão fora do âmbito estrito da descrição do trabalho. Por exemplo, um gerente sênior me contou de um colega que saiu de uma reunião e rapidamente lhe deu um aviso sobre o que estava coberto em vez de esperar até o final da semana e o relatório formal de status do projeto.

Durante minhas observações, muitas vezes vi colegas sutilmente endossarem e amplificarem uns aos outros (por exemplo, “Como Pedro disse…”), ajudando assim a enfatizar o ponto de um colega e aumentando sua influência potencial sobre os procedimentos. Esse comportamento específico é uma reminiscência de uma técnica. supostamente usado pelas funcionárias do presidente Obama para reforçar e ampliar os pontos apresentados por suas colegas do sexo feminino.

2. Cuidar emocionalmente dos outros

Isso se refere ao cuidado, apoio e interesse pessoal que as pessoas demonstram em relação aos seus pares, o que ajuda a desenvolver laços emocionais. Os entrevistados falaram sobre socializar com seus colegas, brincadeiras e brincadeiras, além de fornecer espaço para desabafar e mostrar um interesse autêntico na vida pessoal de um colega (por exemplo, crianças, animais de estimação ou esporte). Um funcionário júnior me contou como ele e seu colega começaram cada dia com “algum tipo de piadinha”, enquanto muitos outros falavam sobre fazer uma pausa rápida do ambiente de escritório para tomar um café juntos. Claro, com o advento do bloqueio, a socialização ocorreu com menos frequência, mas isso foi combatido por um aumento observável na prática de verificar com os colegas em um nível mais pessoal no início ou no final das reuniões online.

3. Fazendo conexões físicas

O terceiro comportamento, que chamo de “conexão corporificada”, refere-se às maneiras pelas quais os membros da equipe usam seus seres físicos para criar e comunicar uma conexão mais próxima por meio da linguagem corporal e do compartilhamento do espaço. Por exemplo, os entrevistados falaram sobre caminhar juntos para as reuniões, sentar-se deliberadamente um ao lado do outro, ou se uma reunião era virtual, compartilhar seus antecedentes pessoais em vez de usar uma foto corporativa impessoal, e exagerar dicas não verbais positivas, como sorrir e acenar com a cabeça.

O que está claro sobre esses exemplos, é que cada um envolveu um pequeno esforço. No entanto, o impacto foi psicossocial profundo em termos de sentimento incluído, especialmente quando esses micro atos de inclusão interpessoal foram acumulados ao longo do tempo.

A inclusão interpessoal é um processo recíproco e é altamente benéfica para o desempenho individual no trabalho e a eficácia da equipe.

O benefício da inclusão interpessoal entre colegas não é apenas psicológico, também tem consequências muito práticas em termos de impulsionar o desempenho individual no trabalho e melhorar a eficácia da equipe, de acordo com todos os entrevistados. Por quê? Porque cada ato de inclusão interpessoal é essencialmente um comércio de recursos valiosos. Pode ser um comércio direto (ou seja, eu dou a você um ato de assistência instrumental e você me devolve um) ou um comércio difuso (ou seja, se eu lhe der espaço para desabafar, estou construindo uma cultura mais solidária que estará lá para mim se eu precisar). Isso faz com que a inclusão interpessoal pareça um pouco calculista, e os entrevistados se esforçaram para minimizar essa conotação. Eles preferiram pensar na inclusão interpessoal em termos de ajudar um colega em vez de “ganhar favores”. No entanto, a realidade era que cada negociação fortaleceu o senso de inclusão de um colega (ou seja, meu colega se preocupa comigo) e forneceu os recursos instrumentais e emocionais práticos necessários para fazer um trabalho.

É importante ressaltar que, dado que a inclusão interpessoal é um processo recíproco, ela pode ser iniciada por qualquer pessoa. Isso desafia a conceituação tradicional de inclusão como, por natureza, uma experiência passiva, com uma pessoa esperando que um ato de inclusão seja estendido a ela pelo grupo dominante ou pelo líder. Acontece que a inclusão pode ser passiva ou experiência ativa, com metade dos entrevistados dizendo que eles incluíram ativamente os outros como uma estratégia para se sentirem mais incluídos. Além disso, eles fizeram isso usando um ou mais dos três comportamentos de inclusão interpessoal para desencadear uma resposta recíproca. Claro que nem sempre funcionou, mas derrubou as probabilidades a seu favor. Essa é uma mensagem muito poderosa.

Então, o que tudo isso significa? Os entrevistados me disseram que esses pequenos comportamentos têm um impacto desproporcional na motivação e na energia (“Se você se sente incluído, quer vir trabalhar todos os dias, você se sente mais motivado”, como um me disse), bem como segurança psicológica e, portanto, o fluxo de informações e a velocidade de resolução de problemas (reduzindo assim a duplicação de esforços). Tais atos também facilitam uma visão mais profunda das habilidades de um colega e, portanto, uma melhor correspondência de trabalho, além de ajudar os funcionários a crescer e se desenvolver no trabalho. Em suma, a inclusão interpessoal entre colegas ajuda na retenção e no aumento da qualidade do capital humano dos funcionários, contribuindo assim para a eficácia da equipe de forma mais ampla.

Por outro lado: a exclusão interpessoal é prejudicial e geralmente sutil.

Mas nem tudo são rosas. Os entrevistados descreveram a exclusão interpessoal para mim como a antítese da inclusão interpessoal, embora fosse mais provável que se manifestasse como uma omissão do que comissão. Em outras palavras, a exclusão interpessoal era frequentemente experimentada por meio de uma falha em fornecer assistência instrumental, vínculo emocional ou conexão incorporada, em vez de por meio de um ato evidente, como um comentário malicioso.

Por exemplo, observei que as pessoas sempre dão endossos a alguns colegas, mas não a outros (e isso não foi motivado pelo merecimento do colega). Ouvi falar de propostas para o almoço que foram ignoradas, e vi as pessoas responderem impassível às ideias apresentadas por alguns, mas animadamente às apresentadas por outros (mais uma vez, independentemente da qualidade da ideia).

Dado que esses atos eram omissões e de pequena escala, eles eram difíceis para o par excluído colocar o dedo e nomear o que eles eram. No entanto, os efeitos foram profundos em termos de diminuição da motivação e da energia, restringindo os canais de comunicação e fazendo com que as pessoas refreassem seus esforços discricionários.

Decepcionantemente, em ambas as fases da minha pesquisa, vi que aqueles que se identificaram como mais diferentes do grupo do que semelhantes tinham três vezes mais chances de relatar, e experimentar, atos de exclusão interpessoal do que aqueles que eram semelhantes. Alguns desses atos pareciam deliberados, mas muitos outros pareciam estar inconscientes. As pessoas pareciam desconhecer as diferenças em seu comportamento em relação aos diferentes pares, e também subestimaram o impacto de seus pequenos atos de exclusão interpessoal em seus pares, tanto em termos de desempenho no trabalho quanto na eficácia de sua própria equipe. Em essência, eles falharam em reconhecer ou dar peso ao fato de que a exclusão interpessoal é um comportamento autodestrutivo, porque restringe o acesso a um conjunto maior de recursos e cria uma cultura de local de trabalho mais transacional.

Se o objetivo de uma organização é criar uma cultura inclusiva e, assim, atrair e reter talentos, esta pesquisa revela a importância de focar nas relações de pares (horizontais). Como tal, complementa as políticas de diversidade organizacional e as práticas de liderança inclusivas (verticais). Além disso, oferece insights práticos sobre como fazer isso, identificando a natureza da inclusão interpessoal, tornando mais fácil para as pessoas demonstrarem esses comportamentos de forma consciente e equitativa com seus pares.

Em suma, prestar muito mais atenção a esses pequenos atos de assistência instrumental, vínculo emocional e conexão incorporada pode fazer um mundo de diferença, especialmente considerando que em hierarquias cada vez mais planas “os colegas de trabalho não são apenas uma parte vital do ambiente social no trabalho; eles podem literalmente defini-lo” como Dab Chiaburu e David Harrison ter escrito. Em outras palavras, são os colegas que ajudam a definir o que significa trabalhar em um local de trabalho inclusivo e, portanto, em conjunto com políticas organizacionais e líderes inclusivos, incentivar relacionamentos mais inclusivos entre colegas pode ajudar as equipes a serem mais eficazes e as organizações a alcançar suas aspirações.


  • JB
    Juliet Bourke is an adjunct professor in the School of Management and Governance, UNSW Business School, UNSW. She is the author of Which Two Heads Are Better Than One: The Extraordinary Power of Diversity of Thinking and Inclusive Leadership. Email her at [email protected]
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