3 falácias comuns sobre criatividade

3 falácias comuns sobre criatividade
3 falácias comuns sobre criatividade

Por que as organizações têm tantos problemas para permitir a criatividade dos funcionários? A resposta está em comportamentos sutis e profundamente arraigados que impedem as empresas de criar uma cultura criativa. Os autores identificam três equívocos que os gerentes devem superar para construir efetivamente culturas criativas.


Os líderes costumam citar a criatividade e a inovação como componentes críticos do sucesso dos negócios. Mas muitas empresas não conseguem criar e incentivar ambientes onde a criatividade possa florescer. Os gerentes cometem três erros comuns que proíbem novas ideias e suprimem sugestões que não se alinham com as suas próprias.

Uma pesquisa da PwC de 2017 com 1.379 CEOs determinou que “inovação” era a principal prioridade para a maioria das empresas. A mesma pesquisa revelou que 77% dos CEOs lutam para encontrar funcionários com habilidades de criatividade e inovação. No ano passado, um Análise LinkedIn classificou a “criatividade” como a habilidade suave mais procurada.

Por que as organizações têm tantos problemas para permitir a criatividade dos funcionários? A resposta está em comportamentos sutis e profundamente arraigados que impedem as empresas de criar uma cultura criativa. Identificamos três equívocos que os gerentes devem superar para construir culturas criativas de forma eficaz.

A ilusão de produtividade

Alguns meses atrás, artigos crítico do CEO do Google, Sundar Pichai, argumentou que seu lento processo de tomada de decisão sufocou a inovação. Os artigos equiparam incorretamente a velocidade da tomada de decisão à inovação. Não temos insights sobre se suas decisões “lentas” foram inovadoras, mas o equívoco de que a lenta tomada de decisões sufoca a inovação muitas vezes leva à ilusão de que a produtividade requer velocidade. Juntamente com outras medidas que Pichai tomou, notavelmente a tomada de decisões distribuídas e o corte de projetos de vaidade, é igualmente provável que ele esteja adotando uma abordagem disciplinada para inovação e produtividade, o que se reflete no aumento da inovação do Google e no aumento do preço das ações.

Não importa o tamanho da sua empresa, você provavelmente já se deparou com uma persona como o funcionário fictício a que nos referiremos daqui em diante como “Dave”. Dave é um líder popular. Ele é conhecido por raciocínio rápido e determinação, e a maioria das pessoas o considera como alguém que faz as coisas. Em um dia típico, ele passa a maior parte do tempo em reuniões de grupo. Ele ouve atentamente os problemas que sua equipe aborda. Ele pesa e os ajuda a resolver os desafios. Ele se orgulha de não sair do escritório até que ele execute sua lista de afazeres. Com cada item que ele marca fora de sua lista, ele se sente bem com seu impacto. Ao sair do escritório, ele está feliz por ter tido um dia tão produtivo. Dada a capacidade de Dave de abordar problemas e ajudar as equipes a progredir, a maioria das pessoas o consideraria um grande líder. Não tão rápido (e queremos dizer isso literalmente).

Tentar resolver as coisas muito rapidamente, especialmente para problemas complexos, é prejudicial para a inovação porque você é vítima de um fechamento prematuro. A resistência ao fechamento prematuro – um aspecto fundamental da criatividade – é a nossa capacidade de manter a mente aberta quando já temos uma solução potencial. Algumas das melhores soluções não vêm na reunião inicial ou duas, mas depois de um período de incubação mais longo. Embora mantras como “mova-se rápido e quebre as coisas” possam ajudar a empurrar as pessoas para a ação, eles podem sair pela culatra quando o problema subjacente é complexo. Em tais situações, resistir à tentação de encontrar uma solução rapidamente (e muitas vezes menos criativa) e, em vez disso, instar a equipe (para sua frustração) a continuar buscando mais ideias pode levar a soluções mais inovadoras e de longo alcance.

Para evitar o fechamento prematuro, as equipes devem chegar a uma decisão “quase final” e depois atrasar intencionalmente a ação em favor de um tempo adicional de incubação. Durante esse período, todos devem se comprometer a pensar sobre o problema e compartilhar suas ideias. Se a equipe não conseguir encontrar uma abordagem melhor durante o período de incubação, ela deve prosseguir com a solução original.

A ilusão da inteligência

O pensamento criativo é mais exigente cognitivamente do que o pensamento lógico. Ele envolve mais partes do cérebro no hemisfério esquerdo e direito e impõe maiores demandas à memória de trabalho. Nesse sentido, o pensamento criativo é uma habilidade de ordem superior. Em termos práticos, isso significa que analisar uma ideia é mais fácil do que sintetizar uma nova a partir de várias fontes.

Quando apresentada uma solução potencial, é mais fácil detalhar um aspecto e descobrir maneiras pelas quais a solução pode não funcionar. Focar estreitamente em uma dimensão da ideia também significa que a memória de trabalho deve acompanhar apenas algumas coisas. Por outro lado, ao tentar combinar ideias ou perspectivas diferentes, o cérebro trabalha em excesso – envolvendo as redes executiva e de imaginação, tentando várias combinações em rápida sucessão para encontrar uma solução que possa funcionar. A memória de trabalho fica mais sobrecarregada, pois todos os elementos precisam ser retidos durante o processamento.

Em um cenário ideal, as organizações pagariam às pessoas proporcionalmente ao seu trabalho cognitivo. Na prática, no entanto, tendemos a recompensar os “críticos” mais do que os “sintetizadores” porque os críticos soam mais inteligentes. Em um estudo sobre resenhas de livros, Teresa Amabile descobriu que as pessoas que escreveram resenhas de livros negativas foram percebidas por outros como menos simpáticos, mas mais inteligentes, competentes e especialistas em comparação com aqueles que escreveram resenhas de livros positivas. Pfeffer e Sutton chamam isso de “armadilha de conversa inteligente”, onde as pessoas se envolvem em críticas negativas e complexidades para parecerem mais competentes e são posteriormente recompensadas pela organização.

A ilusão de inteligência pode parecer leve, mas tem consequências perniciosas para uma organização. Quando Steve Jobs assumiu a Pixar, ela estava lutando para produzir um sucesso de bilheteria, apesar de ser o lar de algumas das pessoas mais inteligentes. Depois de notar que críticas excessivas estavam abatendo ideias criativas, ele instituiu uma política de” plussing”, onde só se poderia oferecer uma crítica se incluísse uma solução potencial. Essa estratégia simples levou as pessoas de serem críticas a criadoras, mudou completamente a dinâmica da equipe e levou a uma série de sucessos, começando com o desenvolvimento do filme Toy Story.

Os líderes podem melhorar a criatividade do grupo prestando muita atenção em como as ideias são discutidas em diversos ambientes de grupo. Eles devem incentivar os membros da equipe a desenvolver as ideias uns dos outros em vez de empurrar ideias individuais. Isso não significa que as ideias devam ser aceitas cegamente quando elas contêm falhas; em vez disso, elas devem abordar as ideias com uma mente aberta para reconhecer aspectos úteis e melhorar as fraquezas usando plussing ou similares “Sim, mas e” abordagem.

A ilusão de brainstorming

Recentemente, um de nós presidiu a busca por um líder acadêmico sênior. O comitê de busca consistia em um conjunto diversificado de professores, funcionários e estudantes operando virtualmente. Logo ficou claro que seguir uma abordagem tradicional de brainstorming em grupo não funcionaria bem, porque vários participantes privados tendiam a se autocensurar. Para superar esse desafio, o grupo criou uma cadência de reuniões de processo que antecederam as reuniões de decisão. Nas reuniões de processo, foram estabelecidos protocolos de inclusão (por exemplo, incluindo especificamente as vozes dos alunos) e “regras do jogo” para a reunião de decisão. Embora isso tenha levado mais tempo, levou a um processo de alta confiança que resultou na contratação que teve a confiança da comunidade.

Quando você pede às pessoas que descrevam uma sessão de brainstorming ideal, os elementos mais comuns que você ouve são: pessoas se reunindo, um clima enérgico e emocionante, e muitas ideias voando pela sala. Simplificando, a maioria das equipes associa a ideação bem-sucedida ao trabalho em grupo. Surpreendentemente, isso não é verdade.

O brainstorming em grupo parece mais produtivo, não por causa do número de ideias produzidas, mas por causa dos efeitos sociais. A conexão social que experimentamos uns com os outros durante o brainstorming nos deixa mais felizes e confundimos isso com produtividade. Na prática, o brainstorming nominal (onde os membros individuais da equipe pensam de forma independente antes de compartilhar suas ideias) supera consistentemente o brainstorming tradicional em grupo, especialmente para equipes diversas. UMA Estudo de Yale constataram que o número de ideias produzidas por indivíduos e depois agregadas (grupo nominal) era o dobro das ideias geradas pelo grupo trabalhando em conjunto.

A ideação pode ser limitada em ambientes de grupo por causa do bloqueio de produção (quando as pessoas não têm a chance de interpor suas ideias), apreensão de avaliação (medo de ser julgado negativamente), falta de segurança psicológica (estruturas de poder entrincheiradas) e loafing social (esconder-se no grupo e não contribuir com um parte justa).

Para promover ideias mais criativas, os líderes devem utilizar ferramentas simples para capturar ideias individuais antes de serem abertas para todo o grupo. As discussões em grupo devem ser conduzidas de forma assíncrona, onde os membros da equipe examinam as ideias uns dos outros e as usam para refinar e criar novas ideias. Se feito remotamente, os líderes devem encontrar outras maneiras de unir a equipe para se relacionar e construir confiança uns com os outros.

Os líderes empresariais concordam que a criatividade e a inovação contribuem fundamentalmente para a vantagem competitiva. Empresas com uma cultura focada na inovação são três vezes mais lucrativo. Os líderes que buscam iniciar uma nova prática de criatividade devem evitar conscientemente as três ilusões. Este trabalho requer apoio a um compromisso político claro e consistente, um estilo de liderança inclusivo, uma estrutura organizacional cuidadosa e um orçamento explicitamente reservado. Os programas de criatividade são um imperativo urgente. Em uma economia conceitual, esses programas são o caminho para o crescimento e uma força de trabalho engajada.



  • PM
    Dr. Pronita Mehrotra is the founder of MindAntix.

  • AA
    Anu Arora is an Executive Coach and founder of Infinite Potential Leadership.

  • SK
    Sandeep Krishnamurthy is the Dean of the School of Business at the University of Washington’s Bothell campus and founder of Purple Lightning Ventures.
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