3 estratégias para ajudar os funcionários a prosperar no novo “normal”

3 estratégias para ajudar os funcionários a prosperar no novo “normal”
3 estratégias para ajudar os funcionários a prosperar no novo “normal”

Ainda há incerteza sobre qual será o novo normal do local de trabalho, e é fácil para as empresas adotarem rotinas e hábitos antigos. Com base em sua extensa pesquisa sobre contratos psicológicos, acordos idiossincráticos e liderança, os autores apresentam três estratégias que os gerentes devem implementar agora para desenvolver funcionários prósperos – aqueles que experimentam o aprendizado e a vitalidade no trabalho e sentem que fazem a diferença. Ao recalibrar as expectativas, restabelecer o compromisso e reconstruir a capacidade, você fortalecerá o ativo mais importante da sua empresa para resistir ao próximo evento inesperado e extremo – sempre que acontecer.


À medida que as empresas continuam a sentir seu caminho para um mundo pós-pandemia e planejam um novo normal, os gerentes e líderes organizacionais estão lidando com uma série de decisões imediatas e de curto prazo. E as grandes questões permanecem: Como posso motivar meus funcionários e, ao mesmo tempo, equilibrar o trabalho em casa e as políticas de retorno ao trabalho seguras? Existe uma maneira de fazer com que os funcionários sejam criativos e tenham ideias inovadoras para ajudá-los e a organização a navegar pela realidade inexplorada do local de trabalho? Se você está considerando perguntas como essas, o que está realmente perguntando é: Como posso ajudar meus funcionários a prosperar?

A prosperação dos funcionários é um estado psicológico no qual eles sentem que podem se adaptar, evoluir e até mesmo se transformar. Pesquisadores descobriram que funcionários prósperos são apaixonados por seu trabalho e estão dispostos a “aparecer e ser contados” continuamente. Essas qualidades são essenciais não apenas como um amortecedor para o estresse e a incerteza, mas também são potencialmente uma arma secreta para responder e ter sucesso em tempos incertos.

A maioria dos gerentes concordaria que a pandemia de Covid-19 tem sido um evento extremo: uma ocorrência de baixa probabilidade, mas de alta consequência. Quando a pandemia atingiu pela primeira vez, nenhum de nós tinha uma referência clara para compará-la – tivemos que navegar em nossos empregos sem um roteiro. Agora, à medida que emergimos em uma realidade pós-pandemia, uma coisa é certa: ver a pandemia como um evento “único”, que nunca mais acontecerá, é uma oportunidade perdida significativa de aprender a ter sucesso em eventos extremos futuros, que certamente virão (espero que não na forma de uma pandemia global).

Ao contrário da crença comum, seus funcionários se concentram menos em como a crise se desenrolou e mais em como sua organização respondeu a ela. Portanto, é fundamental cuidar de como eles interpretaram suas ações – e inações. Nossa extensa pesquisa sobre contratos psicológicos, negócios idiossincráticos e liderança identificou três estratégias organizacionais que você deve usar para desenvolver funcionários prósperos: recalibrar expectativas, restabelecer o compromisso e reconstruir a capacidade. Antes de implementar esses “três Re’s”, você precisa entender o sensemaking dos funcionários.

A importância da sensemaking

Sensemaking descreve o processo psicológico pelo qual os indivíduos constroem significado à medida que interagem com seu ambiente e com os outros. Todos nós nos envolvemos na produção de sentidos ao atribuir significado às nossas experiências. A maioria das experiências, incluindo as que estão no trabalho, tendem a ser rotineiras e, portanto, requerem pouca ou nenhuma realização de sentido. No entanto, eventos extremos como a pandemia desafiam a fácil interpretação e resposta.

Como os indivíduos sempre entenderão as coisas consigo mesmos como o foco central, seus funcionários estão gastando energia e esforço significativos para entender o local de trabalho pós-pandemia e perguntando: “Como isso me afeta?” Isso oferece a você e sua organização uma oportunidade única de nutrir seus funcionários – seu recurso mais importante – garantindo que eles se sintam valorizados e cuidados. Essa é a essência dos três “Re’s” e liberará os funcionários para buscar oportunidades novas e inovadoras de maneiras significativas e inesperadas, permitindo-lhes prosperar no novo normal.

Recalibre as expectativas

Respostas organizacionais comuns à Covid-19 que resultaram em medidas de corte de custos e demissões enviaram mensagens negativas aos seus funcionários que provavelmente desencadearam um ciclo autodestrutivo de ansiedade, negligência, desengajamento, menor produtividade e até movimentação. Nossa pesquisa descobriram que os funcionários com qualidades relacionais, como lealdade e comprometimento organizacional (em outras palavras, os membros mais valiosos da sua organização) são particularmente propensos a tais respostas adversas.

Para recalibrar as expectativas, você precisa demonstrar que sua organização está aberta a ser criativa e inovadora sobre a relação de trabalho que você e seus funcionários têm. É menos sobre seu relacionamento contratual com eles e muito mais sobre as percepções deles sobre o quanto sua organização é favorável e como você é eficaz como gerente deles.

Recalibrar as expectativas à medida que a pandemia diminui requer uma abordagem deliberada e o envolvimento ativo de seus funcionários. Nossa pesquisa sobre arranjos de trabalho individualizados negociados com sucesso, referidos como negócios idiossincráticos (“i-deals”) mostrou resultados positivos para funcionários e organizações. Esses i-deals permitem que os funcionários adaptem os arranjos de trabalho para melhor atender às suas necessidades pessoais, valores e preferências, e beneficiá-lo por meio de maior produtividade e diminuição do absenteísmo.

Esses arranjos personalizados podem variar em natureza e escopo. Alguns funcionários podem querer flexibilidade em seus horários de trabalho, que podem parecer horários de início e término diferentes de seus colegas ou a opção de trabalhar fora do horário comercial, por exemplo. Outros podem ter preferências individualizadas em relação ao local de trabalho. Alguns podem pedir uma elaboração de papéis que lhes permita permanecer atualizados e desafiados. (Por exemplo, considere um funcionário de marketing de impressão que deseja se ramificar para o marketing digital.)

Arranjos individualizados podem ser logisticamente desafiadores. No entanto, nossa pesquisa encontrou algo surpreendente: arranjos individualizados, mesmo menores em escopo, podem ter um efeito positivo comparável na satisfação com a carreira e nas percepções de suporte organizacional como acomodações mais importantes.

Existem duas chaves para o sucesso. A primeira é a vontade de explorar e se envolver em ideias criativas, pois elas provavelmente produzirão benefícios inesperados e importantes. Considere um funcionário em ascensão que está chateado com o fato de a recuperação da pandemia ter atrasado sua promoção. Como gerente ciente de suas aspirações de carreira, você pode negociar um acordo para que eles participem de um programa executivo para desenvolver ainda mais suas habilidades – e, assim, estar pronto para a tão esperada promoção quando a empresa estiver em uma base mais forte. Recalibrar as expectativas usando esse tipo de pensamento é uma vantagem para ambas as partes: desenvolvimento de habilidades e avanço na carreira para o funcionário e retenção de um funcionário motivado e qualificado para você.

A segunda chave para o sucesso é tomar o tom certo em suas discussões com os funcionários. Essas discussões sobre a renegociação das expectativas de trabalho exigem transparência e reciprocidade. Comunique suas necessidades abertamente para que as preocupações organizacionais, como a viabilidade do negócio, sejam compartilhadas, mas faça isso reconhecendo e atendendo às necessidades de seus funcionários. Isso envia a mensagem de que você está pronto para apoiar seus funcionários para que eles, por sua vez, possam ser membros produtivos da organização.

No geral, recalibrar as expectativas usando uma abordagem individualizada, em vez de uma abordagem única, resultará em melhorias radicais para sua organização porque você está investindo em uma força de trabalho comprometida e qualificada.

Restabelecer o compromisso

Restabelecer o compromisso envolve dar explicações honestas sobre o motivo pelo qual você, como representante de sua organização, tomou as decisões que tomou e como as tomou. Na ausência de tais explicações, o sensemaking dos funcionários nos diz que seus funcionários preencherão os espaços em branco com suas próprias explicações, muitas vezes em detrimento da organização.

Com eventos extremos como a pandemia, os funcionários se envolvem comparação social, que consiste em comparar psicologicamente suas situações com indivíduos reais ou imaginários. Essas comparações geralmente fazem com que seus funcionários acreditem que foram tratados de forma injusta, o que produz visões negativas da organização. O restabelecimento do compromisso ajuda a evitar esses julgamentos desfavoráveis. Isso exige que você registre como a crise foi gerenciada, o que permite que você construir confiança confiável e confiança com e em seus funcionários.

O restabelecimento do compromisso pode ser feito de três maneiras:

  1. Uma explicação atenuante, que envolve uma apresentação direta de por que você fez o que fez (pense em seguir os mandatos de saúde locais).
  2. Uma abordagem de justificativa, que legitima suas ações referenciando uma fonte autorizada (pense nas diretrizes do CDC e outras pesquisas que orientaram suas ações).
  3. Uma abordagem de reformulação, que exige o destaque de resultados que teriam sido piores do que a situação atual (pense em práticas extremas de quarentena no local de trabalho em algumas partes do mundo).

O restabelecimento do compromisso exige transparência. Como um de nossos sujeitos de pesquisa disse de forma tão eloquente: “Envolva todos, tendo liderança nas fileiras de pessoal, compartilhando os desafios que enfrentaram pessoal e profissionalmente”. Essa ação organizacional diz:” Estamos todos nisso juntos.” Também reforça os valores de empatia e carinho para que esses valores, em vez de circunstâncias aleatórias, sirvam como guias para seus funcionários. Isso serve para normalizar a situação para que os funcionários possam olhar além da incerteza e se esforçar para ser produtivos.

Capacidade de reconstrução

A reconstrução da capacidade aborda as crenças sobre a capacidade da sua empresa de tomar medidas eficazes. Envolve dar atenção sistemática a o que melhor serve à organização e o que precisa ser deixado ir. Por exemplo, uma de nossas disciplinas de pesquisa, uma proprietária de uma empresa de serviços de aconselhamento, chama sua estratégia de capacitação, “Get lean to grow” – para se afastar de relacionamentos e acordos que não “funcionam” e investir intencionalmente em sistemas e tecnologia que promovem a transparência e o crescimento. O dinheiro liberado do fim dos contratos e relacionamentos improdutivos pode ser investido em sistemas que substituem a infraestrutura de relatórios e informações de gerenciamento legadas desatualizadas. Os funcionários agora podem estar mais bem informados e ser mais produtivos, pois seu tempo e esforço são melhor atendidos sem as frustrações de lidar com sistemas de comunicação e documentação onerosos.

Reconstruir a capacidade também significa investir nas habilidades dos funcionários que os energizam e beneficia a organização. Por exemplo, uma instituição de ensino superior privada que atende uma população estudantil predominantemente hispânica agora oferece aulas gratuitas de espanhol para todos os membros institucionais. Agora, todos os funcionários (professores, administradores, funcionários, etc.) sentem que podem servir melhor os alunos e seus pais porque têm alguma proficiência linguística, o que comunica respeito e honra a cultura das famílias.

Outra estratégia de capacitação é apoiar os funcionários na construção de redes profissionais. Os funcionários podem descobrir práticas de trabalho eficientes por meio de grupos comerciais e organizações específicas do setor. Um de nossos sujeitos de pesquisa discutiu como a pandemia tem sido uma oportunidade de ouro para fazer parcerias com novas empresas com forte presença no setor, permitindo a polinização cruzada de ideias e habilidades. Por exemplo, uma empresa comprometida com questões de justiça social poderia convidar palestrantes nacionais proeminentes sobre diversidade, equidade e inclusão para fazer uma apresentação em toda a empresa com sessões de acompanhamento sobre como aplicar alguns dos conceitos à empresa.

As redes pessoais também fornecem suporte e feedback para os objetivos de desenvolvimento. Por exemplo, um gerente poderia patrocinar um funcionário para uma conferência de sustentabilidade e outro funcionário para uma reunião focada na prevenção de ataques de ransomware.

Tomados em conjunto, essas redes desempenham um papel vital na capacitação dos funcionários por meio do acesso a suporte, feedback, insights, recursos e informações que eles trarão de volta para a empresa. Isso promove respostas organizacionais inovadoras e criativas. Investir no senso de autoeficácia dos funcionários ajuda a proteger contra a desesperança e a defensividade que os eventos extremos geram, permitindo-lhes identificar como podem intervir e como podem fazer a diferença e, portanto, como podem agir de forma eficaz.

Ainda há incerteza sobre qual será o novo normal do local de trabalho, e é fácil para as empresas padronizar rotinas antigas e hábitos. Nossos três Re são oportunidades planejadas que você deve tomar agora para desenvolver funcionários prósperos — aqueles que experimentam o aprendizado e a vitalidade no trabalho e sentem que fazem a diferença. Ao recalibrar as expectativas, restabelecer o compromisso e reconstruir a capacidade, você fortalece o ativo mais importante da sua empresa para resistir ao próximo evento inesperado e extremo – sempre que acontecer.



  • Anjali Chaudhry, PhD, is the professor and department chair of management, marketing, and international business at the Brennan School of Business in Dominican University in Illinois. Her research on psychological contracts, leader-member exchange, idiosyncratic deals, and organizational change has been published in a variety of outlets. Her most recent work explores implications of alignment and misalignment in manager and employee perceptions of the quality of their relationship.

  • AR
    Al Rosenbloom is professor emeritus, marketing and international business and the founding John and Jeanne Rowe Endowed Professor at Dominican University, River Forest, IL. Al taught marketing for 30 years and international business for 20, during which he drew on his experiences as an international consultant and as a Fulbright Scholar who has taught in Nepal and Bulgaria. His most recent work tackles responsible management education as it applies to marketing, sustainable development, and artificial intelligence.
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