Psicología subyacente de la política de oficina

Y cómo manejarlo.
Psicología subyacente de la política de oficina

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Todas las organizaciones son políticas y, hasta cierto punto, siempre lo serán. Las razones subyacentes son psicológicas. En primer lugar, el trabajo implica tratar con las personas. Eso significa encontrar un compromiso entre lo que quieren y lo que queremos; y a menudo es un juego de zero sum. En segundo lugar, los humanos son criaturas emocionales, sesgadas por necesidades inconscientes y plagadas de inseguridades. Como observó una vez el gran Dale Carnegie, que probablemente sabía más sobre el arte de la política que nadie: «Cuando tratas con personas, recuerda que no estás tratando con criaturas lógicas sino con criaturas de emociones».

Como resultado, las políticas de oficina tienden a eclipsar los roles organizacionales formales y a secuestrar los procesos organizacionales críticos, lo que hace que las tareas simples sean complejas y tediosas, y las organizaciones sean ineficaces; agota a las personas y da cuenta de una parte significativa del estrés y el agotamiento relacionados con el trabajo. De hecho, todos conocemos a personas que han perecido por su incapacidad para navegar por la política de oficina a pesar de ser talentosas, trabajadoras y tener las mejores intenciones. En ese sentido, se puede considerar a la política como una fuerza inevitable de la naturaleza a la que debemos adaptarnos para sobrevivir.

Esta interpretación darwiniana de la política de oficina fue destacada por primera vez por el psicólogo Robert Hogan, quien observó que la dinámica universal que subyace a las relaciones laborales se reduce a tres necesidades evolutivas básicas o «motivos maestros». En primer lugar, la necesidad de llevarse bien, que promueve la cooperación y nos convierte en animales que viven en grupo. El trabajo, el equivalente moderno de una tribu cazadora, proporciona un contexto importante para la afiliación y la vinculación. En segundo lugar, la necesidad de adelántate, resultado de la lucha por el poder dentro de los grupos. Algunas personas están más dispuestas y son más capaces de estar a cargo de un grupo, pero su poder tarde o temprano será desafiado por otros miembros del grupo, lo que resultará en competencia interna y fricción. Además, las tensiones también se crean por el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y amados por el líder, lo que hace que los miembros del grupo luchen por ascender en la jerarquía del grupo. Por último, los grupos —y, especialmente, los grupos grandes como las organizaciones— proporcionan a las personas un sistema formal para descubrimiento significado. Es decir, un ecosistema de conocimiento que funciona como lente a través del cual vemos el mundo. Dado el tiempo que pasan las personas en el trabajo, no menos de un tercio de su vida adulta, las organizaciones son esenciales para satisfacer esta tercera necesidad evolutiva, es decir, la búsqueda de sentido.

Sigmund Freud señaló que aunque los humanos son animales sociales, vivir con otros no es fácil. Comparó a la gente con un grupo de erizos durante el invierno: necesitan acercarse el uno al otro para sobrellevar el frío, pero si se acercan demasiado terminan picándose unos a otros con sus espinas espinosas. Esta misma regla rige la dinámica de la política de oficina. No puedes hacerlo solo, pero trabajar con otras personas requiere cierta incomodidad.

¿Significa esto que la política de oficina es inevitable, que si no podemos vencer a la política, también podríamos promoverla?

No exactamente. Es importante reconocer que la política sin trabas tiene un impacto corrosivo en la organización. Esto puede ser difícil para los líderes de darse cuenta: debido a que la mayoría de las organizaciones promueven a personas con conocimientos políticos, los gerentes y los altos ejecutivos tienden a perpetuar en lugar de inhibir la política de oficina. Si te recompensan por jugar, seguramente no tienes ningún incentivo para dejar de jugar. Pero para la mayoría de los empleados, la política indica una discrepancia entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace, derrotando sus propios sacrificios y esfuerzos. Esto deja a la mayoría de los empleados desmoralizados y unidos solo contra sus jefes o altos directivos… no es una buena posición para una empresa.

Por el contrario, en las empresas menos tóxicas, los líderes gestionan las tensiones dentro de los grupos para mejorar el rendimiento del equipo y, a su vez, la eficacia organizativa. Para ello, los mejores directivos reconocen los fundamentos psicológicos de la política de oficina y responden a dos cosas: gestionan la forma en que se comportan ellos mismos y tienen cuidado con la forma en que motivan a los demás. Las personas que son percibidas como apolíticas muestran altos niveles de congruencia entre lo que dicen y lo que hacen, y también son buenas para recompensar a los demás por lo que se les exige que hagan, al tiempo que les hacen responsables de lo que no han cumplido.

Como tal, los buenos líderes se centran en las características de personalidad del lado positivo asociadas con su capacidad para navegar por la política de oficina: habilidades sociales, inteligencia emocional e intuición. Reconocen que cuanto más secretas, egoístas, hipócritas, jerárquicas e incompetentes aparezcan a los ojos de los empleados, más política se volverá la organización. Por lo tanto, se ven obligados a ser competentes, transparentes, accesibles y altruistas.

Y al motivar a sus empleados a esforzarse más, evitan enfrentar a los empleados entre sí y, en cambio, se centran en superar a los adversarios comunes: los competidores de la empresa. Lo logran mediante la articulación de una misión significativa, una visión que resuena y motiva a las personas a alcanzar un objetivo colectivo. Esto mantiene al equipo concentrado en vencer a sus competidores, en lugar de uno al otro.


Escrito por
Tomas Chamorro-Premuzic



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