Programación no es una habilidad de liderazgo necesaria, pero la alfabetización digital sí

Si bien la mayoría de los líderes saben ahora que la tecnología es una parte vital de los negocios, muchos se preguntan qué es lo que realmente necesitan saber sobre la tecnología para tener éxito en la era digital.

Programación no es una habilidad de liderazgo necesaria, pero la alfabetización digital sí

por Sophia Matveeva

Los bootcamps de programación pueden atraer a algunos, pero para muchos líderes, aprender a programar simplemente no es la mejor inversión. Lleva mucho tiempo convertirse en un codificador competente y todavía no le da una visión general holística de cómo se crean las tecnologías digitales. La buena noticia es que la mayoría de los líderes no necesitan aprender a codificar. En cambio, necesitan aprender a trabajar con personas que programan. Esto significa convertirse en un colaborador digital y aprender a trabajar con desarrolladores, científicos de datos, diseñadores de experiencia de usuario y gerentes de productos, no volver a capacitarse por completo. El autor presenta cuatro formas para que los líderes no técnicos se conviertan en colaboradores digitales.

• • •

Cuando a la exdirectora de tecnología de EE. UU., Jennifer Byrne, le ofrecieron su puesto, le preocupó que no supiera lo suficiente sobre tecnología. Después de todo, el conjunto de productos tecnológicos de Microsoft es enorme.

Si incluso a uno de los mejores tecnólogos del mundo le preocupa no tener suficientes conocimientos tecnológicos, ¿qué esperanza hay para aquellos de nosotros que nunca hemos escrito una línea de código?

La transformación digital está en todas partes, incluso su cafetería local tiene una aplicación. Cuando se hace bien, trae resultados empresariales impresionantes. Pero, lamentablemente, el éxito no es un resultado probable: Según McKinsey El 70% de todas las iniciativas de transformación digital no alcanzan sus objetivos.

Si bien la mayoría de los líderes saben ahora que la tecnología es una parte vital de los negocios, muchos se preguntan qué es lo que realmente necesitan saber sobre la tecnología para tener éxito en la era digital. Los bootcamps de programación pueden atraer a algunos, pero para muchos líderes, aprender a programar simplemente no es la mejor inversión. Se necesita mucho tiempo para convertirse en un codificador competente y todavía no le da una visión general holística de cómo se crean las tecnologías digitales, incluso si aprende Python, no comprenderá cómo se relacionan los objetivos del producto con los objetivos empresariales, por qué es importante la investigación sobre la experiencia del usuario o cómo evaluar el éxito de su producto .

La buena noticia es que la mayoría de los líderes no necesitan aprender a codificar. En cambio, necesitan aprender a trabajar con personas que programan. Esto significa convertirse en un colaborador digital y aprender a trabajar con desarrolladores, científicos de datos, diseñadores de experiencia de usuario y gerentes de productos, no volver a capacitarse por completo.

Por ejemplo, cuando los equipos no técnicos orientados al cliente del departamento de planificación y desarrollo del condado de Santa Clara colaboraron con consultores de tecnología externos, crearon un proceso para mejorar la eficiencia en un 33%. Los especialistas en software eran expertos en sus campos, pero solo combinando fuerzas con profesionales no técnicos podían crear productos útiles.

Los líderes más ambiciosos trabajan con graves limitaciones de tiempo, por lo que el tiempo que tienen debe utilizarse de manera eficaz. ¿Cuál es el mejor retorno de su inversión de tiempo, dados sus costes de oportunidad? El mejor y más eficiente uso del tiempo de un líder es convertirse en colaborador digital aprendiendo cómo obtener una visión holística de cómo se crea un producto de software y quién hace qué en un equipo técnico. Aquí hay cuatro formas de hacerlo.

Eliminar elección.

La mejor manera de aprender algo rápido es ponerse en una situación en la que no hacerlo no es una opción.

Organice una reunión semanal con los especialistas técnicos y su equipo para debatir en qué están trabajando y cómo afecta a la escala, la eficiencia y la satisfacción del cliente. Este compromiso público con la colaboración elimina su elección de retrasar.

Catherine Breslin, científica del aprendizaje automático con un doctorado en reconocimiento automático del habla por la Universidad de Cambridge, me dijo que, si bien es especialista técnica, necesita los conocimientos de expertos en el campo para realizar un trabajo impactante. Señala que los profesionales no digitales a menudo no saben que algunos problemas se pueden resolver fácilmente con la tecnología, porque nunca los han discutido con un tecnólogo. Por eso la comunicación regular es vital.

Por ejemplo, si trabaja en marketing, su principal prioridad es comprender el comportamiento del consumidor. Aquí es donde una reunión periódica del equipo de marketing y los científicos de datos puede ayudar a ambos a ser más productivos.

Este evento semanal no tiene que durar más de 30 minutos. En la primera reunión, comience por esbozar sus objetivos para el año y dónde vea los mayores cuellos de botella. ¿Hay algo que desearía saber sobre sus clientes? ¿Hay picos de ventas o caídas repentinas que lo desconciertan? ¿Qué le preocupa de su próxima campaña publicitaria?

Si bien es posible que el equipo de ciencia de datos no tenga soluciones de inmediato, esta conversación sentará las bases de una colaboración eficaz. A su vez, pida al equipo técnico que le diga en qué problemas están trabajando, cómo miden el éxito y quién interviene. Ver cómo los ingenieros y los científicos de datos resuelven los problemas le enseñará lo que es posible para usted.

Recuerde que, aunque a su equipo le preocupe que no «hablen tecnología», a los equipos técnicos a menudo les preocupa que no entiendan la parte empresarial. Vea estas reuniones como una reunión de dos socios iguales que comparten conocimientos, no un ludita que busca la sabiduría de un oráculo.

Descubra cómo lo hacían otras personas.

El mito de que los codificadores en un garaje creen una empresa multimillonaria es persistente. La historia de los profesionales no técnicos que impulsan el cambio tecnológico no se cuenta a menudo, pero eso no significa que no exista.

Por ejemplo, fundadores no técnicos como Katrina Lake de Stitch Fix y Brian Chesky de Airbnb han creado innovaciones y un enorme valor para los accionistas impulsados por la tecnología. Colin Beirne, graduado en artes liberales, ha tenido más impacto en la tecnología profunda que muchos científicos informáticos, porque fundó Two Sigma Ventures, un inversor en tecnología profunda que tienefinanciado 100 empresas emergentes, 10 de las cuales ahora están valoradas en más de mil millones de dólares. Bruce Daisley, que comenzó su carrera vendiendo publicidad en radio, tuvo más influencia en las redes sociales que la mayoría de los desarrolladores cuando ayudó a que Twitter Global asumiera el cargo de vicepresidente para Europa, Oriente Medio y África.

Cada una de estas personas tuvo que aprender a colaborar con los equipos de tecnología, hacer las inversiones adecuadas y liderar a las personas que hacían trabajos que ellas mismas no podían hacer. Aprender cómo lo hicieron y lo que tuvieron que aprender sobre la tecnología en su camino, le dará el conocimiento y la confianza para aplicar sus lecciones a su carrera.

Sin embargo, el espíritu de la época cultural actual se centra en la historia de los ingenieros convertidos en desarrolladores y, si consume pasivamente la mayoría de los medios centrados en la tecnología, escuchará sobre todo historias de artistas como Mark Zuckerberg, Bill Gates y Elon Musk. Buscar las historias de profesionales no técnicos que hayan tenido éxito en la tecnología es un esfuerzo, pero vale la pena.

Comprender los diferentes estilos de trabajo.

La mayor diferencia entre la forma en que trabajan los equipos técnicos y los no técnicos es que el primero itera y aprende, mientras que el segundo se centra en la perfección. Esta diferencia puede crear tensión y malentendidos si no se aborda de frente.

Uno de los conceptos principales del desarrollo de software es lanzar nuevas funciones, ver cómo las usan las personas y, después, iterar en función de los resultados. Por lo tanto, el objetivo de lanzar algo nuevo es probar una hipótesis, en lugar de crear un producto final perfecto para un cliente. Por otro lado, los equipos no técnicos suelen centrarse en crear un producto final perfecto para un cliente. Esta diferencia tiene sentido: los productos digitales se pueden cambiar rápidamente cuando los clientes ya los tienen, mientras que los productos tradicionales no. Por ejemplo, los desarrolladores pueden lanzar una nueva función una vez que una aplicación ya esté en el teléfono, pero una barra de chocolate no puede volverse menos dulce ni más loca después de comprarla.

Por lo tanto, los productos tradicionales requieren más planificación y previsión antes de su lanzamiento que los productos digitales. La tensión surge a menudo cuando los equipos no técnicos quieren debatir y planificar cada característica para cada resultado posible, lo que frustra a los equipos técnicos, que quieren «moverse rápido y romper cosas». Ambos enfoques son adecuados para su propia especialidad; la clave es no mezclarlos.

Si trabaja en un producto digital por primera vez, comprenda que las aplicaciones, los sitios y los algoritmos se crean mediante un ciclo experimental de «construir, medir y aprender». El equipo de producto simplemente no puede decirle qué funciones se van a lanzar dentro de un año porque aún no lo saben.

Esto puede causar frustración, especialmente en el departamento de Finanzas, que, como es lógico, quiere pronosticar gastos e ingresos. Aquí es donde ayuda aprender de las empresas emergentes. Las empresas de tecnología en fase inicial son por naturaleza experimentales, pero tienen un plazo muy claro: la cantidad de efectivo que queda en el banco. La pregunta a la que responden es: ¿qué podemos aprender dada la cantidad de financiación que tenemos? Dada nuestra pista, ¿qué experimentos podemos hacer para acercarnos a nuestro objetivo?

Pensar en términos de experimentación dentro de un presupuesto o plazo determinados ayuda a acercar las realidades empresariales al método científico utilizado en la innovación digital.

Aprenda conceptos más que habilidades.

Si bien no necesita aprender a codificar un producto con sus propias manos, sí que aprender la terminología de la tecnología básica. Como me dijo Jennifer Byrne: «Tiene que entender la diferencia entre adquirir contexto digital y fluidez digital. El contexto significa ver una visión más amplia de cómo se conectan las cosas, pero no necesariamente entender los detalles».

Conceptos como el diseño centrado en el usuario, las API y la computación en la nube son generalizados, pero muchos líderes no técnicos no los entienden del todo. Hacer un curso de tecnología para profesionales no técnicos o crear un programa de aprendizaje en su organización es una excelente manera de invertir en su capital de liderazgo.

Por ejemplo, según Tsedal Neeley y Paul Leonardi, el programa Fábrica de transformación digital de la empresa francesa de IT Atos formó a empleados técnicos y no técnicos en tecnologías digitales e inteligencia artificial. En tres años, más de 70 000 empleados de Atos completaron su certificación digital y contribuyeron a que los ingresos alcanzaran cerca de 13 000 millones de dólares.

Neeley y Leonardi sostienen que la mayoría de las personas pueden adquirir conocimientos digitales si siguen la «regla del 30%» : «Solo necesita un 30% de fluidez en un puñado de temas técnicos para desarrollar su mentalidad digital». En otras palabras, ese es el umbral mínimo que le da la suficiente alfabetización digital como para participar activamente en la transformación digital.

Cuando muchos de los líderes de hoy en día se graduaron de la universidad, el sector de la tecnología simplemente no era lo que es hoy. Los trabajos típicos que consideraban los graduados más inteligentes eran en banca de inversión, consultoría o publicidad. El mundo ha cambiado desde entonces y las habilidades que aprendimos ya no son suficientes. Hoy, Amazon (fundada en 1994) y Google (1998) están en laLos cinco mejores reclutadores de MBA, mientras no estaban incluso entre los 10 primeros en 2002.

. . .

Para tener éxito en este nuevo mundo habilitado por la tecnología, aprender a trabajar con personas que fabrican productos tecnológicos es simplemente una habilidad fundamental de liderazgo.

Por ejemplo, Starbucks es una cadena de cafeterías. Su objetivo principal es vender café y aperitivos y dirigir cafeterías. Pero es un programa de recompensas basado en aplicaciones. representa el 53% del gasto en sus tiendas y la personalización basada en IA impulsa la lealtad de los clientes. Por lo tanto, comprender cómo funciona la tecnología digital y cómo incorporarla en la estrategia empresarial ha tenido que convertirse en una habilidad de liderazgo fundamental para las personas que dirigen una empresa de café.

Hacer el mejor uso de las tecnologías digitales es lo que impulsa a las organizaciones hacia el futuro. Para liderar con éxito en la era digital, los líderes tienen que ir más allá de su formación habitual y aprender a convertirse en colaboradores digitales.

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio