Problema de diversidad de hackear Tech

Para llevar a más mujeres en el sector, las empresas deben intentar un enfoque de puesta en marcha magra.
Problema de diversidad de hackear Tech
Problema de diversidad de hackear Tech
Bogdan Dreava/Eyeem/Getty Images

Cuando Google, Yahoo, LinkedIn y Facebook revelaron sus bajos niveles de empleo femenino en el verano de 2014, admitiendo que tenían mucho trabajo que hacer para mejorarlos, señalaron un cambio para la industria tecnológica. Es notable que el sector finalmente se esté poniendo a la altura de la diversidad y reconfortante que su enfoque se centre en las métricas más que en la retórica.

No se equivoquen: mejorar esas métricas será un reto. Una característica clave de la cultura tecnológica —la creencia compartida de que es una meritocracia— puede funcionar contra el cambio. Un importante estudio , de Emilio J. Castilla y Stephen Benard, ha demostrado que cuando los valores centrales de una organización afirman que los aumentos y ascensos están «basados enteramente en el desempeño del empleado» —es decir, cuando una empresa se ve a sí misma como una meritocracia—, las mujeres tienen más probabilidades de obtener bonificaciones más pequeñas que los hombres con exámenes equivalentes de rendimiento. Los sesgos sutiles contra las mujeres están claramente en el trabajo aquí. Además, 40 años de ciencias sociales nos han enseñado que tales sesgos se perpetuarán a menos que sean intencionalmente interrumpido, y las personas que piensan que trabajan para meritocracias tienen menos probabilidades de hacer lo necesario para interrumpirlas.

Por otro lado, si los líderes sénior de tecnología toman en serio la diversidad de género, podrían estar perfectamente posicionados para liderar el cambio. Como tan a menudo nos recuerdan, no se trata de negocios como siempre. Están buscando cambiar el mundo, con lemas corporativas como «No seas malvado» y «Muévete rápido y rompe cosas». Una cosa que espero que rompan con es el «complejo industrial de diversidad»: el enfoque estándar de hacer contrataciones simbólicas, ofrecer capacitación en sensibilidad, establecer redes de mentores e introducir otros cambios incrementales que se centran en alterar el comportamiento de las mujeres para, por ejemplo, hacerlas mejores negociadoras. Cuando una organización carece de diversidad, no son los empleados los que necesitan reparación. Son los sistemas empresariales.

Este artículo tiene como objetivo ayudar a las empresas de tecnología y a otras personas a arreglar esos sistemas. Describe un nuevo enfoque basado en la métrica que extrae del libro de jugadas de lean start-up: recopilar datos detallados sobre si el sesgo de género juega un papel en las interacciones diarias en el lugar de trabajo; identificar formas específicas de la empresa para medir su efecto; crear hipótesis sobre qué «interrumpidores» podrían mover esas métricas; y luego tirar algunos espaguetis en la pared y ver lo que se pega. Mida lo que sucedió, ajuste sus hipótesis, y hágalo todo de nuevo hasta que lo haga bien.

¿Qué es un Interruptor de Bias?

Aunque gran parte de la investigación en ciencias sociales todavía está dedicada a «admirar el problema» —demostrando los mismos patrones de sesgo de género una y otra vez, algunos estudios han comenzado a explorar cómo interrumpir el sesgo de manera efectiva. En uno, los investigadores Andreas Leibbrandt y John A. Lista publicó dos versiones de anuncios para trabajos de asistente administrativo en negocios estereotipados masculinos: NASCAR, fútbol y baloncesto. Una versión no decía nada sobre el salario; la otra decía «salario negociable». Leibbrandt y List querían investigar el fenómeno bien documentado que las mujeres tienen menos probabilidades de negociar sus salarios que los hombres, lo que contribuye a la diferencia salarial entre los sexos. ¿Podría una simple frase de dos palabras interrumpir ese patrón?

Podría. De hecho, el lenguaje del «salario negociable» no sólo cerró la brecha de negociación entre hombres y mujeres, sino que también cerró la brecha salarial entre los empleados masculinos y femeninos en un 45%.

Este enfoque experimental es un ejemplo clásico de un interruptor de sesgo: cambió el sistema empresarial básico de una manera que detuvo un patrón de sesgo en sus pistas. Y lo hizo sin hablar de sesgo en absoluto (o incluso elevarlo). También destaca tres ventajas que tienen los interruptores de sesgo sobre las amplias iniciativas de cambio cultural que los investigadores que estudian el sesgo organizacional tienden a recomendar. Tales esfuerzos pueden ser efectivos, pero son costosos y a menudo se abandonan cuando un nuevo CEO llega con diferentes prioridades. Recientemente, por ejemplo, el nuevo CEO de Best Buy eliminado muy balyhooed resultados sólo ambiente de trabajo de la empresa, a pesar de datos rigurosos documentando sus beneficios comerciales.

En primer lugar, los interruptores de sesgo se basan en métricas objetivas, mientras que las iniciativas culturales tienden a depender de conversaciones serias. En segundo lugar, los interruptores son iterativos, por lo que permiten a las empresas probar pequeñas intervenciones y luego ampliarlas. Por último, los interruptores construyen cambios en los sistemas básicos de negocio que perpetúan el sesgo, por lo que es menos probable que desaparezcan cuando un nuevo CEO decide que la diversidad no es un imperativo.

Mientras que la evidencia de la efectividad de los interruptores está creciendo en la literatura de ciencias sociales, el esfuerzo por pilotarlos y probarlos sistemáticamente en las empresas apenas comienza. He empezado a trabajar con varias compañías, incluyendo Twitter y el bufete de abogados de Silicon Valley Fenwick & West, en un modelo para construir interruptores de sesgo. Con Jennifer Berdahl de la Universidad de Columbia Británica, también estoy formando un grupo de trabajo para explorar los interruptores con otros científicos sociales. Todavía son primeros días, pero este es el enfoque que estoy usando para ayudar a las empresas a identificar, medir y abordar los sesgos relacionados con la diversidad.

Paso #1: Determinar si hay un problema

El primer paso es averiguar si las mujeres de su organización están encontrando uno o más de los cuatro patrones básicos de sesgo de género. Aquí hay una imprimación rápida:

Antecedentes esenciales

Mujeres en ascenso: las barreras invisibles
Género
Característica

Por qué hacer de la diversidad una prioridad no suele traducirse en resultados reales.


¡Probarlo otra vez!

Las mujeres a menudo tienen que aportar más pruebas de competencia que los hombres para ser consideradas igualmente capaces, problema que se documenta en numerosos estudios sobre dobles raseros, sesgo de atribución, sesgo de indulgencia; recordar sesgo; y evaluaciones polarizadas. Alrededor de dos tercios de las 127 mujeres profesionales que yo y Erika Hall, ahora profesora de la Escuela de Negocios Goizueta de Emory, entrevistamos para el libro Lo que funciona para las mujeres en el trabajo reportó problemas de demostración-it-again. Nuestras entrevistas también sugirieron que las mujeres en tecnología a menudo son ascendidas pero no reciben el título o el salario que normalmente acompaña al nuevo trabajo, y que la experiencia técnica de las mujeres es descartada en el momento en que ya no están en funciones técnicas. «Se nos pregunta constantemente ‘si escribes cualquier código’ al hablar de temas técnicos y dar presentaciones técnicas, a pesar de haber dado una charla sobre la escritura de código», señalan los autores de la«Carta abierta sobre el feminismo en tecnología».

La cuerda floja.

Este es el tipo de sesgo que enfrentan las negociadoras salariales femeninas. Se considera que los puestos de trabajo de alto nivel requieren cualidades estereotipadas masculinas, mientras que se espera que las mujeres sean modestas y sean autosuficientes, por lo que las mujeres deben caminar en la cuerda floja entre ser consideradas demasiado femeninas para ser eficaces y demasiado masculino para ser agradable. Casi tres cuartas partes de las mujeres entrevistadas reportaron problemas de cuerda floja, con el doble de informes de problemas «demasiado femeninos» que «demasiado masculinos». Los problemas clásicos «demasiado femeninos» son grandes cantidades de «tareas domésticas de oficina» —que incluyen la búsqueda de documentos, la planificación de fiestas y conferencias, y la limpieza de los líos, literal y figurativamente— y asignaciones para realizar tareas infravaloradas. En la tecnología, el poder y el prestigio se encuentran con los que«poseer el código»; incluso mujeres muy talentosas terminan en funciones de marketing o de gestión de proyectos. Sin embargo, una mujer corre el riesgo de ser vista como «no un jugador de equipo» si rechaza el trabajo que rara vez se pide a los hombres que hagan. (Ver la barra lateral «’Trabajo del hogar’ vs. ‘Trabajo Glamour. ‘»)

Además, cuando las mujeres son directas, francas, competitivas o asertivas, en lugar de «agradables», a menudo se enfrentan a una reacción violenta, incluyendo lo que un investigador llamó«el acoso sexual de mujeres engreídas» en un estudio que muestra que las mujeres dominantes son las más hostigadas. Hay una avalancha de acoso sexual en tecnico, que van desde «correos electrónicos enojados que nos amenazan con dejar la industria, porque ‘no necesita más c***s arruinándolo» hasta «Booth babes» y eventos de networking celebrados en clubes de striptease. Esta cultura «brogrammer» ha empujado a muchas mujeres fuera del campo. En 1985, el 37% de las titulaciones en ciencias de la computación se otorgaron a mujeres; en 2012 solo el 18%. En 1991, las mujeres ocupaban el 37% de todos los empleos informáticos; hoy sólo ocupan el 26%. El 41% de las mujeres abandonan las empresas tecnológicas después de 10 años, en contraposición a 17% de los hombres.

Hay una avalancha de acoso sexual en tecnología. La cultura «brogrammer» empuja a muchas mujeres fuera del campo.

Muro materno.

El sesgo provocado por la maternidad tiene efectos dramáticos. En uno estudio famoso sujetos evaluaron parejas de candidatos igualmente calificados, uno de los cuales era madre. Los sujetos recibieron currículos idénticos, pero el candidato que era madre varió. Los investigadores encontraron que las madres tenían 79% menos de probabilidades de ser contratadas, la mitad de probabilidades de ser ascendidas, ofrecían un promedio de $11,000 menos en salario y mantenían estándares de desempeño y puntualidad más altos. Otro estudio miraba a las madres que eran consideradas indiscutiblemente competentes y comprometidas. Debido a su dedicación al trabajo, fueron vistos como malas madres y malas personas. Como resultado, no les gustaba y se les mantenía a niveles de rendimiento más altos.

Una idea común es que la cultura de largas horas aleja a las madres de la tecnología, pero a menudo lo que las expulsa es el sexismo. Como una mujer me dijo: «Las mujeres… 29, 30… golpeaban el techo de cristal que he estado golpeando durante mucho tiempo. Y si pudieran [permitirse]…, comenzarían a tener bebés y abandonarían los niños porque querían tener hijos de todos modos, y es difícil aparecer todos los días y luchar y luchar y luchar». Mientras que muchas mujeres en tecnología han elogiado a la industria por permitir horarios flexibles y arreglos de trabajo a distancia, las madres siguen siendo sospechosas. Tome el colgajo reciente cuando Marissa Mayer, la CEO de Yahoo, llegó tarde a una reunión. La única razón por la que la historia hizo las noticias es que confirmó el estereotipo de que las madres no son aptas para ser CEOs. El 59% de las madres Hall y yo entrevistados reportaron haber sufrido sesgo en la pared materna.

Tug-of-war.

Este patrón, reportado por el 45% de las mujeres entrevistadas, ocurre cuando el sesgo de género contra las mujeres alimenta los conflictos entre las mujeres. Espectáculos de investigación que las mujeres que sufren discriminación al principio de su carrera tienden a distanciarse de otras mujeres, negarse a ayudarlas o incluso alinearse con los hombres a expensas de otras mujeres. El distanciarse de las quejas contra el sexismo se convierte en un emblema de lealtad. «No soy una chica en Google; soy un friki en Google», fue respuesta estándar a preguntas sobre cómo era ser una de las pocas mujeres programadores en la compañía. Hoy, cuando se le pregunta cómo podemos alentar a más mujeres a convertirse en ingenieras, Mayer responde que su enfoque es conseguir que más hombres y mujeres se conviertan en ingenieras. La Carta Abierta protesta que sus autores han sido «desfilados por hombres de la industria por lo bueno que hemos sido tratando de abordar los problemas sociales en la tecnología como una forma de desacreditar voces feministas más vocales y astutamente firmes. Esto no nos gusta, nunca nos ha gustado, y tiene que parar».

Las organizaciones deben averiguar cómo, si acaso, estos cuatro patrones afectan internamente la carrera de las mujeres. Un buen lugar para empezar es con entrevistas confidenciales o grupos focales llevados a cabo por un experto en los patrones de sesgo. Obviamente, la gente en un grupo de enfoque tiene que confiar el uno en el otro para no revelar quién dijo qué. Una organización con la que estoy trabajando tiene tan pocas mujeres que todas se conocen y ya están de acuerdo en que hay un problema. La idea de que las mujeres de su empresa ya discuten estos temas libremente entre sí a menudo sorprende a los ejecutivos masculinos de alto rango, y también lo hacen los resultados del grupo focal.

Paso #2: Identificar métricas clave

Su investigación interna a menudo traerá a la luz formas de medir el problema, que puede utilizar para identificar una línea de base y realizar un seguimiento de los resultados de los cambios. En una organización en la que las referencias internas desempeñan un papel importante, las mujeres sugirieron una métrica elegante: Pregunte tanto a hombres como a mujeres si obtuvieron sus últimas cinco oportunidades desde dentro o fuera de la firma. En esta organización y en muchas otras, los hombres de alto nivel suelen dar personal a sus equipos con personas con las que se sienten cómodos, personas como ellos mismos. (Se llama«favoritismo en grupo». ) Las suposiciones de que «los hombres tienen familias que mantener» y que «las madres no quieren asignaciones de estiramiento» también juegan un papel; examinar cómo se distribuyen las asignaciones puede emerger algunas de ellas.

Si las tareas domésticas de oficina del problema, la métrica será diferente. Una organización que consideró que se trataba de una cuestión importante propuso establecer una lista de tareas de bajo perfil (Lista A) y de alto perfil (Lista B). El plan era preguntar a hombres y mujeres qué porcentaje de su tiempo se dedicaba a tareas de la Lista A frente a la Lista B.

Con el sesgo de la pared materna, es clave rastrear cómo difieren las tareas de las mujeres antes y después de las licencias de maternidad. En el Centro para la Ley de Vida Laboral, que yo dirijo, oímos con frecuencia que las mujeres que regresan de la licencia de maternidad reciben menos o menos asignaciones de mala calidad. (El resultado, por supuesto, es que renuncian.)

Las métricas correctas diferirán de una organización a otra, dependiendo de los tipos de sesgos descubiertos y los objetivos estratégicos de la empresa. Pero tiene sentido ser sistemático. Cualquier empresa que emprenda este trabajo debe pensar cuidadosamente en cuatro procesos: cómo se contrata a las personas, cómo se asigna el trabajo, qué sucede durante las evaluaciones de desempeño y cómo se determina la compensación. Además, debe buscar marcadores culturales que excluyan a los forasteros. En tecnología, ese es el a menudo celebrado cultura «brogrammer». Las empresas deben ir más allá de los clásicos «recuentos corporales», que simplemente anotan el número de mujeres, pero no le dicen por qué las mujeres no fueron contratadas, por qué no son ascendidas, o por qué se van antes de lo que usted quiere (si lo hacen).

Paso #3: Experimentar, medir el éxito y seguir intentándolo

Una vez que haya evaluado el sesgo e identificado las métricas clave, el siguiente paso es interrumpir el sesgo, ver si las métricas mejoran y, a continuación, si no se produce ninguna mejora, lograr intervenciones más fuertes. El interruptor ideal es como el del experimento Leibbrandt/List: fácil de hacer y no requiere capacitación sobre prejuicios de género, o incluso una discusión sobre ellos.

Otro buen ejemplo de un interruptor exitoso proviene de Google. Los análisis de la compañía mostraron que las mujeres estaban siendo promovido con menos frecuencia que los hombres porque, para ser promovido en Google, necesitabas nominarte a ti mismo. Menos mujeres lo hicieron, presumiblemente porque la modestia está tan asociada con la feminidad que las mujeres que abogaban por sí mismas a menudo encontró pushback, al igual que con la negociación. La respuesta de Google fue incluir a mujeres líderes en los talleres sobre cuándo y cómo presentarse. Esto indicaba a las mujeres que se esperaba que se autopromocionaran. Así que lo hicieron, y la diferencia de género entre los Googlers que se nominan a sí mismos todos menos desaparecieron.

Una organización con la que he hablado está preocupada por si el sesgo de género está afectando las evaluaciones del desempeño. El Center for WorkLife Law propuso leer sus evaluaciones de desempeño para detectar patrones de sesgo. Los ejecutivos de la compañía sugirieron sensatamente comenzar con una reunión de personal explicando que están comprometidos a mejorar la calidad de las evaluaciones de desempeño e introduciendo los cuatro patrones. Gran idea: Causas de rendición de cuentas más personas a Interrupción automática de sesgo más a menudo.

¿Qué sucede si encuentra sesgo, cómo debe presentarlo a las personas involucradas en los procesos relevantes? Obviamente, es importante diseñar bucles de retroalimentación con mucho cuidado, para que la gente no sienta que está en una marcha forzada hacia la corrección política. Del mismo modo que las métricas y los interruptores diferirán de una empresa a otra, también lo harán los bucles de retroalimentación. Pero el mejor tono es libre de juicio y basado en pruebas: «Apuesto a que no eres consciente de que hay una inconsistencia en la forma en que estás evaluando a mujeres y hombres; aquí hay un estudio que explica por qué esto es común».

¿Dónde deberían comenzar las empresas a experimentar? Una vez más, al examinar los mismos procesos básicos que examinaron en el paso 2. Aunque la investigación y los experimentos con los interruptores son relativamente nuevos, sugieren la siguiente plantilla breve:

Contratación.

Desarrollar directrices de publicidad de trabajo que aconsejen que se deje libre de palabras de género masculino como «competitivo», «asertivo» y «ambicioso». Realice un seguimiento de si se siguen esas directrices. En la medida de lo posible, dar a los gerentes de contratación currículos cegados, por lo que no pueden decir si el solicitante es un hombre o una mujer. Realice un seguimiento de si esta práctica cambia los números de contratación. Acordar de antemano las preguntas estándar de la entrevista, vigilar los sesgos sutiles y ajustar la lista de preguntas a medida que aprende cuáles funcionan bien para todos los candidatos. Una pregunta aparentemente inofensiva como «Háblame de un logro personal o profesional que mejor muestre tus fortalezas» puede ser problemática. Dado que las mujeres son cautelosos de presumir (el problema de la cuerda floja), a menudo responderán a esta pregunta diciéndole lo orgullosos que están de sus hijos (a las mujeres se les permite presumir de sus hijos); los hombres darán una respuesta relacionada con el trabajo y promoverán su causa de manera más efectiva.

Asignaciones.

El interruptor más suave es aquel que documenta que hombres y mujeres están recibiendo diferentes tipos de proyectos y ofrece una capacitación sobre cómo los cuatro patrones de sesgo afectan comúnmente las asignaciones. Si eso no funciona, se necesitan intervenciones más sólidas, hasta un sistema formal de asignación. Como señala Louise Roth en su estudio de las altas finanzas, un problema enorme es la canalización de las mujeres hacia grupos con un potencial de ingresos más bajo. «Estas empresas desarrollan modelos matemáticos para todo tipo de otras cosas», dice Roth, «¿por qué no dividir el trabajo de manera uniforme?»

Evaluaciones del desempeño.

Tener a alguien que está entrenado en la literatura sobre el sesgo de género leído a través de todas las evaluaciones de desempeño, lo que Ernst & Young ha hecho durante años, puede ayudar si su análisis muestra que el sesgo les está afectando. Asegúrese de rastrear si los elogios se traducen de manera diferente en evaluaciones generales altas para los hombres, pero no para las mujeres. Compruebe también si evaluaciones similares se traducen en mayores recompensas para los hombres que para las mujeres.

Lecturas adicionales

Disfunción en la sala de juntas
Tableros
Característica

Lo que está detrás del bajo número de directoras.


Promoción e indemnización.

Los sistemas que requieren que las personas se jacten empujarán a las mujeres hacia fuera en la cuerda floja, no les gustaron pero respetaron si lo hacen, y les gustaron pero no respetaron si no lo hacen. De hecho, cualquier contratación, evaluación u otro proceso que requiera autopromoción debe tomar una pista del experimento Leibbrandt/List y el ejemplo de Google. La autopromoción debe introducirse en contextos formales en los que tanto hombres como mujeres reciben el mensaje de que se espera que todos sepan sus logros.

Los sistemas de compensación basados en métricas objetivas que no son fáciles de jugar ofrecen un fuerte control sobre el sesgo de género y proporcionan a los gerentes una visión de quiénes son sus jugadores más valiosos en realidad. El estudio de Roth sobre banqueros confirmó lo que también he encontrado: las mujeres se encuentran mejor en puestos de trabajo donde el rendimiento se mide por métricas objetivas. La objetividad a menudo sufre, sin embargo, cuando la compensación es fijada por un poderoso grupo de iniciados. Los sistemas de compensación de bufete de abogados, en los que la remuneración depende en gran medida de las negociaciones sobre el crédito para atraer clientes, son una placa de Petri para el sesgo. En un estudio de 2010 alrededor del 30% de las mujeres de los bufetes de abogados denunciaron haber sido intimidadas para no recibir ese crédito.
La promesa de los interrumpidores de sesgo es que permiten el aprendizaje institucional y se basan en un hallazgo crítico y consistente: Hacer cualquier cosa una vez no cambiará la cultura organizacional para siempre. Necesitas interrumpir continuamente el sesgo. Y usted necesita ser empírico: Siga tirando espaguetis a la pared hasta que algunos palos. Las empresas tecnológicas están acostumbradas a arrojar espaguetis, lo que los hace un ajuste perfecto para un proceso iterativo en lugar de un gran gesto.

Lo que una empresa no puede hacer es establecer métricas, sesgo de documentos, y luego no hacer nada. Esa es una receta para la responsabilidad legal. Pero mientras las empresas que encuentran sesgo intenten remediarlo de buena fe, los interrumpidores prometen ser más eficaces, y probablemente más baratas, que las iniciativas de cambio cultural elaboradas. Y funcionarán mucho mejor que las otras herramientas estándar del complejo industrial de diversidad. A diferencia de las iniciativas de las mujeres, que a menudo tratan de corregir a las mujeres, y a diferencia de la capacitación independiente sobre sesgos, que puede hacer métricas de diversidad Peor, los interruptores hacen algo novedoso. Identifican cómo se está produciendo el sesgo en tiempo real. Y luego lo cortaron.

A version of this article appeared in the
October 2014 issue of
Harvard Business Review.


Joan C. Williams
Via HBR.org

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