La carta anual de Warren Buffet a los accionistas de Berkshire Hathaway ha sido requerida para los inversores durante décadas. Ahora la carta anual de Jeff Bezos… el último fue lanzado el 11 de abril — está ganando el mismo tipo de moneda. Analistas de Wall Street ( y Jim Cramer de CNBC) lo ven como una ventana inestimable en el enfoque estratégico de Amazon.com, el mercado online más grande del mundo y la empresa de computación en la nube. Para entender a dónde está llevando Bezos su famoso negocio secreto, que ha perturbado industria tras industria, muchos analistas dicen que no hay mejor indicador que su carta.
Por lo tanto, decidimos analizar las cartas de accionistas de Amazon para comprender mejor la perspectiva de Bezos y los impulsores del crecimiento de Amazon. Empezamos con todas las cartas de accionistas de Amazon de los años 1997-2017 y utilizó dos herramientas, nVivo 12 Pro y Lingüística Inquiry and Word Count (LIWC), para analizar el texto. El resultado de estos análisis nos dice mucho acerca de las prioridades del CEO para su empresa:
1. Amazon está tan Centrado en los clientes como dice la gente, pero esa no es su única preocupación.
Los analistas suelen describir a Amazon como una de las empresas más Centrado en los clientes en el cliente que han encontrado. Uno lo describió como «una empresa innovadora que comienza pensando en lo que puede hacer que la vida de los clientes sea más conveniente». Por lo tanto, decidimos probar las cartas para ver cómo ha estado Amazon Centrado en los clientes a lo largo de los años contando el número de veces que se utilizó la palabra «cliente» en cada carta de accionista. Encontramos que la palabra «cliente» era, de hecho, la palabra más utilizada en todas las letras, seguida de «Amazon», «nuevo» y «negocio».
Pero cuando analizamos las letras año a año, vemos una imagen menos consistente (véase el gráfico anterior). En 13 de las 21 letras que analizamos, «cliente» siguió siendo la palabra más utilizada, pero los clientes quedaron eclipsados por otras preocupaciones en los años 2004-2007, 2010, 2011, 2013 y 2017.
Por ejemplo, el análisis de la Carta de accionistas de 2004 revela un enfoque en la salud organizacional. Ese año, las cinco palabras más utilizadas fueron «efectivo», «flujos», «ganancias», «capital» y «libre», lo que indica una preocupación por las finanzas. La primera frase de Bezos lo dice todo: «Nuestra última medida financiera, y la que más queremos impulsar a largo plazo, es el flujo de caja libre por acción».
En 2006, las cinco palabras más utilizadas fueron «negocios», «nuevo», «Amazon», «crecer» y «cultura», lo que indica un enfoque en la expansión y el crecimiento. En esa carta, Bezos escribe: «A escala actual de Amazon, plantar semillas que se convertirán en nuevos negocios significativos requiere algo de disciplina, un poco de paciencia y una cultura nutritiva. Nuestros negocios establecidos son árboles jóvenes bien arraigados. Están creciendo, gozan de altos rendimientos del capital y operan en segmentos de mercado muy grandes. Estas características establecen un listón alto para cualquier nuevo negocio que iniciaríamos. Antes de invertir el dinero de nuestros accionistas en un nuevo negocio, debemos convencernos de que la nueva oportunidad puede generar los rendimientos del capital que nuestros inversores esperaban cuando invirtieron en Amazon. Y debemos convencernos de que el nuevo negocio puede crecer a una escala en la que puede ser significativo en el contexto de nuestra empresa en general».
Las frecuencias de palabras para las cartas de accionistas de 2007, 2010 y 2011 sugieren un enfoque en los segmentos de negocio de desarrollo, a saber, sus dispositivos de e-reader Kindle y Amazon Web Services (AWS), y un cambio hacia la creación de una plataforma de dos caras para servicios, bienes y contenido. Las cinco palabras más utilizadas en 2007 son «libro», «Kindle», «lectura», «cambio» y «herramientas». Las cinco palabras más utilizadas en 2011 fueron «Amazon», «autores», «get», «KDP» (Kindle Direct Publishing) y «publishing», lo que sugiere que Amazon se centró en el desarrollo de su ecosistema de libros electrónicos. En particular, casi la mitad de Carta de accionistas de Bezos 2011 se compone de testimonios de autores, vendedores externos y otros miembros de la red de Amazon. Bezos comentó: «Los inventos más radicales y transformadores son a menudo aquellos que empoderan a otros para dar rienda suelta a su creatividad, para perseguir sus sueños. Esto es una gran parte de lo que sucede con Amazon Web Services, Logística de Amazon y Kindle Direct Publishing. Con AWS, Logística de Amazon y KDP, estamos creando potentes plataformas de autoservicio que permiten a miles de personas experimentar con valentía y lograr cosas que de otro modo serían imposibles o poco prácticas. Estas innovadoras plataformas a gran escala no son de zero sum: crean situaciones de ganar-ganar y crean un valor significativo para desarrolladores, emprendedores, clientes, autores y lectores».
En 2010, las cartas del accionista hizo hincapié en «datos», «Amazon», «servicios», «sistemas» y «tecnología», lo que podría sugerir un enfoque en las ofertas tecnológicas de Amazon y los sistemas subyacentes que ejecutan las plataformas de Amazon. En esa carta, Bezos elogia la capacidad de Amazon para traducir la ciencia de vanguardia en innovación comercializable. Escribe: «Todo el esfuerzo que ponemos en la tecnología puede no importar mucho si mantenemos la tecnología alejada en algún tipo de departamento de I+D, pero no tomamos ese enfoque. La tecnología infunde a todos nuestros equipos, todos nuestros procesos, nuestra toma de decisiones y nuestro enfoque de innovación en cada uno de nuestros negocios. Está profundamente integrado en todo lo que hacemos».
Si bien nuestro análisis fundamenta en gran medida la opinión popular de que Bezos prioriza la centralidad del cliente, sugiere que hay más matices en su toma de decisiones. A lo largo de los años ha considerado, en diversos grados, múltiples factores internos y externos como competencias, competencia, proveedores e inversores.
2. Puede haber un nivel óptimo de atención al cliente.
Observamos que el número de referencias a clientes fue inconsistente a lo largo de los años y que sólo se ha estabilizado recientemente (véase la Figura 2 a continuación). En su apogeo, Bezos gastó casi el 40% de su carta hablando de clientes, mientras que en otros años, gastó menos el 5% del texto total en ellos. A partir de 2013, Bezos ha dedicado constantemente menos del 15% de sus cartas a hablar de clientes.
Nuestros resultados sugieren que Bezos puede haber encontrado un nivel óptimo de atención al cliente a medida que Amazon ha madurado. En comparación con años anteriores, en los que su atención al cliente ha fluctuado enormemente de un año a otro, las cartas de Bezos se han estabilizado para dedicar aproximadamente el 12% a los clientes. Creemos que este nivel de contenido potencialmente permite a Bezos mantener su objetivo centrado en el cliente mientras explora otros temas en profundidad.
3. Bezos está preocupado por los trabajadores de cuello azul.
Otro tema clave en las cartas de accionistas de Amazon fueron los empleados. Hemos codificado 48 referencias separadas a «empleados» en conjunto, el tercer mayor número de referencias después de clientes y minoristas. En promedio, Bezos dedicó aproximadamente el 4,2% de cada carta a discutir a los empleados con una mediana del 2,4% y un pico del 16% en su carta de 2013 (ver el gráfico a continuación). La mayoría de las referencias que Bezos hizo sobre los empleados en general elogiaron al equipo de ingeniería de Amazon. Este hallazgo se alinea con el autor El reportaje de Brad Stone en The Everything Store, en la que documentó lo ferozmente que Amazon estaba compitiendo con empresas como Google por talento de ingeniería y gestión en sus primeros años.
Sin embargo, los ingenieros no eran la única preocupación de los empleados de Bezos. A partir de 2013, su enfoque comenzó a cambiar hacia los trabajadores de cuello azul de Amazon. En la carta de accionistas de ese año, cuando el número de referencias a «empleados» alcanzó su punto máximo, Bezos introdujo dos nuevos programas para los trabajadores del centro de logística, Career Choice y Pay to Quit. El programa Career Choice prepaga el 95% de la matrícula para un rango limitado de campos de carrera en demanda. En Pay to Quit, se ofrece a los empleados entre $2,000 y $5,000 para renunciar después de su período de entrenamiento inicial, asegurando que sólo los nuevos empleados que se habían comprometido con sus valores básicos permanezcan.
Desde la introducción de esos programas, Bezos ha escrito sobre ellos en cada carta posterior a los accionistas, excepto en 2016, y ha gastado entre el 2% y el 4% de cada carta discutiendo a los empleados del centro de logística. En su carta de accionistas de 2015, Bezos compartió que Amazon estaba introduciendo programas adicionales para involucrar a los trabajadores con las familias, entre ellos Leave Share, que permite a los cónyuges compartir sus días de vacaciones, y Ramp Back, que permite a las nuevas madres acelerar su regreso al trabajo. En la misma carta, Bezos también señaló que los empleados de los centros logísticos recibían los mismos beneficios sanitarios que los altos ejecutivos de Amazon.
Nuestro análisis pone de relieve el enfoque de Amazon en los clientes, pero puede ser igualmente importante considerar lo que no está en las letras. Por ejemplo, en su carta de accionistas de 2013, Bezos escribió: «El fracaso viene parte y paquete con la invención. No es opcional. Entendemos eso y creemos en fallar temprano e iterar hasta que lo hagamos bien». Sin embargo, ninguna de las cartas de Bezos aborda directamente ninguno de los fallos de Amazon, incluyendo el teléfono Fire bien publicitado, ni el proceso de iteración y aprendizaje al que Bezos alude. La falta de detalles sobre estos temas básicos puede sugerir por sí misma que son preocupaciones importantes.
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Tricia Gregg Boris Groysberg
Via HBR.org
