Webster nos dice que un par es «uno de igualdad con otro» o «uno que pertenece al mismo grupo social (es decir, basado en la edad, grado o estatus)». En el trabajo, la mayoría de nosotros tenemos compañeros que disfrutamos, respetamos y cultivamos. También tenemos compañeros que aborremos, ignoramos y evitamos. La mayor parte de la interacción entre pares se lleva a cabo «informalmente», ya que no hay líneas en un organigrama que conecten los pares juntos
Podrías preguntar, Entonces, ¿qué?
Las interacciones entre pares pueden ser la palanca de cambio más descuidada. Cuando se alistan, son los aliados más poderosos del cambio; cuando se resisten, son su enemigo más terco. Los pares de las grandes organizaciones son inestimables para difundir el cambio de comportamiento a través de una empresa. En ese sentido, constituyen un conjunto de recursos lamentablemente insuficientemente utilizado, en su mayoría accesible dentro de los «elementos oficiosos» de nuestras organizaciones.
Cada vez que un número significativo de pares interactúan formal o informalmente, constituyen una fuerza a tener en cuenta. Cuando comparten respeto mutuo, escucharán, aprenderán y se apoyarán en secreto de maneras que puedan moldear opiniones, crear resistencia o generar energía. Si no se atiende, sus interacciones pueden o no apoyar importantes prioridades empresariales.
Echa un vistazo a organizaciones de alto rendimiento como Southwest Airlines, Apple, FedEx o el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, todas las cuales dependen en gran medida de redes naturales e informales para mantener positivas las presiones de los pares. El Gaceta del Cuerpo de Marines recibe decenas de «cartas al editor» cada mes de ardientes marines que quieren enfatizar lo que significa «vivir nuestros valores» frente a mostrarlos. Los infantes de marina se toman muy en serio sus valores simples (honor, coraje, compromiso), y cuando se producen violaciones, la Gaceta lo escucha, informalmente pero convincente. Del mismo modo, cualquier pasajero regular de SWA puede dar fe de las redes informales que florecen entre los mayordomos, las personas de las puertas y los manipuladores de equipaje. Está muy claro que se toman en serio su intención de hacer que los pasajeros se sientan bien.
Esto es más fácil decirlo que hacerlo, aunque las unidades militares de élite, por ejemplo, y las empresas de alto rendimiento de todo el mundo lo han estado haciendo durante décadas. En la Marina de los Estados Unidos, por ejemplo, la camaradería informal entre los suboficiales jefes trasciende océanos, continentes y otras barreras geopolíticas; la mayoría de las veces es una fuerza para la sabiduría, el carácter y el coraje. De hecho, es interesante que algunas de las redes de pares «informales» más poderosas se encuentren en instituciones de mando y control. A veces, una red de pares es la mejor manera de solucionar una estructura formal que se interpone en el camino de hacer las cosas.
Para ilustrar aún más, las cohortes de asociados entrantes en las empresas de servicios profesionales a menudo se forman en «clases» informales que proporcionan apoyo profesional a sus pares durante años después de su ingreso. Por último, pero no menos importante, los esfuerzos exitosos de recaudación de fondos para instituciones prestigiosas como Harvard, Stanford y Columbia aprovechan las sutiles presiones entre compañeros de clase para obtener donaciones de diferentes clases graduadas. Los compañeros en «la clase de 2004» compiten inconscientemente con los compañeros de la «clase de 1983» — y las arcas universitarias se benefician.
Por lo tanto, se nos aconseja prestar atención a lo que sucede en nuestras interacciones entre pares — y (si somos «líderes») somos aún más sabios para hacer un esfuerzo equilibrado para influir en lo que sucede entre las diversas redes de pares. Esto es cierto tanto si realmente estamos en el grupo de pares específico que se está examinando, o en cierto modo retirados como líderes de la organización más amplia donde se unen varias agrupaciones de pares.
¿Cómo se puede encender la «presión positiva de pares»? Hágase algunas preguntas.
Como en el individuo, con respecto a «mis» compañeros:
- ¿A quién me parece como mis compañeros? ¿Por qué los considero mis compañeros? ¿Cómo me gustaría agregar a esta red?
- ¿Por qué me ven como uno de sus compañeros? ¿Qué hago que me conecte con ellos? ¿Qué hacen que los conecte conmigo? ¿Cómo puedo hacer un mejor uso de estas conexiones?
- ¿Por qué los respeto? ¿Por qué me respetan? (¿Me respetan?) ¿Cómo quiero que sientan por mí?
- ¿Cómo influyen en mis puntos de vista de lo que pasa por aquí? ¿Cómo influyo en sus puntos de vista? ¿Cómo nos complementamos y energizamos unos a otros?
- ¿Qué podría hacer para mantener una interacción más positiva con mis compañeros? ¿Cómo podría beneficiar esto a la empresa?
Como dirigente, con respecto a los grupos de homólogos bajo mi jurisdicción:
- ¿Qué comportamientos podrían inspirar un rendimiento ganador sensible al cliente por parte de mi parte de la empresa?
- ¿Dónde están los grupos interorganizacionales de pares que puedo aprovechar para ayudar a influir en esos comportamientos tanto emocional como racionalmente?
- ¿Quiénes son los «centros» naturales o influencers en esos grupos? ¿Qué hacen que la mayoría de los demás no hacen? ¿Cómo puedo estimular más de esos comportamientos?
- ¿Cómo puedo obtener la confianza y el apoyo de la interacción entre pares para cambiar los comportamientos de los demás?
- ¿Cómo pueden esos «centros» ayudarme a obtener una influencia más positiva en los valores compartidos de mi organización?
¿Ha experimentado el poder positivo o negativo de las redes de pares a pares en su organización?
Jon R. Katzenbach es socio senior de Strategy& y fundador del Centro Katzenbach en Strategy&. Zia Khan es vicepresidenta de estrategia y evaluación de la Fundación Rockefeller y miembro senior del Centro Katzenbach. Ambos han colaborado en un nuevo libro, Leading Outside the Lines, que se publicará en abril de 2010. Esta es la primera de una serie de entradas de blog relacionadas con el libro sobre las formas en que los gerentes pueden conducir fuera de los límites formales de una empresa.
