Prepare a su personal para la era de la automatización

La transición está llegando antes de lo que piensa.
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Internet ha cambiado drásticamente la forma en que operan las empresas. La gran capacidad de almacenamiento de datos, la transmisión de datos súper rápida y los dispositivos de movilidad, junto con las interfaces de programas de aplicaciones, han dejado a las empresas en dificultades para adaptarse.

Hoy en día, las innovaciones en digitalización y robotización están sentando rápidamente las bases para otra transformación corporativa disruptivo. Por ejemplo, Anheuser-Busch, trabajando con Uber (y Otto), acaba de entregar 2.000 cajas de Budweiser en un camión autoconductor Commerzbank ha anunciado planes para digitalizar el 80% de sus procesos dentro de tres años. Estimamos que la robotización, la digitalización, los autoservicios digitales, el asesoramiento y ventas digitales distribuidas, y los robo-asesores podrían resultar en una reducción del 60 -70% en la fuerza de trabajo de los proveedores de servicios, desde los servicios financieros hasta las telecomunicaciones. Los fabricantes ya han visto reducciones, aunque a niveles más bajos. El ritmo de adopción de robots puede sorprendernos, al igual que Internet se extendió más rápidamente de lo que muchos esperaban.

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Pero las empresas solo podrán obtener ganancias de productividad de estos nuevos modelos operativos si manejan hábilmente el lado blando de su transformación de automatización: las personas en lo que será una organización muy diferente. A medida que las empresas introducen bots de software y autoservicio digital, y a medida que transforman las líneas de montaje, deben reunir a sus empleados clave, líderes y clientes a medida que redefinen los puestos de trabajo, las trayectorias profesionales, la gestión de la fuerza laboral y los contratos sociales. Los ejecutivos deben pensar cuidadosamente acerca de cómo combinar mejor las personas y las máquinas, teniendo en cuenta que muchas de las decisiones que toman hoy tendrán un efecto largo en la composición de la fuerza de trabajo, la productividad y los beneficios en los próximos años.

A medida que los trabajadores se esfueren, los empleados restantes serán hiperbridas empresariales y tecnológicas altamente especializadas y experimentadas, una nueva generación de profesionales que pueden trabajar en entornos altamente distribuidos y pasar de la gestión de personas a la gestión de experiencias y tecnología. En el back-office, las luces se apagarán, ya que el trabajo se desplaza hacia el cliente u otras partes de la cadena de valor. En la oficina intermedia, la gestión de riesgos y cumplimiento vigilará en gran medida los bots que no son propensos a errores humanos o fraudes, apoyados por modelos sofisticados para predecir problemas de calidad y cumplimiento. En la oficina central, la automatización basada en el análisis predictivo solo dejará a los gerentes que puedan controlar sofisticados robots asesores de confianza para los clientes. Los vendedores se verán afectados a medida que los clientes se vinculen con bots algorítmicos para obtener productos presentados contextualmente en el punto de necesidad (digital), a menudo dominados por las plataformas globales que vinculan al comercio minorista, los servicios financieros, el entretenimiento y las comunicaciones de manera pegajosa.

¿Pasará esto durante la noche? No, no. La interrupción rara vez ocurre tan pronto como se esperaba. Las autopistas llenas de automóviles sin conductor y camiones de cerveza todavía están lejos, debido a las limitaciones tecnológicas y reglamentarias. Pero el punto de inflexión siempre sucede Más rápido de lo esperado. Como siempre con la adopción de tecnología, hay una curva en S, ya siendo garabateada por los primeros adoptantes; cuando se alcanza el punto de inflexión, esperar una aceleración repentina. Por lo tanto, se necesita una preparación temprana.

Lecciones de los fabricantes de automóviles

Para averiguar cómo integrar eficazmente los robots de software y la digitalización, los ejecutivos pueden tomar algunas pistas de la industria automotriz. Después de décadas de introducción de robots físicos y automatización, algunas fábricas de automóviles requieren de tres a seis meses para lanzar un vehículo completamente nuevo, mientras que otras no necesitan más de un día. Pero los fabricantes de automóviles más automatizados no son necesariamente los más eficientes.

En cambio, las fábricas más ágiles han sido pragmáticas en cuanto a la integración de la automatización para que los nuevos procesos puedan funcionar sin problemas, con una mejora continua, de modo que solo se automatizan los procesos más simples y repetitivos. Durante las últimas dos décadas, los principales fabricantes de automóviles han automatizado sus talleres de pintura y carrocería, donde ven las mayores ganancias, pero también han retenido y reentrenado a las personas necesarias para rediseñar rápidamente productos y procesos en tareas más complejas. Los fabricantes de automóviles han utilizado las ganancias de automatización para configurar y financiar una mayor personalización; las líneas de montaje son dirigidas por humanos que construyen vehículos personalizados, eligiendo entre hasta 55.000 piezas.

La lección: El cambio debe ser evolutivo, incluso si el impacto de la automatización es en última instancia revolucionario. No desperdicie su capacidad central, hasta que esté seguro de que la automatización es mejor, más rápida y más barata. Mientras se prepara para el punto de inflexión, sea pragmático acerca de las compensaciones costo-beneficio. Piense en la organización general en un mundo automatizado. Tenga en cuenta las habilidades críticas que necesita conservar y las habilidades que necesita para desarrollar. Tome una vista completa de extremo a extremo. Piense tanto a corto como a largo plazo. Construya una ventaja estratégica a través de las ganancias que obtenga, más allá del costo.

Flujos de trabajo paralelos

Las lecciones hasta la fecha sobre la conducción de la digitalización y la robótica sugieren operar en una vía dual. Lograr el equilibrio adecuado entre implementar soluciones de automatización a corto plazo y oportunidades, al tiempo que buscar soluciones a problemas que determinen el éxito a largo plazo. Se necesita tiempo para que clientes y empleados se adapten a los cambios monumentales. Por lo tanto, es tan importante llevar a cabo un cambio organizacional a largo plazo como explotar rápidamente la eficiencia a corto plazo.

Para ello, los gerentes deben desarrollar una lista de 10 a 15 procesos que los bots pueden mejorar rápidamente. Pruebe y aprenda, tanto en la aplicación de los bots correctos al problema correcto, como en cómo rediseñar procesos end-to-end para maximizar los resultados. Pruebe y aprenda simultáneamente en el lado suave de la automatización. Esquema el impacto más amplio en las funciones, las habilidades, los controles, el liderazgo, la gestión de la fuerza de trabajo y talento, y los contratos sociales.

Al hacerlo, los gerentes pueden acercar a los empleados y clientes críticos a sus ambiciones de automatización a más largo plazo, que pueden financiarse al menos en parte con los beneficios de la automatización anterior de tareas más simples.

Moldear la organización

A medida que se digitalizan más procesos en cada parte de una organización, los ejecutivos deben pensar a un nivel macro acerca de toda la empresa, incluso cuando la organización está cambiando. ¿Cómo se contrata hoy para una mano de obra disminuida 10 años? Cuando más y más personas son reemplazadas por robots, ¿cómo lideras, haces cumplir el control de calidad y auditas? La clave para navegar a través de la era de la automatización venidera será identificar y retener (reciclaje) a los empleados que pueden hacer una transición tras otra.

Las empresas experimentarán enormes cambios a medida que desaparezca la infraestructura física, se repatriarán las capacidades extranjero, se volverán más servicios de autoservicio y virtuales, y los clientes comienzan a interactuar más con los robots. La automatización transformará no solo la producción, sino los modelos operativos. Comience temprano para cambiar la mentalidad de liderazgo. Impulse activamente la adopción de los clientes ajustando los precios y los incentivos de fidelización para alentar a los primeros adoptantes, al mismo tiempo que sus propios empleados colaboran con ellos con las mismas herramientas. Inicialmente, se debe permitir a los clientes un acceso fácil y sin fisuras a las personas como alternativa al autoservicio y otras ofertas digitales. Evalúe el impacto en sus contratos sociales tanto para sus empleados como para las comunidades a las que presta servicios. Involucre a las partes interesadas locales y a los sindicatos en las primeras conversaciones sobre cómo puede seguir dando vuelta a la comunidad con una mano de obra más pequeña. Construye una imagen del estado futuro y trabaja hacia atrás.

Hay tiempo antes del punto de inflexión: tiempo para prepararse con propósito y pilotos. Concéntrese no solo en la tecnología y el análisis, el objeto brillante, sino en las personas y una nueva forma de liderazgo.


Christoph Knoess Ron Harbour Steve Scemama
Via HBR.org

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