Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

Hazte estas tres preguntas antes de que los compradores llamen a la puerta.

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por Todd Klein

Ahora mismo, la inversión de riesgo está cayendo y el mercado tecnológico se está enfriando. Los fundadores de start-up piensan más en la supervivencia que en una salida. Pero el mercado puede cambiar rápidamente, como lo hizo en 2010. Vale la pena posicionarse ahora para la ola de fusiones y adquisiciones de empresas emergentes que probablemente llegará en los próximos años. Para prepararse, tiene que ver su empresa emergente a través de los ojos de un posible comprador.

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Aunque estos alarmantes titulares parecen muy familiares hoy en día, cada uno se publicó originalmente entre 2007 y 2010: La Gran Recesión frenó drásticamente la recaudación de capital riesgo para muchas empresas, del mismo modo que los temores recesivos están reduciendo los mercados de riesgo en la actualidad. Según PitchBook, Las inversiones de capital riesgo cayeron un 30% en el segundo trimestre de 2022 en comparación con 2021, y las OPI alcanzaron un mínimo de 50 años. Si bien algunas marcas icónicas, como Uber, Airbnb y Square, surgieron con éxito de la última recesión, la mayoría de las empresas respaldadas por capital de riesgo tuvieron problemas durante este período y muchas terminaron siguiendo estrategias de fusiones y adquisiciones. 

Cuando la negociación se ralentiza, los dólares de capital riesgo suelen favorecer al supuesto líder del mercado, lo que hace que otras empresas respaldadas por capital de riesgo pasen hambre en el mismo espacio de capital. Mientras algunos se adaptan y sobreviven, otros terminan retirándose y creando oportunidades de fusiones y adquisiciones en el futuro para los que quedan en pie. El proceso comienza despacio, pero como muestra el siguiente gráfico, las fusiones y adquisiciones respaldadas por capital de riesgo se desplomaron durante el período recesivo, cuando la inversión de riesgo también se desaceleró. Sin embargo, durante el comienzo de la recuperación, las fusiones y adquisiciones respaldadas por el capital de riesgo se recuperaron y se dispararon: los valores anuales de las operaciones eclipsaron los 30 000 millones de dólares en 2010 y se mantuvieron estables antes de superar los 70 000 millones de dólares en 2014.

Preparar su start-up para la próxima ola de fusiones y adquisiciones

Independientemente de si planea buscar un comprador o aprovechar los cambios en la dinámica del mercado para realizar una adquisición estratégica, es importante tener en cuenta que los procesos de fusiones y adquisiciones suelen tardar entre 12 y 18 meses de principio a fin. La abrupta desaceleración de la inversión de capital riesgo de hoy sugiere que se vislumbra una ola de fusiones y adquisiciones posterior a la recesión. Los fundadores de start-up pueden empezar a posicionarse ahora para ser adquiridos en esa ola. Lamentablemente, muchas adquisiciones que se produzcan de aquí a entonces se verán en apuros. ¿Cómo puede evitar este destino innecesario?  

Para dar un paso adelante en el proceso, es importante saber cómo lo evaluará un posible comprador. La mayoría tendrá un cuadro de mando clasificado con criterios específicos, como condiciones de la oferta, ajuste estratégico, brechas competitivas colmadas, compatibilidad cultural, posibles ventajas y, por último, «subir». ¿Qué tan difícil será la compra y la posterior integración? 

La última categoría es la más procesable. Si es probable que las fusiones y adquisiciones se produzcan en un futuro intermedio, su tarea hoy es reducir el aumento de un posible comprador y aumentar su «capacidad de adquisición». Para lograrlo, los empresarios deben responder a las tres preguntas siguientes como preparación para que los compradores llamen a la puerta: 

¿Qué tan escalables son mis sistemas?

Usted y su posible adquirente pueden tener diferentes definiciones de «sistemas escalables». Desde la perspectiva del comprador, escalable significa que podría crecer sin necesidad inmediata de una inversión sustancial en infraestructura, incluso si lo único que hacían después de la adquisición fuera dirigir su cartera y sus relaciones a sus operaciones de ventas. Si bien el comprador puede eventualmente integrar sus sistemas administrativos, su sistema de IT y sus redes de suministro y logística, primero se preguntará si puede adoptar un enfoque de intervención y aun así obtener valor. Como miembro activo del consejo de administración de varias empresas, a menudo desaconsejo las adquisiciones que requieran inversiones adicionales para actualizar el valor. Cuanto más sencilla sea la actualización del valor, más ligero será el ascensor. 

Además de ofrecer sistemas con una capacidad de crecimiento excesiva, la escalabilidad también implica auditorías financieras y problemas de limpieza. Si ha estado dudando en cerrar una división con bajo rendimiento o en resolver demandas molestas, hágalo ahora. Y saque de la mesa de capitalización a los accionistas disidentes, los que exigen que la gerencia dedique más tiempo a su contribución estratégica o financiera real. Es un mensaje delicado de transmitir, pero intente formularlo como: «Parece que la inversión ya no satisface sus necesidades. Cuando surjan oportunidades de venta secundarias actuales y nuevas, ¿quiere que me ponga en contacto con usted?» A todas las partes les interesa participar y explorar estas conversaciones desde el principio. 

¿Cómo puedo incluir a mi empresa en el flujo de operaciones de fusiones y adquisiciones?  

Que el socio adecuado lo adquiera ya es bastante difícil, pero si el mercado no conoce tanto la empresa como su historia, o peor aún, si el mercado tiene una historia equivocada, un proceso de fusiones y adquisiciones exitoso es prácticamente imposible. Afortunadamente, hay dos cosas tangibles que puede hacer para mejorar su posición. 

Si ha evitado el proceso hasta ahora, es hora de reunirse y conocer a los tres o cinco banqueros de inversión que conocen su espacio y participar en el flujo de transacciones activas de su sector. Los desayunos introductorios y las visitas al sitio a su oficina son un buen comienzo, seguidos de conversaciones habituales de 60 a 90 minutos sobre el registro. Más allá de educar a los posibles asesores, estos debates suelen arrojar información valiosa sobre la industria. 

Cuando quiera contratar a un asesor, tendrá que entender su empresa, su equipo y sus puntos fuertes, y lo que intenta lograr para que pueda articular su historia con precisión a un posible comprador. Se trata de un ejercicio para trazar su argumento y, aunque es posible que nunca active realmente todas estas relaciones, lo que comparta con un posible asesor financiero probablemente influya en el proceso más adelante. Quién sabe, puede que estén aconsejando al comprador perfecto. Esta es su oportunidad de establecer la narrativa. 

Una segunda forma no tradicional de entrar en la corriente de fusiones y adquisiciones es mediante mejoras estratégicas en la junta directiva. La gente se une a los consejos de administración por muchas razones, pero una de ellas es para aprovechar sus redes. Añadir miembros de la junta que operen en categorías adyacentes o que se hayan retirado recientemente de manos de actores más importantes de su industria es una de las formas menos costosas de ampliar su perfil y tener acceso a posibles socios comerciales o estratégicos.  

¿Mi empresa se considera un buen socio comercial?

Los compradores están ocupados y, a menudo, evalúan varias oportunidades a la vez. También son humanos y, naturalmente, se centrarán en las opciones que parezcan más preparadas para completar las transacciones. Al establecer su empresa como un buen socio comercial, hágase las siguientes preguntas:

  • ¿Sus planes operativos están actualizados?
  • ¿Hay una versión detallada que abarque el año fiscal en curso y otro plan de nivel superior para los próximos 3 a 5 años?
  • ¿Incluyen un diseño organizativo detallado y estrategias de contratación?
  • ¿Su IP está completamente programada y en formato digital?

Las mejores prácticas implican mantener una sala de datos virtual actualizada de forma constante, incluso si la empresa no se dedica activamente a fusiones y adquisiciones. Vale la pena considerar la rapidez con la que su empresa podría ofrecer la información esencial de la oferta sin estresar a la organización ni correr el riesgo de tener un rendimiento inferior en medio de negociaciones de adquisición.

Los mejores directores ejecutivos que conozco tienen tres listas activas en sus escritorios. La primera es una lista de los principales talentos ejecutivos que les gustaría contratar, un tema para otro día. La segunda es una lista de posibles objetivos de adquisición, empresas que, por el precio correcto y en el momento adecuado, aumentarían su valor a largo plazo. La tercera es más corta: empresas que podrían ser su posible adquirente adecuado. 

Saber quién pertenece a su lista y cómo entrar en la lista de otra empresa podría marcar la diferencia entre encontrar el socio adecuado y conformarse con uno inferior. Cuando comienzan las oleadas de adquisiciones, se mueven muy rápido. Una de las sensaciones más inquietantes es ver cómo los competidores más débiles se hacen más fuertes en una recesión al ser adquiridos por empresas desmesuradas simplemente porque estaban mejor preparadas. 

Muchas de las acciones que convierten a su empresa en un objetivo de adquisiciones deseable también le permitirán capear mejor la incertidumbre económica. Vender durante un período de consolidación no es necesariamente inevitable, así que el objetivo es crear la opción que le permita decidir de forma eficiente si ese es el resultado correcto. Los pasos proactivos anteriores garantizarán que la decisión de vender sea su elección, no una necesidad. 

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Todd Klein es socio de la empresa de capital riesgo Revolution.

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