El año pasado trabajé con Accenture en un estudio de sus clientes más grandes para conocer lo que los líderes de estas mega-corporaciones tenían en sus mentes en medio de toda la incertidumbre que enfrentan.
El titular: Después de años de tomar un asiento trasero a las habilidades de supervivencia, el crecimiento vuelve a estar en la agenda en gran sentido. Todas las empresas que respondieron informaron que el crecimiento es explícita o implícitamente parte de sus estrategias, un gran cambio respecto de las actitudes de las grandes organizaciones en la recesión. La mayoría informó que el crecimiento es aún más importante para ellos ahora de lo que era antes de la recesión, y que sus empresas están dispuestas a asumir algunos riesgos para lograrlo. Por lo tanto, están buscando salir de nuevo, lo cual es refrescante para aquellos de nosotros que hemos estado sugiriendo que ha llegado el momento para salir de la congelación profunda.
Además, las empresas parecen reconocer que seguir con los negocios principales por sí solos no les permitirá alcanzar sus objetivos de crecimiento. Esperaban que sólo el 45% de su crecimiento provenía de la ampliación de las líneas de negocio existentes a los clientes existentes. El resto estaría compuesto por nuevos productos y servicios (24%); entrada en nuevas geografías (17%); y atractivo para nuevos segmentos de clientes (14%). En particular, la mayoría de los encuestados esperaban que el crecimiento de los mercados emergentes cobrara mayor importancia, ya que la tasa de crecimiento subyacente en las economías desarrolladas seguía siendo lenta. Curiosamente, el trabajo de muchos observadores sugiere que aventurarse en esos nuevos espacios puede ser mucho más difícil y arriesgado de lo que las empresas anticipan, sobre todo si cuentan con un crecimiento sustancial.
Pero mientras estos líderes informaron que estaban listos para crecer de nuevo, eran menos optimistas acerca de su capacidad para ejecutar estrategias de crecimiento. Sólo la mitad de los encuestados dijeron que habían cumplido o superado sus objetivos de crecimiento en los últimos cinco años. Si bien eso es un rendimiento más fuerte que el promedio, ciertamente no es lo que un CEO le gustaría reportar. Cuando se les preguntó cuán eficaces eran sus capacidades para impulsar el crecimiento, hubo una gran cantidad de autocrítica realista. Todas las empresas pensaban que la identificación de nuevas ideas era fundamental, pero sólo la mitad estaba segura de que tenían las capacidades necesarias para hacer esto bien. Asimismo, la mayoría de los encuestados dijo que escalar la innovación era crucial, pero casi la mitad se calificó como baja o inferior a la media en esta área.
La brecha de capacidad se manifestó una y otra vez. La mayoría reconoció la importancia del soporte de la alta dirección, la experiencia en gestión de proyectos, la identificación de las necesidades de los clientes insatisfechas y la comprensión de los nuevos segmentos en las economías emergentes, y la mayoría dijo que no funcionaban tan bien como necesitaban en estas áreas.
De hecho, sólo una empresa confiaba en su capacidad para practicar la «gestión empresarial» y la «toma de riesgos controlada».
Bueno, si no puedes crear crecimiento tú mismo, siempre puedes comprarlo. Las empresas esperaban con interés realizar adquisiciones, tal vez respondiendo al atractivo de un mercado de fusiones y adquisiciones, a un montón de dinero en efectivo en el típico balance corporativo y a unos tipos de interés aún históricamente bajos.
Pero también hay una brecha de adquisición. Las capacidades más bajas de las empresas que respondieron estaban en la gestión de las integraciones de fusiones. (Esta respuesta coincide con tomos de investigación académica que citan la integración como el diablo en los detalles de la fusión.) Las empresas son mejores para cazar objetivos y traerlos a casa que para averiguar qué hacer con ellos después de eso.
Finalmente, se preguntó a las empresas acerca de las prácticas de liderazgo que sabemos están asociadas con una gestión eficaz del crecimiento. Las empresas hicieron razonablemente bien en la toma de decisiones utilizando un proceso formal y en la gestión de proyectos utilizando un enfoque disciplinado (como la metodología etapa/puerta). ¿Dónde empezaron a ponerse feas las cosas? Sólo unos pocos encuestados dijeron que tenían procesos igualmente sistemáticos para terminar proyectos o para capturar el valor creado en proyectos que fueron suspendidos (una brecha crítica que mi colega Thomas Keil y yo escribió sobre para HBR). Esta brecha es especialmente crítica cuando se recuerda que se espera que más de la mitad del crecimiento en los próximos 3-5 años provenga de nuevas geografías, nuevos clientes y nuevos productos.
Por lo tanto, el crecimiento es una vez más parte de la conversación corporativa. Eso es genial. Sin embargo, para ganar en este juego, las empresas van a tener que pensar mucho en llenar esas lagunas de capacidad, o sus ambiciosas ideas pueden nunca ser realizadas.
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Rita Gunther McGrath
Via HBR.org
