Preparación para una pandemia

Procter & Gamble lanzó una nueva línea de patatas fritas Pringles en 2004 con imágenes y palabras (preguntas curiosas, datos sobre animales, chistes) impresas en cada crujiente. Fueron un éxito inmediato. En los viejos tiempos, nos habría llevado dos años llevar este producto al mercado, y habríamos asumido toda la inversión y el riesgo internamente. Sin embargo, al aplicar un enfoque fundamentalmente nuevo a la innovación, pudimos acelerar Pringles Prints desde el concepto hasta el lanzamiento en menos de un año y por una fracción de lo que habría costado de otro modo. Así es como lo hicimos.

En 2002, mientras estábamos haciendo una lluvia de ideas sobre cómo hacer que los bocadillos fueran más novedosos y divertidos, alguien sugirió que imprimiéramos imágenes de la cultura pop en Pringles. Fue una gran idea, pero ¿cómo lo haríamos? Una de nuestras investigadoras pensó que deberíamos probar imágenes de inyección de tinta en la masa de papa, y ella usó la impresora de su oficina para una prueba. (Puedes imaginar su llamada a nuestra mesa de ayuda informática). Rápidamente nos dimos cuenta de que cada crujiente tendría que imprimirse cuando salía de la fritura, cuando todavía estaba a alta humedad y temperatura. Y de alguna manera, tendríamos que producir imágenes nítidas, en varios colores, incluso cuando imprimimos miles y miles de imágenes nítidas cada minuto. Además, crear tintes comestibles que pudieran satisfacer estas necesidades requeriría un desarrollo tremendo.

Tradicionalmente, habríamos gastado la mayor parte de nuestra inversión solo en desarrollar un proceso viable. Un equipo interno se habría puesto en contacto con una empresa de impresoras de inyección de tinta que podría diseñar el proceso, y luego habríamos entablado negociaciones complejas sobre los derechos para utilizarlo.

En su lugar, creamos un resumen tecnológico que definía los problemas que necesitábamos resolver y lo distribuimos a través de nuestras redes globales de personas e instituciones para descubrir si alguien en el mundo tenía una solución preparada. Fue a través de nuestra red europea que descubrimos una pequeña panadería en Bolonia, Italia, dirigida por un profesor universitario que también fabricaba equipos de panadería. Había inventado un método de inyección de tinta para imprimir imágenes comestibles en pasteles y galletas que adaptamos rápidamente para resolver nuestro problema. Esta innovación ha ayudado al negocio de Pringles en Norteamérica a lograr un crecimiento de dos dígitos en los últimos dos años.

De I+D a C&D

La mayoría de las empresas siguen aferrándose a lo que llamamos el modelo de invención, centrado en una infraestructura de I+D física y en la idea de que su innovación debe residir principalmente dentro de sus cuatro paredes. Sin duda, estas empresas están tratando cada vez más de reforzar sus departamentos de I+D con adquisiciones, alianzas, licencias y externalización de innovación selectiva. Además, lanzan Skunk Works, mejoran la colaboración entre marketing e I+D, ajustan los criterios de comercialización y refuerzan la gestión de la cartera de productos.

Pero estos son cambios incrementales, vendajes en un modelo roto. Palabras fuertes, tal vez, pero tenga en cuenta los hechos: La mayoría de las empresas maduras tienen que crear un crecimiento orgánico del 4% al 6% año tras año. ¿Cómo van a hacerlo? Para P&G, eso equivale a construir un negocio de 4.000 millones de dólares solo este año. No hace mucho, cuando las empresas eran más pequeñas y el mundo era menos competitivo, las empresas podían confiar en la I+D interna para impulsar ese tipo de crecimiento. De hecho, durante generaciones, P&G generó la mayor parte de su crecimiento fenomenal innovando desde dentro: construyendo instalaciones de investigación globales y contratando y manteniendo a los mejores talentos del mundo. Eso funcionó bien cuando éramos una empresa de 25.000 millones de dólares; hoy somos una empresa de casi 70.000 millones de dólares.

Para el año 2000, teníamos claro que nuestro modelo de inventarse nosotros mismos no era capaz de mantener altos niveles de crecimiento de primera línea. La explosión de las nuevas tecnologías estaba ejerciendo una presión cada vez mayor sobre nuestros presupuestos de innovación. Nuestra productividad en I+D se había estabilizado y nuestra tasa de éxito de la innovación (el porcentaje de nuevos productos que cumplían los objetivos financieros) se había estancado en torno al 35%. Apretados por competidores ágiles, ventas aplanadas, nuevos lanzamientos mediocres y una pérdida de ganancias trimestrales, perdimos más de la mitad de nuestra capitalización bursátil cuando nuestras acciones bajaron de 118 a 52 dólares la acción. Hable sobre una llamada de atención.

El panorama mundial de la innovación había cambiado, pero no habíamos cambiado nuestro propio modelo de innovación desde finales de la década de 1980, cuando pasamos de un enfoque centralizado a un modelo interno interconectado a nivel mundial, lo que Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal llaman el modelo transnacional en Gestión transfronteriza.

Descubrimos que la innovación importante se estaba haciendo cada vez más en las pequeñas y medianas empresas emprendedoras. Incluso los individuos estaban ansiosos por conceder licencias y vender su propiedad intelectual. Los laboratorios universitarios y gubernamentales se habían interesado más en formar asociaciones con la industria y estaban ansiosos por encontrar formas de monetizar sus investigaciones. Internet había abierto el acceso a los mercados de talentos de todo el mundo. Y algunas empresas con visión de futuro como IBM y Eli Lilly estaban empezando a experimentar con el nuevo concepto de innovación abierta, aprovechando los activos de innovación de las demás (incluso de la competencia): productos, propiedad intelectual y personas.

Al igual que en el caso de P&G en 2000, la productividad de la I+D en la mayoría de las empresas maduras basadas en la innovación se mantiene estable en la actualidad, mientras que los costes de innovación aumentan más rápidamente que el crecimiento de primera línea. (No muchos directores ejecutivos van a sus CTO y dicen: «Aquí, tengan más dinero para innovar»). Mientras tanto, estas empresas se enfrentan a un mandato de crecimiento que sus modelos de innovación existentes no pueden soportar. En 2000, al darse cuenta de que P&G no podía cumplir sus objetivos de crecimiento gastando cada vez más en I+D por menos y menos ganancias, nuestro nuevo CEO, A.G. Lafley, nos desafió a reinventar el modelo de negocio de innovación de la empresa.

Sabíamos que la mayoría de las mejores innovaciones de P&G provenían de la conexión de ideas entre empresas internas. Y después de estudiar el rendimiento de un pequeño número de productos que habíamos adquirido más allá de nuestros propios laboratorios, sabíamos que las conexiones externas también podían producir innovaciones muy rentables. Apostando a que estas conexiones eran la clave del crecimiento futuro, Lafley se propuso adquirir el 50% de nuestras innovaciones fuera de la empresa. La estrategia no era reemplazar las capacidades de nuestros 7.500 investigadores y personal de apoyo, sino aprovecharlas mejor. La mitad de nuestros nuevos productos, dijo Lafley, vendrían desde nuestros propios laboratorios, y la mitad vendría a través ellos.

Fue, y sigue siendo, una idea radical. Al estudiar fuentes externas de innovación, calculamos que por cada investigador de P&G había 200 científicos o ingenieros en otras partes del mundo que eran igual de buenos, un total de aproximadamente 1,5 millones de personas cuyos talentos podríamos utilizar. Pero aprovechar el pensamiento creativo de los inventores y otros actores externos requeriría cambios operativos masivos. Necesitábamos cambiar la actitud de la empresa de la resistencia a las innovaciones «no inventadas aquí» al entusiasmo por aquellos que «se encuentran con orgullo en otros lugares». Y necesitábamos cambiar la forma en que definíamos y percibíamos a nuestra organización de I+D: de 7.500 personas en el interior a 7.500 más 1,5 millones en el exterior, con un límite permeable entre ellos.

Fue con este telón de fondo que creamos nuestro conectar y desarrollar modelo de innovación. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podríamos identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles nuestras propias capacidades de I+D, fabricación, marketing y compra para crear productos mejores y más baratos con mayor rapidez.

El modelo funciona. Hoy en día, más del 35% de nuestros nuevos productos en el mercado tienen elementos que se originaron fuera de P&G, frente a un 15% en 2000. Y el 45% de las iniciativas de nuestra cartera de desarrollo de productos tienen elementos clave que se descubrieron externamente. Mediante la conexión y el desarrollo, junto con mejoras en otros aspectos de la innovación relacionados con el costo de los productos, el diseño y la comercialización, nuestra productividad en I+D ha aumentado en casi un 60%. Nuestra tasa de éxito en innovación se ha duplicado con creces, mientras que el coste de la innovación ha caído. La inversión en I+D como porcentaje de las ventas ha bajado del 4,8% en 2000 al 3,4% en la actualidad. Y, en los últimos dos años, hemos lanzado más de 100 productos nuevos para los que algunos aspectos de la ejecución provienen de fuera de la empresa. Cinco años después del colapso de las acciones de la compañía en 2000, hemos duplicado el precio de nuestras acciones y tenemos una cartera de marcas de 22 mil millones de dólares.

Según una reciente encuesta de la Junta de Conferencias entre directores ejecutivos y presidentes de juntas directivas, la principal preocupación de los ejecutivos es «un crecimiento sostenido y constante de primera línea». Los directores ejecutivos comprenden la importancia de la innovación para el crecimiento, pero ¿cuántos han revisado su enfoque básico de la innovación? Hasta que las empresas se den cuenta de que el panorama de la innovación ha cambiado y reconozcan que su modelo actual es insostenible, la mayoría descubrirá que el crecimiento de primera línea que necesitan se les escapará.

Dónde jugar

Cuando las personas oyen hablar por primera vez de conectar y desarrollar, a menudo piensan que es lo mismo que externalizar la innovación: contratar con personas externas para desarrollar innovaciones para P&G, pero no lo es. Las estrategias de subcontratación suelen transferir el trabajo a proveedores de menor costo. Conectar y desarrollar, por el contrario, consiste en encontrar buenas ideas y ponerlas en práctica para mejorar y capitalizar las capacidades internas.

Para ello, colaboramos con organizaciones y personas de todo el mundo, buscando sistemáticamente tecnologías, paquetes y productos probados que podamos mejorar, escalar y comercializar, ya sea por nuestra cuenta o en asociación con otras empresas. Entre los productos más exitosos que hemos introducido en el mercado a través de la conexión y el desarrollo se encuentran Olay Regenerist, Swiffer Dusters y Crest SpinBrush.

Para conectarnos y desarrollarnos para funcionar, nos dimos cuenta de que era crucial saber exactamente lo que buscábamos o dónde jugar. Si nos hubiéramos fijado sin objetivos cuidadosamente definidos, habríamos encontrado montones de ideas pero quizás ninguna que nos haya sido útil. Así que establecimos desde el principio que buscaríamos ideas que ya tuvieran cierto grado de éxito; necesitábamos ver, al menos, productos, prototipos o tecnologías funcionales y (en el caso de los productos) pruebas del interés del consumidor. Y nos centraríamos en ideas y productos que se beneficiarían específicamente de la aplicación de la tecnología de P&G, marketing, distribución u otras capacidades.

Luego determinamos las áreas en las que buscaríamos estas ideas probadas. P&G es quizás mejor conocida por sus productos de higiene personal y limpieza del hogar: marcas como Crest, Charmin, Pampers, Tide y Downy. Sin embargo, producimos más de 300 marcas que abarcan, además de higiene y limpieza, aperitivos y bebidas, nutrición para mascotas, medicamentos recetados, fragancias, cosméticos y muchas otras categorías. Además, gastamos casi 2.000 millones de dólares al año en I+D en 150 áreas científicas, entre las que se incluyen materiales, biotecnología, imágenes, nutrición, medicina veterinaria e incluso robótica.

Para centrar nuestra búsqueda de ideas, dirigimos nuestra vigilancia a tres entornos:

Las diez necesidades principales de los consumidores.

Una vez al año, preguntamos a nuestras empresas qué necesidades de los consumidores, cuando se atiendan, impulsarán el crecimiento de sus marcas. Esta puede parecer una pregunta obvia, pero en la mayoría de las empresas, los investigadores están trabajando en los problemas que les parecen interesantes y no en los que podrían contribuir al crecimiento de la marca. Esta consulta produce una lista de las diez necesidades principales para cada negocio y una para la empresa en general. La lista de empresas, por ejemplo, incluye necesidades tales como «reducir las arrugas, mejorar la textura y el tono de la piel», «mejorar la repelencia del suelo y restaurar las superficies duras», «crear productos de papel más suaves con menos pelusa y mayor resistencia a la humedad» y «prevenir o minimizar la gravedad y duración de los síntomas del resfriado».

Estas listas de necesidades se convierten en problemas científicos que deben resolverse. Los problemas a menudo se detallan en los informes tecnológicos, como el que enviamos para encontrar un proceso de inyección de tinta para Pringles Prints. Por poner otro ejemplo, una necesidad importante de lavandería es la de productos que limpien eficazmente con agua fría. Por lo tanto, en nuestra búsqueda de innovaciones relevantes, buscamos soluciones químicas y biotecnológicas que permitan que los productos funcionen bien a bajas temperaturas. Tal vez la respuesta a nuestro problema de limpieza con agua fría esté en un laboratorio que estudia las reacciones enzimáticas de los microbios que prosperan bajo los casquetes polares, y solo necesitamos encontrar el laboratorio.

Adyacencias.

También identificamos adyacencias, es decir, nuevos productos o conceptos que pueden ayudarnos a aprovechar el valor de marca existente. Por ejemplo, podríamos preguntar qué artículos para el cuidado del bebé, como toallitas y cambiadores, se encuentran junto a nuestros pañales desechables Pampers y luego buscar productos innovadores emergentes o tecnologías relevantes en esas categorías. Al centrarnos en las zonas adyacentes en el cuidado bucal, hemos ampliado la marca Crest más allá de la pasta dental para incluir tiras blanqueadoras, cepillos de dientes eléctricos y hilo dental.

Tableros de juego tecnológicos

Por último, en algunas áreas, utilizamos lo que llamamos tableros de juegos tecnológicos para evaluar cómo los movimientos de adquisición de tecnología en un área pueden afectar a los productos de otras categorías. Conceptualmente, trabajar con estas herramientas de planificación es como jugar una partida de ajedrez multinivel. Nos ayudan a explorar preguntas como «¿Cuál de nuestras tecnologías clave queremos fortalecer?» «¿Qué tecnologías queremos adquirir para competir mejor con nuestros rivales?» y «De los que ya tenemos, ¿cuáles queremos licenciar, vender o desarrollar más?» Las respuestas proporcionan una serie de objetivos amplios para nuestras búsquedas de innovación y, lo que es más importante, nos indican dónde no deberíamos buscar.

Cómo establecer una red

Nuestras redes globales son la plataforma para las actividades que, juntas, constituyen la estrategia de conectar y desarrollar. Pero las redes en sí mismas no ofrecen una ventaja competitiva más que el sistema telefónico. Lo que importa es cómo los construyes y los usas.

Dentro de los límites definidos por nuestras listas de necesidades, mapas de adyacencia y tableros de juegos tecnológicos, ninguna fuente de ideas está prohibida. Nos aprovechamos de redes privadas cerradas y redes abiertas de personas y organizaciones disponibles para cualquier empresa. Mediante estas redes, buscamos ideas en laboratorios gubernamentales y privados, así como en instituciones académicas y de investigación; recurrimos a proveedores, minoristas, competidores, socios comerciales y de desarrollo, firmas de capital riesgo y empresarios individuales.

Aquí hay varias redes centrales que utilizamos para buscar nuevas ideas. Esta no es una lista exhaustiva, sino una instantánea de las capacidades de red que nos han resultado más útiles.

Redes propietarias.

Confiamos en varias redes propietarias desarrolladas específicamente para facilitar las actividades de conexión y desarrollo. Aquí hay dos de los más grandes.

Emprendedores tecnológicos.

Gran parte de la operación y el impulso de la conexión y el desarrollo dependen de nuestra red de 70 emprendedores tecnológicos radicados en todo el mundo. Estas personas de alto nivel de P&G lideran el desarrollo de nuestras listas de necesidades, crean mapas de adyacencia y tableros de juegos tecnológicos y escriben los informes tecnológicos que definen los problemas que estamos tratando de resolver. Crean conexiones externas, por ejemplo, reuniéndose con investigadores universitarios y de la industria y formando redes de proveedores, y promueven activamente estas conexiones entre los responsables de la toma de decisiones en las unidades de negocio de P&G.

Los empresarios tecnológicos combinan la extracción agresiva de la literatura científica, las bases de datos de patentes y otras fuentes de datos con la prospección física de ideas, por ejemplo, inspeccionando las estanterías de una tienda en Roma o combinando ferias de productos y tecnología. Aunque es efectivo y necesario buscar ideas electrónicamente, no es suficiente. Fue un empresario tecnológico que, explorando un mercado local en Japón, descubrió lo que finalmente se convirtió en el borrador mágico Mr. Clean. Seguramente no lo habríamos encontrado de otra manera. (Vea la exposición «La conexión de Osaka»).

Los emprendedores tecnológicos trabajan en seis centros de conexión y desarrollo, en China, India, Japón, Europa Occidental, América Latina y Estados Unidos. Cada centro se centra en encontrar productos y tecnologías que, en cierto sentido, son especialidades de su región: el centro de China, por ejemplo, busca en particular nuevos materiales de alta calidad e innovaciones de costos (productos que aprovechan la capacidad única de China para fabricar cosas a bajo costo). El centro de la India busca talento local en ciencias para resolver problemas (por ejemplo, en nuestros procesos de fabricación) mediante herramientas como el modelado informático.

Hasta el momento, nuestros emprendedores tecnológicos han identificado más de 10.000 productos, ideas de productos y tecnologías prometedoras. Cada uno de estos descubrimientos ha sido sometido a una evaluación formal, como describiremos más adelante.

Proveedores.

Nuestros 15 principales proveedores cuentan con un personal combinado estimado de I+D de 50.000. A medida que construimos, conectamos y desarrollamos, no nos tomó mucho tiempo darnos cuenta de que representaban una enorme fuente potencial de innovación. Por lo tanto, creamos una plataforma informática segura que nos permitiría compartir información sobre tecnología con nuestros proveedores. Si estamos tratando de encontrar formas de hacer que el perfume detergente dure más después de que la ropa salga de la secadora, por ejemplo, uno de nuestros proveedores de productos químicos puede tener la solución. (Por supuesto, los proveedores no pueden ver las respuestas de los demás). Desde que creamos nuestra red de proveedores, hemos visto un aumento del 30% en los proyectos de innovación con personal conjunto de investigadores de P&G y proveedores. En algunos casos, los investigadores de los proveedores vienen a trabajar en nuestros laboratorios y, en otros, nosotros trabajamos en los suya, un ejemplo de lo que llamamos «cocreación», un tipo de colaboración que va mucho más allá del desarrollo conjunto típico.

También celebramos reuniones de primer orden con los proveedores para que nuestros líderes sénior puedan interactuar con los suyos. Estas reuniones, junto con nuestros arreglos de personal compartido, mejoran las relaciones, aumentan el flujo de ideas y fortalecen la comprensión de las capacidades de la otra empresa, todo lo cual nos ayuda a innovar.

Redes abiertas.

Un complemento de nuestras redes propietarias son las redes abiertas. Los cuatro siguientes son recursos particularmente fructíferos para conectar y desarrollar.

NineSigma.

P&G ayudó a crear NineSigma, una de las varias empresas que conectan empresas que tienen problemas científicos y tecnológicos con empresas, universidades, laboratorios gubernamentales y privados, y consultores que pueden desarrollar soluciones. Supongamos que tiene un problema técnico que quiere resolver; para P&G, como recordará, uno de esos problemas es el lavado a temperatura fría. NineSigma crea un informe tecnológico que describe el problema y lo envía a su red de miles de posibles proveedores de soluciones en todo el mundo. Cualquier solucionador puede enviar una propuesta no confidencial a NineSigma, que se transmite a la empresa contratante. Si a la empresa le gusta la propuesta, NineSigma conecta a la empresa con el solucionador, y el proyecto procede de ahí. Hemos distribuido informes tecnológicos a más de 700.000 personas a través de NineSigma y, como resultado, hemos completado más de 100 proyectos, de los cuales el 45% han dado lugar a acuerdos para una mayor colaboración.

Innocentivo.

Fundada por Eli Lilly, InnoCentive es similar a NineSigma, pero en lugar de conectar a las empresas con socios contractuales para resolver problemas amplios en muchas disciplinas, InnoCentive ofrece soluciones a problemas científicos definidos de forma más estricta. Por ejemplo, es posible que tengamos una reacción química industrial que se lleve a cabo en cinco pasos y queramos saber si se puede hacer en tres. Haremos la pregunta a los 75.000 científicos contratados de InnoCentive y veremos qué recuperamos. Hemos tenido problemas resueltos por un estudiante de posgrado en España, un químico en la India, un consultor independiente de química en los Estados Unidos y un químico agrícola en Italia. Alrededor de un tercio de los problemas que hemos publicado a través de InnoCentive han sido resueltos.

Tu Encore.

En 2003, sentamos las bases para una empresa llamada YourEncore. Ahora funciona de forma independiente, conecta a unos 800 científicos e ingenieros jubilados de alto rendimiento de 150 empresas con empresas clientes. Al usar YourEncore, las empresas pueden aportar a personas con amplia experiencia y nuevas formas de pensar de otras organizaciones e industrias.

A través de YourEncore, puedes contratar a un jubilado que tenga experiencia relevante para una asignación específica a corto plazo (la compensación se basa en el salario de prejubilación de la persona, ajustado a la inflación). Por ejemplo, podríamos recurrir a un antiguo ingeniero de Boeing con experiencia en diseño de aeronaves virtuales para que aplique sus habilidades en la creación de prototipos de productos virtuales y el diseño de fabricación en P&G, aunque nuestros proyectos no tengan nada que ver con la aviación. Lo que hace que este modelo sea tan potente es que las empresas clientes pueden experimentar a bajo costo y con poco riesgo con enfoques multidisciplinarios para la resolución de problemas. En cualquier momento, es posible que tengamos 20 jubilados de YourEncore trabajando en problemas de P&G.

YET2.com.

Hace seis años, P&G se unió a un grupo de Fortuna 100 empresas como primer inversor en YET2.com, un mercado en línea para el intercambio de propiedad intelectual. A diferencia de NineSigma e Innocentive, que se centran en ayudar a las empresas a encontrar soluciones a problemas tecnológicos, YET2.com transfiere tecnología tanto dentro como fuera de empresas, universidades y laboratorios gubernamentales. Yet2.com trabaja con los clientes para redactar informes que describen la tecnología que buscan o ponen a disposición para licencia o compra, y distribuye estos informes a través de una red global de empresas, laboratorios e instituciones. Los miembros de la red interesados en publicar los informes se ponen en contacto con YET2.com y solicitan una introducción al cliente correspondiente. Una vez introducida, las partes negocian directamente entre sí. A través de Yet2.com, P&G pudo licenciar su tecnología de microagujas de bajo costo a una empresa especializada en la administración de medicamentos. Como resultado de esta relación, tenemos una tecnología licenciada que tiene aplicaciones en algunos de nuestros negocios principales.

Cuándo participar

Una vez que nuestras redes de todo el mundo identifican los productos y las ideas, tenemos que seleccionarlos internamente. Todos los métodos de selección están impulsados por una comprensión básica, impulsada por toda la organización, de lo que estamos buscando. Está fuera del alcance de este artículo describir todos los procesos que utilizamos para evaluar ideas desde fuera. Pero un vistazo a cómo podríamos examinar un nuevo producto encontrado por un empresario tecnológico ilustra un enfoque común.

Cuando nuestros emprendedores tecnológicos se reúnen con jefes de laboratorio, escanean patentes o seleccionan productos de las estanterías de las tiendas, realizan una evaluación inicial en tiempo real: ¿Qué productos, tecnologías o ideas cumplen los criterios de dónde jugar de P&G? Supongamos que un empresario tecnológico encuentra un producto prometedor en el estante de una tienda que pasa esta evaluación inicial. Su siguiente paso será registrar el producto en nuestro «catálogo eureka» en línea, utilizando una plantilla que ayude a organizar ciertos datos sobre el producto: ¿Qué es? ¿Cómo satisface las necesidades de nuestra empresa? ¿Están disponibles sus patentes? ¿Cuáles son sus ventas actuales? Las descripciones e imágenes del catálogo (que tienen una apariencia de imagen más nítida) se distribuyen a los gerentes generales, gerentes de marca, equipos de I+D y otros equipos de toda la empresa en todo el mundo, según sus intereses, para su evaluación.

Mientras tanto, el empresario tecnológico puede promocionar activamente el producto a directivos específicos de las líneas de negocio pertinentes. Si un artículo capta la atención de, por ejemplo, el director del negocio del cuidado del bebé, evaluará su alineación con los objetivos de la empresa y lo someterá a una serie de preguntas prácticas, como si P&G cuenta con la infraestructura técnica necesaria para desarrollar el producto, con el fin de identificar cualquier elemento impresionante impedimentos para el desarrollo. El director también medirá el potencial de negocio del producto. Si el artículo sigue pareciendo prometedor, puede probarse en paneles de consumidores y, si la respuesta es positiva, pasar a nuestra cartera de desarrollo de productos. A continuación, contrataremos a nuestro grupo de desarrollo empresarial externo (EBD) para que se ponga en contacto con el fabricante del producto y comience a negociar licencias, colaboración u otras estructuras comerciales. (El grupo EBD también es responsable de conceder licencias de la propiedad intelectual de P&G a terceros. A menudo, encontramos que los acuerdos más rentables son aquellos en los que concedemos licencias y licencias de la misma empresa). En este punto, el producto que se encuentra en el exterior ha entrado en un proceso de desarrollo similar en muchos aspectos al de cualquier producto desarrollado internamente.

El proceso, por supuesto, es más complejo y riguroso de lo que sugiere este boceto en miniatura. Al final, por cada 100 ideas que se encuentran en el exterior, solo una acaba en el mercado.

Impulsar la cultura

Ninguna cantidad de búsqueda de ideas en el exterior dará sus frutos si, internamente, la organización no está detrás del programa. Una vez que una idea entra en proceso de desarrollo, necesita I+D, fabricación, investigación de mercado, marketing y otras funciones para ello. Pero, como saben, hasta hace muy poco, P&G estaba profundamente centralizado y enfocado internamente. Para conectarnos y desarrollarnos para funcionar, hemos tenido que fomentar un cambio de cultura interna mientras desarrollamos sistemas para establecer conexiones. Y eso ha implicado no solo abrir las compuertas de la empresa a las ideas del exterior, sino también promover activamente los intercambios internos de ideas.

Para cualquier programa de desarrollo de productos, le decimos al personal de I+D que debe empezar por averiguar si el trabajo relacionado se está realizando en otro lugar de la empresa; después, deben ver si una fuente externa (un socio o un proveedor, por ejemplo) tiene una solución. Solo si esas dos vías no dan nada deberíamos considerar inventar una solución desde cero. Independientemente del origen de la solución (por dentro o por fuera), si el producto final tiene éxito en el mercado, las recompensas para los empleados que participan en su desarrollo son las mismas. De hecho, en la medida en que los empleados obtienen reconocimiento por la velocidad del desarrollo de productos, nuestros sistemas de recompensa favorecen las innovaciones desarrolladas a partir de ideas externas, ya que, al igual que Pringles Prints, estas suelen pasar más rápidamente del concepto al mercado.

Tenemos dos objetivos generales para esta estructura de recompensas. Una es asegurarse de que las mejores ideas, vengan de donde vengan, salgan a la superficie. La otra es ejercer una presión constante sobre la cultura, seguir desviando la mentalidad de la resistencia a «no inventada aquí». Al principio, los empleados estaban ansiosos de que conectarse y desarrollarse pudieran eliminar puestos de trabajo o que P&G perdiera capacidades. Eso es lógico, ya que a medida que aumentas las ideas que vienen del exterior podrías esperar una disminución equivalente en la necesidad de ideas internas. Sin embargo, con nuestros objetivos de crecimiento, no hay límite para nuestra necesidad de ideas sólidas para construir negocios. Conectar y desarrollar no ha eliminado los puestos de trabajo de I+D y, de hecho, ha requerido que la empresa desarrolle nuevas habilidades. Todavía hay bolsillos dentro de P&G que no han adoptado la conexión y el desarrollo, pero la tendencia ha sido aceptar el enfoque, incluso defenderlo, ya que sus beneficios se han acumulado y la gente ha visto que refuerza su propio trabajo.

Adaptarse o morir

Creemos que conectar y desarrollar se convertirá en el modelo de innovación dominante en el siglo XXI. Para la mayoría de las empresas, como hemos argumentado, el modelo alternativo de inventarse nosotros mismos es un camino seguro hacia una rentabilidad decreciente.

Para tener éxito, conectarse y desarrollarse deben ser impulsados por los principales líderes de la organización. Está destinado al fracaso si se considera únicamente una estrategia de I+D o se aísla como un experimento en algún otro rincón de la empresa. Como hizo Lafley en P&G, el CEO de cualquier organización debe convertir en una estrategia y prioridad explícita de la empresa captar una cierta cantidad de innovación externamente. En nuestro caso, el objetivo es un 50% exigente, incluso radical, pero vamos por buen camino para lograrlo.

No pospongas la elaboración de una estrategia de conexión y desarrollo, y no abordes el proceso de forma incremental. Las empresas que no se adapten a este modelo no sobrevivirán a la competencia.