Predecir la reacción de tu competidor

Cualquier ejecutivo te dirá que entender cómo responderán los competidores a tus acciones debe ser un componente crítico de la toma de decisiones estratégicas. Pero pregúntele a esa misma persona cuán seriamente su empresa evalúa realmente la reacción de la competencia, y probablemente ella pondrá los ojos en blanco. En una encuesta reciente realizada por McKinsey & Company, dos tercios de los planificadores estratégicos expresaron su firme convicción de que las empresas deberían incorporar las reacciones esperadas de la competencia en las decisiones estratégicas. Sin embargo en una encuesta dirigida por David B. Montgomery, Marian Chapman Moore y Joel E. Urbany (publicada en 2005 en Ciencias del marketing), menos de uno de cada 10 directivos recordaron haberlo hecho y menos de uno de cada cinco se espera que lo haga en el futuro.

Esta desconexión surge porque el único marco riguroso para explicar el comportamiento de los rivales: teoría de juegos—a menudo se vuelve inmanejable en el mundo real. Para empezar, la mayoría de los modelos de teoría de juegos suponen que todos los jugadores utilizan los principios básicos de la teoría de juegos, una suposición manifiestamente falsa. Además, los modelos de teoría de juegos se vuelven incómodos cuando un competidor tiene muchas opciones, cuando el estratega no está seguro de qué métricas usará su rival para evaluarlas, o cuando hay varios competidores, cada uno de los cuales puede reaccionar de manera diferente. Pero cuando los estrategas utilizan predicciones ad hoc o ejercicios de juegos de guerra, el análisis puede llegar a ser casi totalmente arbitrario. La cantidad de consideraciones cualitativas que entran en el proceso de predicción (sesgos personales y agendas ocultas, por ejemplo) corre el riesgo de hacer que los resultados sean sospechosos y que la alta dirección tenga más probabilidades de rechazar los resultados contrarios a la intuición.

Nuestra investigación

Los resultados presentados en este artículo combinan nuestra experiencia ayudando a los clientes a hacer predicciones competitivas durante los últimos 15 años con los resultados de una encuesta que realizamos en 2008 en McKinsey & Company, en la que los altos ejecutivos informaron sobre sus respuestas a las iniciativas de la competencia. La encuesta tenía por objeto probar la validez del marco que hemos desarrollado en los últimos años y cuantificar las tendencias de comportamiento subyacentes que hemos observado. Ciertas partes del marco, como la estimación de la probabilidad de que una empresa no note el movimiento de un adversario, no se pudieron poner a prueba en una encuesta de este tipo, por lo que se informan aquí basándose únicamente en nuestras experiencias.

De las aproximadamente 4.700 personas que recibieron la encuesta, 1.825 —casi el 40%— respondieron. Los participantes fueron preseleccionados para responder a una serie de preguntas relacionadas con respuestas a una innovación de productos o servicios o preguntas sobre respuestas a un cambio de precio. El conjunto total se dividió equitativamente entre las dos series de preguntas, y las encuestas que recibimos imitaron esta proporción (914 por innovación y 911 por precios).

En ambos conjuntos de preguntas, pedimos a los participantes que describieran en detalle (basándonos en nuestro marco) los procesos de toma de decisiones que habían seguido para formular una respuesta a un movimiento «importante» reciente de un competidor. Definimos un movimiento importante como aquel con «el potencial de afectar significativamente» la visión de la participante sobre la posición competitiva de su empresa. Si bien es posible que un cambio importante a un encuestado fuera más o menos grave para otro, elegimos este lenguaje para aumentar la comparabilidad entre los encuestados. Además, les pedimos que proporcionaran descripciones cuantitativas y cualitativas de los movimientos reales para permitir comparaciones aún más precisas.

Además de preguntar sobre las medidas adoptadas para responder al cambio competitivo (se pidió al grupo de precios que considerara no solo las reducciones de precios sino también los aumentos, por lo que las medidas no eran necesariamente todas «amenazas»), obtuvimos información sobre la ubicación, la industria, la estructura básica de la industria, tamaño, la inteligencia competitiva recopilada, el tipo básico de innovación (modificación o nueva, competidor existente o nuevo participante), tamaño del motor inicial, cuándo la empresa se enteró de la mudanza, quién se encargó de responder, el impacto esperado, el impacto real, si la respuesta intentó perjudicar al motor inicial, y la exhaustividad del esfuerzo.

En los últimos años, a medida que hemos liderado los esfuerzos de McKinsey para modelar el comportamiento competitivo, hemos trabajado con muchas empresas para predecir las posibles reacciones a sus movimientos estratégicos. A través de ese trabajo, y a través de una encuesta realizada a altos ejecutivos en 2008, hemos desarrollado un enfoque práctico para predecir el comportamiento competitivo que se mantiene cerca del rigor teórico y la precisión de la teoría de juegos, pero que es tan fácil de aplicar como la mayoría de los métodos alternativos. (Consulte la barra lateral «Nuestra investigación» para obtener más información sobre la encuesta que utilizamos). Nuestro enfoque consiste en destilar todos los análisis posibles de la respuesta de un rival a un movimiento estratégico concreto en una consideración secuencial de tres preguntas:

• ¿Reaccionará el competidor?

• ¿Qué opciones considerará activamente el competidor?

• ¿Qué opción elegirá más probablemente el competidor?

Dos hechos hacen posible este proceso simplificado. En primer lugar, si tu adversario utiliza técnicas analíticas rudimentarias, que nuestra encuesta muestra que son el caso de la mayoría de las empresas, entonces puedes usar esas técnicas para predecir su respuesta. En segundo lugar, la mayoría de las grandes empresas, según descubrimos en nuestra investigación, siguen un patrón predecible para determinar su reacción ante el movimiento de un competidor.

Los beneficios de adoptar el enfoque que defendemos pueden ser elevados, especialmente en comparación con el costo de no hacer predicciones en absoluto. Ayudamos al actor más importante de una industria de procesamiento de transacciones a reconocer que un nuevo rumbo en su estrategia probablemente provocaría una respuesta constructiva, en lugar de destructiva, de su mayor rival. La empresa implementó la estrategia, el rival respondió según lo previsto y el resultado fue un cambio en la suerte de toda la industria. También observamos desde el margen cómo una empresa de telecomunicaciones no entendía a sus rivales y, por lo tanto, pagaba demasiado por una nueva licencia de telecomunicaciones, un error que costó a la empresa mil millones de dólares y contribuyó a su quiebra en pocos años.

En este artículo, examinaremos cada una de las tres preguntas anteriores y revelaremos muchas de las normas, sesgos y patrones que las empresas siguen al estudiar a sus rivales. Tenga en cuenta que los resultados citados en este artículo son promedios de sectores, ubicaciones, tamaños de empresas y entornos competitivos, todo lo cual puede afectar significativamente a estas tendencias. (En situaciones reales del cliente, utilizamos tendencias específicas de las circunstancias del cliente). Si tienes información específica sobre cómo se ha comportado tu segmento de mercado o, mejor aún, cómo un adversario toma decisiones en general, deberías sustituirla por nuestros promedios. Pero, como verás, conocer las tendencias de todas las empresas ayuda a simplificar el proceso sin sacrificar innecesariamente la precisión.

¿Reaccionará el competidor en absoluto?

Incluso las empresas que analizan a sus competidores no suelen considerar que un rival podría optar por no responder a un movimiento estratégico. Al ignorar esa posibilidad, el estratega reduce su estimación del valor esperado del movimiento de su empresa: cuanto mayor sea la probabilidad percibida de contraacción por parte de los competidores, menor será la payoff esperada. Y con una payoff esperada más baja, es menos probable que la empresa tome medidas audaces.

¿Por qué los estrategas diligentes se saltan este paso? En primer lugar, todos los directivos, incluidos, irónicamente, aquellos que no se molestan en el análisis competitivo en absoluto, están educados en historias de empresas que fracasaron al ignorar a sus rivales, por lo que temen que al no asumir ninguna reacción terminen siendo protagonistas en una de esas narrativas. Si no predicen activamente ninguna reacción y el competidor responde, temen que se vean aún peor. Para evitar esos escenarios, erran al asumir una respuesta. En segundo lugar, en las empresas que utilizan ejercicios de juego de guerra, los individuos deben representar al competidor. A menudo, estas personas piensan que se verán más inteligentes y comprometidas si predicen un movimiento brillante o un contramovimiento del competidor que si simplemente informan al grupo: «Lo hemos pensado y no creemos que debamos hacer nada». Imagínese si un taller de juegos de guerra de un día comenzara así. Los organizadores probablemente ignorarían el hallazgo inicial y obligarían al grupo a continuar el ejercicio de movimiento y contramovimiento.

El primer paso para analizar la reacción de la competencia, por lo tanto, es abordar la probabilidad de que no se produzca ninguna reacción. Para determinar esto, debes hacer cuatro subpreguntas. Si la respuesta a alguna de ellas es negativa, las posibilidades de respuesta son bajas.

1. ¿Va a ver tus acciones tu rival?

Aunque una acción te parezca obvia, es posible que tu competidor no la reconozca por al menos dos motivos. En primer lugar, la mayoría de las empresas dependen de datos incompletos para evaluar los cambios en el mercado. Por ejemplo, la mayoría de las grandes empresas de bienes de consumo de China recopilan datos sobre los volúmenes de la competencia en solo 30 grandes ciudades, que representan aproximadamente la mitad del mercado. Como resultado, simplemente no detectan nuevos productos dirigidos a ciudades más pequeñas. En los Estados Unidos, una importante empresa de productos de consumo recientemente se perdió importantes avances de un competidor porque el servicio de seguimiento del mercado que utilizaba (y la mayoría de las empresas similares) no encuestó las tiendas en dólares, que representaban el 20% del mercado para este tipo de productos. En segundo lugar, si su nuevo producto va a afectar a varias de las unidades de negocio de la competencia, es posible que no se registre como significativo para ninguna unidad y, por lo tanto, puede pasarse por alto. En promedio, solo el 23% de los participantes en nuestra encuesta se enteró de la innovación de un competidor lo suficientemente pronto como para responder antes de que llegue al mercado (aunque preguntamos ampliamente a los encuestados sobre innovaciones de productos o servicios, utilizaremos el término «nuevo producto» para describir estas respuestas concretas). Cuando se trataba de movimientos de precios de la competencia, solo el 12% de los encuestados se enteró de un cambio de precio a tiempo para preparar una respuesta preventiva. (En nuestra investigación, preguntamos a un grupo sobre las respuestas a una innovación y a otro grupo sobre las respuestas a los cambios de precios). Recuerda también que puedes mejorar aún más tus probabilidades de escapar de la detección explotando los puntos ciegos de tus competidores, algunos de los cuales se volverán obvios si consideras las siguientes tres subpreguntas.

2. ¿Se sentirá amenazado el competidor?

Incluso si tu competidor ve tus acciones, es posible que no se sienta amenazado y, en consecuencia, no piense que montar una respuesta valga la pena el gasto y la distracción. La mayoría de las organizaciones evalúan el desempeño estrictamente en función de sus presupuestos anuales. Si los objetivos financieros del presupuesto aún se pueden cumplir a pesar de la acción planificada, la gerencia considerará que la empresa está «en plan» y se sentirá segura. Por lo tanto, entender si tu adversario se mantendrá en el camino a pesar de tu acción es fundamental para determinar si responderá y, a menudo, es más fácil de entender de lo que esperas. Algunas empresas anuncian sus objetivos por línea de productos. Muchas empresas publican objetivos de ganancias. En el caso de las empresas públicas que no publican formalmente sus objetivos, las estimaciones de ganancias de los analistas de valores, que muchas empresas toman como objetivo, pueden sustituirlas. Si no se dispone de esa información, basta con medir la tasa de crecimiento del año anterior en volumen y suponer que la empresa querrá alcanzar una tasa similar en el año en curso. Después de determinar los objetivos probables de tu competidor, puedes examinar los datos de ventas de la industria para determinar si la empresa va por buen camino. Añada los efectos probables de su acción y podrá hacer una predicción inicial sobre si la empresa lo hará. estancia en marcha.

3. ¿Será prioritario montar una respuesta?

Tu adversario ya tiene la agenda completa antes de que hagas un movimiento. En él se incluyen lanzamientos de productos, campañas de marketing, reorganizaciones, adquisiciones importantes, aperturas de plantas y esfuerzos de reducción de costos, algunos o todos los cuales deben reducirse para reaccionar a su mudanza. Por lo tanto, en la medida en que su adversario ya se haya comprometido con planes que ocuparán plenamente su atención, será reacio a cambiar las prioridades. Al comprender el «costo» percibido para su competidor de renunciar a sus iniciativas planificadas, puede percibir si puede optar por ignorarlo. Además, recuerde que algunas prioridades de la unidad de negocio que amenaza probablemente hayan sido establecidas por su matriz corporativa. Por ejemplo, supongamos que el padre de una unidad se enfrenta a la presión de ingresos de Wall Street. Si las órdenes de la unidad van a generar ganancias actuales, es posible que su dirección no reaccione (o elija una respuesta inadecuada) a pesar de sentirse bastante amenazada, si una reacción fuerte fuera incluso más costosa a corto plazo que ignorar tu acción.

4. ¿Puede tu rival superar la inercia organizativa?

Incluso si la alta dirección quiere reaccionar, la organización en su conjunto puede resistirse. Hay varios factores que pueden contribuir a este impedimento. En primer lugar, si reaccionar requiere que la empresa realice cambios importantes en la organización, es muy poco probable que lo haga a menos que la amenaza sea inmediata y mortal. Una vez trabajamos con un cliente de telecomunicaciones que se enfrentaría a la competencia de nuevos participantes en un plazo de tres años. Para prepararse, el cliente necesitaba un nuevo proceso de planificación, que tardaría tres años en desarrollarse e implementarse. Debido a que la amenaza no afectaba al rendimiento actual, aunque los gerentes lo reconocieran, la empresa no podía reunir la voluntad de hacer algo más que hacer pequeños cambios. Como resultado, perdió más del 30% de su cuota de mercado.

En segundo lugar, los directivos suelen ser reacios a abandonar su fórmula de éxito, y si deciden seguir adelante y hacer un cambio, son muy pobres para hacerlo. Los empleados siguen miles de procedimientos establecidos para reforzar la fórmula. Estos son difíciles de morir.

En tercer lugar, las empresas tienen grandes dificultades para obtener una respuesta que requiere la cooperación de terceros, que tal vez no compartan su sentido de urgencia. A finales de la década de 1980, una pequeña cadena de reparto de pizza estadounidense llamada Papa John’s notó un cambio en la percepción de los consumidores de la calidad de Pizza Hut y Domino’s (las dos cadenas principales) y aprovechó la oportunidad para crear una propuesta de valor diferenciada plasmada en el lema «Mejores ingredientes. Mejor pizza». Papa John’s se expandió rápidamente a lo largo de la década de 1990 y se convirtió en la tercera cadena de pizzas más grande del país, mientras que los dos rivales más grandes se estancaron. Incapaces de movilizar sus franquicias en torno a la calidad hasta que la amenaza se hizo innegable, las grandes cadenas no respondieron con mejores pizzas propias hasta el año 2000.

Mientras que todos los competidores notarán un gran movimiento, nuestra experiencia sugiere que las empresas sobreestiman entre un 20% y un 30% la probabilidad de que se note una acción mediana a pequeña. Además, el 17% de los encuestados informaron que no respondieron aunque lo notaran. Esto es notable, porque los encuestados solo describían situaciones que recordaban de forma más vívida, en las que su empresa notaba una amenaza y clasificaba la acción como un movimiento «importante» con «el potencial de afectar significativamente su visión de su posición competitiva en su segmento de mercado». Por lo tanto, la probabilidad de que no haya respuesta en la situación media del mundo real podría ser mucho mayor. Teniendo en cuenta todos estos factores, es razonable suponer que las empresas no responden a los movimientos de sus rivales al menos un tercio de las veces, lo suficiente como para justificar un esfuerzo explícito de tu parte para determinar si tu rival lo hará. Además, el simple hecho de preguntarse si un competidor responderá simplifica toda la tarea. Si predice que la empresa no responderá, puede omitir los pasos restantes.

¿Qué opciones considerará activamente el competidor?

Según la teoría clásica de juegos, el siguiente paso sería desarrollar la lista completa de opciones que tu competidor podría considerar, en el supuesto de que las estudiaría todas antes de seleccionar una. Sin embargo, esta suposición reduce la confianza de las empresas en su capacidad de predecir y, por lo tanto, las lleva a renunciar al análisis. Por el contrario, nuestra experiencia con los clientes y los resultados de la encuesta indican que, aunque los competidores pueden discutir muchas opciones de respuesta, investigan seriamente solo un número reducido. Las responsabilidades cotidianas que impiden a algunos competidores responder también pueden impedirles dedicar tiempo al análisis de todas las opciones.

Cuando analizamos el número de opciones examinadas por las empresas que buscan respuestas al lanzamiento de un nuevo producto o al cambio de precios de un rival, descubrimos que la abrumadora mayoría considera menos de cuatro. La mediana del número de opciones consideradas activamente fue casi exactamente entre dos y tres. La distribución también fue ajustada: casi el 75% de los encuestados miró a dos o tres; el 10% o menos a cinco o más. Porque no puedes saber qué opciones considerará un rival, debes analizar más que él. Dicho esto, el número se puede contener, porque puedes predecir qué opciones analizará. Tanto para los grupos de innovación como para los de precios de nuestra encuesta, la opción más común que analizaron los competidores fue «la contraacción más obvia» (en estas situaciones, sería introducir un producto para mí también o igualar un cambio de precio). En ambos casos, alrededor del 55% de los participantes indicaron que consideraban esta opción más obvia, y más de uno de cada tres de los que examinaron solo una opción seleccionó esa respuesta. Por lo tanto, es muy probable que un rival esté considerando seriamente la respuesta más obvia.

Sin embargo, hubo algunas diferencias en las demás opciones consideradas en un contexto de nuevos productos y en las consideradas en un contexto de precios. El 43% de los gestores de precios analizaron lo que hizo su unidad de negocio la última vez que se enfrentó a una situación similar, mientras que solo el 26% del grupo de innovación lo hizo. El 25% de los gestores de innovación indicaron que probablemente examinarían las acciones recientes de otras unidades de negocio de la empresa, mientras que el 16% de los gestores de precios adoptarían este enfoque. Alrededor del 30% de los directivos de ambos grupos buscaron asesoramiento de miembros del consejo de administración y asesores externos. La segunda opción menos probable (20% para ambos grupos) fue analizar las experiencias de la unidad de negocio en ese momento ante último, y la opción menos probable (19% para ambos grupos) era considerar la experiencia previa del ejecutivo a cargo. La conclusión es que no necesitas mirar demasiado atrás para averiguar qué opciones analizarán tus rivales.

¿Qué opción elegirá más probablemente el competidor?

A partir del paso anterior, habrás desarrollado una breve lista de opciones que tu adversario probablemente considerará. Ahora tu tarea es ir a casa en el que él elegirá. Para muchos estrategas, esta predicción es la que más ansiedad causa. No es necesario. Recuerda que la única alternativa a hacer esta predicción —evitar las predicciones— es mucho peor, por lo que no tienes que ser preciso el 100% del tiempo para que el esfuerzo sea valioso.

La teoría de juegos clásica (del tipo que la mayoría de los estrategas conocen) toma un camino complejo hacia esa predicción: dice que un competidor elegirá la opción que maximice su valor actual neto después de tener en cuenta todos los movimientos secuenciales y contramovimientos de todos los competidores (cada uno de los cuales suele tener un conocimiento perfecto de los motivos, la economía y las opciones de los demás) hasta que se alcance un nuevo equilibrio. Desafortunadamente, ninguna parte de esa receta generalmente se encuentra en el mundo real.

Si los estrategas combinan espíritu de la teoría de juegos con el comportamiento real de las empresas, la predicción se puede simplificar y mejorar. Nuestra experiencia nos ha enseñado a comenzar con esta regla: De las opciones que tu adversario considere seriamente, elegirá la que sea más efectiva (según su técnica analítica) dentro de las limitaciones de su compensación entre dolor a corto y largo plazo. La regla tiene sentido y ha demostrado ser precisa en el trabajo de nuestros clientes. Para aplicarlo, los estrategas deben examinar las dos subpreguntas siguientes:

1. ¿Cuántos movimientos por delante mira tu competidor?

En ajedrez, se nos dice que los mejores jugadores miran hacia delante cinco o más movimientos, un proceso que (intuitivamente) implica clasificar cientos de miles de «si así lo decide» x, elegiré y, y luego elegirá z» escenarios. Pensar en el futuro en los negocios es un proceso similar. Hemos construido experimentos realistas en los que la decisión óptima cambia en función de si se utiliza un número par o impar de rondas. Para complicar aún más las cosas, la mejor respuesta de tu adversario podría variar dependiendo de si considera solo tu reacción o la de otros competidores también.

Afortunadamente, aunque hay muchas formas de analizar una situación, la gran mayoría de las empresas quieren evitar la complejidad tanto como tú, por lo que se limitan a análisis sencillos y fácilmente replicables. Cuando se les preguntó el número de movimientos y contramovimientos que analizaron, alrededor del 25% de nuestros encuestados dijo que no había modelado ninguna interacción más allá de su propia respuesta. En algunos casos (por ejemplo, las respuestas de los servicios financieros a los movimientos de precios), esta cifra llegó al 45%. Las dos siguientes respuestas más comunes fueron suponiendo un soltero ronda de contrarreacción ya sea por parte del promotor inicial (la empresa que realiza la innovación o el cambio de precio al que responde el competidor) o de varios competidores. Es decir, alrededor del 35% trabajó con un modelo de reacción de una etapa. (De nuevo, en ciertas industrias, el porcentaje era mucho más alto). Menos del 10% de los directivos encuestados analizaron más de una ronda de respuestas de más de un competidor.

2. ¿Qué métricas utiliza la competencia?

Las empresas suelen suponer erróneamente que todos miden el éxito de la misma manera. Esto explica por qué muchos de nuestros clientes afirman que sus competidores son «irracionales». Pero, ¿elegiría su competidor más importante, que por definición ha tomado una sucesión de decisiones inteligentes (de lo contrario no sería su competidor más importante), este momento para despedirse de sus sentidos? ¿O simplemente está siguiendo una estrategia que parece pobre de acuerdo con sus medidas preferidas pero que se ve muy inteligente de acuerdo con la suya? Para descubrir las métricas de tu competidor, simplemente pregúntate: «¿Qué medida habría llevado a mi competidor a tomar decisiones recientes?» No tendrás que buscar la respuesta muy lejos. La mayoría de las empresas utilizan medidas sencillas a corto plazo. En nuestra encuesta, solo alrededor del 15% de los encuestados utilizaron el VAN para evaluar sus opciones. El 17% utilizó cuota de mercado a corto plazo, mientras que otro 17% utilizó ganancias a corto plazo. El 20% se fijó en la cuota de mercado a «largo plazo», mientras que otro 21% se fijó en las ganancias a «largo plazo». Sin embargo, no te tomes demasiado literalmente el uso de la frase «a largo plazo» por parte de nuestros encuestados. Cuando se les preguntó qué tan lejos en el futuro preveían los costos y beneficios de sus posibles respuestas, el 85% dijo que cuatro años o menos, y alrededor del 62% dijo que dos años o menos. Estas cifras variaban según la ubicación y el sector del encuestado. Por ejemplo, al analizar los movimientos de precios, la mayoría de los encuestados que se encontraban en Asia-Pacífico acortaron su horizonte temporal a un año, mientras que las empresas de servicios financieros lo ampliaron a tres o cuatro años. Es evidente que a los gestores les resulta difícil negociar la certeza del gasto a corto plazo por la incertidumbre de las ganancias a largo plazo.

Tu tarea final es imitar el proceso de toma de decisiones de tu adversario aplicando sus métricas y técnicas analíticas (incluidas las rondas de competición) a las opciones que crees que verá para ver cuál (o cuáles) te parece mejor. Deben realizarse análisis de sensibilidad para los elementos de mayor incertidumbre para ayudar a determinar si la elección de tu adversario es clara o no. Si esto indica que la decisión es acertada, entonces también debes evaluar las acciones recientes de tu adversario en respuesta a un movimiento competitivo. Nuestra investigación sugiere que incluso si las empresas consideran múltiples opciones de respuesta, la mayoría tendrá una clara preferencia por una o dos. Las empresas representadas en nuestra encuesta que reaccionaron a un movimiento estratégico (recuerde que el 17% no reaccionó) suelen dar la respuesta más obvia (22% en el grupo de innovación, 18% en el grupo de precios) o se basaron en los instintos del responsable de la toma de decisiones (19% de los gestores de innovación, 13% de los precios) gerentes). Por lo tanto, lo que debe hacer es dedicar un tiempo a comprender los patrones que el CEO o los ejecutivos relevantes han mostrado en decisiones anteriores: tener una idea de su instinto. Habla con las personas que han trabajado con esos ejecutivos y aprende sobre las unidades que han dirigido. Mira también el historial de las otras unidades del competidor.• • •

Un análisis riguroso del comportamiento de los competidores no tiene por qué implicar muchas matemáticas y hablar de Equilibrios de Nash. La clave es centrarse en entender cómo un competidor realmente se comporta en lugar de basarse en la teoría de cómo todos debería comportarse. Al estudiar el comportamiento y las preferencias anteriores de tu competidor, puedes estimar la probabilidad de que responda, identificar las respuestas que probablemente considerará y evaluar cuál tendrá la mayor payoff según sus criterios. Esta información puede darte una idea precisa de lo que probablemente hará tu competidor. Y el competidor que puedes predecir es el que puedes aprender a ser más astuto. ¿No es de eso de lo que trata la estrategia?