Predecir el futuro

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Predecir el futuro
Antonio Iacobelli/Getty Imágenes

Los líderes siempre han estado ansiosos por ver el futuro. ¿Qué hará las delicias de los clientes en seis meses, un año, dos décadas? ¿Qué factores externos influirán en sus industrias? ¿Qué tecnologías los perturbarán? La incertidumbre, la complejidad y la volatilidad —por no hablar de nuestros propios sesgos cognitivos— a menudo frustran estos intentos de tomar la perspectiva a largo plazo.

Es por eso que tenemos que permanecer vigilantes en el cálculo racional de los efectos futuros de las grandes decisiones, dice el escritor científico Steven Johnson. En Con visión de futuro: Cómo tomamos las decisiones que más importan, Johnson nos recuerda que «la capacidad de tomar decisiones deliberativas a largo plazo es una de las pocas características verdaderamente únicas de Homo sapiens» y en realidad estamos mejorando en ello.

Tome la planificación de escenarios. El poder de esta herramienta común radica en la disciplina con la que nos obliga a explorar territorios desexplorados. Por ejemplo, podemos contrarrestar la «falacia de la extrapolación» —un sesgo que nos hace suponer que una tendencia actual continuará en el futuro— imaginando en detalle múltiples maneras en que una situación podría desarrollarse. Johnson sugiere examinar al menos un modelo que sea particularmente optimista, uno que sea particularmente conservador, y uno que sea simplemente extraño. El ejercicio no se trata de predecir el futuro; es «un ensayo» para ello.

Una regla general para predecir es que cuantas más entradas tenga, mejor. Investigación del profesor Wharton Philip Tetlock muestra que las personas que consideran múltiples puntos de vista hacen mejores predicciones que aquellos que tienen una perspectiva. Johnson está de acuerdo, recomendando que los tomadores de decisiones cultiven diversas voces para evitar puntos ciegos, utilizando actividades de grupos pequeños como caritas para permitir que esas voces sean escuchadas.

Los diversos puntos de vista pueden conducir a fricción, pero eso debe ser alentado. En Imagínalo hacia adelante: el valor, la creatividad y el poder del cambio, la ex directora de GE Beth Comstock tiene un nombre para los forasteros que desafían al equipo a pensar de otra manera: chispas. Ella señala que para los titulares corporativos como GE, el problema de predecir el futuro se ve agravado por el miedo paralizante de hacer un movimiento equivocado porque hay mucho que perder. Las chispas crean el tipo de incomodidad que sacudir a la gente en acción.

Una de esas chispas fue empresario y El start-up Lean Eric Ries, a quien Comstock trajo para hablar con líderes e ingenieros de GE sobre el desarrollo de nuevos productos. El proceso existente dependía de hacer grandes previsiones sobre ventas y luego construir lentamente un producto masivo hacia esa predicción. Comstock quería desafiar a la gente a pensar en el futuro de maneras nuevas. Ries proviene de un contexto cultural muy diferente: Silicon Valley. Cuando comenzó a pinchar, la gente de GE admitió que en realidad no creían las predicciones, y se dieron cuenta de que no tenían que predecir tan lejos si encontraban maneras de probar ideas en el mercado rápidamente.

El miedo al movimiento hacia adelante frente a lo desconocido es tan prevalente entre los individuos como en las empresas, y Comstock también tiene una herramienta para eso. Cuando sus estudiantes en Crotonville, el instituto de gestión de GE, dicen que no pueden hacer algo nuevo porque la compañía no les permite, literalmente les da un permiso. Tan interesada en crear el futuro como ella está en predecirlo, Comstock sugiere que los aspirantes a ser innovadores guarden una pila de tales resbalones en sus escritorios: «Date permiso para imaginar una mejor manera», aconseja.

El gurú del liderazgo Simon Sinek ve nuestra dificultad en tomar el punto de vista largo como un error de mentalidad. En su libro El Juego Infinito, contrasta actividades que tienen reglas finitas, como el ajedrez, con aquellas que constantemente presentan nuevos desafíos, como los negocios. En «juegos infinitos», fijar una causa justa es la única manera de superar las crisis existenciales, adaptarse y prosperar en el futuro. Por mucho que algunos padres se centran en criar a un niño inquisitivo en lugar de uno obediente, Sinek insta a los líderes a pensar menos en los juegos finales y más sobre las nuevas oportunidades. Esforzarse por construir una relación con los clientes en lugar de cerrar una venta; estar atento al crecimiento de las personas en lugar de a las ganancias trimestrales.

En Sobre el futuro: perspectivas para la humanidad, Martin Rees no nos dice cómo debemos pensar en el futuro, sino que presenta sus propias predicciones. Un célebre cosmólogo y astrofísico, Rees ha escrito muchos libros sobre ciencia popular. Este examina las tendencias en biotecnología, IA, el clima global y los vuelos espaciales. Al pronosticar acerca de la IA, Rees señala que las máquinas nos permitirán hacer mejores predicciones sobre todo desde el cual las poblaciones se elevarán hasta qué enfermedades nos afectarán. Por supuesto, también revelan la abrumadora complejidad de nuestro mundo, como advierte el tecnólogo David Weinberger en un reciente Alámbrico , obligándonos a enfrentar el hecho de que la incertidumbre no va a desaparecer pronto. (Divulgación: Estoy editando el próximo libro de Weinberger de HBR Press.)

Un hilo conductor en estos volúmenes es la importancia y la dificultad de luchar contra el cambio climático. Rees lamenta la destrucción continua de nuestro planeta, clasificando lo que podemos predecir: digamos, cuánto nuestro CO2 las emisiones calentarán el planeta, de lo que no podemos, cómo los cambios asociados en las nubes y el vapor de agua influirán en el cambio climático. La historia de Comstock de dar vida a la estrategia de ecomaginación en GE ejemplifica los desafíos de conseguir que una gran organización aborde los problemas ecológicos globales. Sinek ve la legislación federal para reducir las emisiones como un acto de una mentalidad infinita. Y Johnson abre su libro con una crítica de la decisión miope de llenar la única fuente de agua dulce de Manhattan a principios del siglo XIX.

Johnson sostiene que somos mucho más deliberados en nuestras predicciones y decisiones hoy, pero no estoy tan seguro. Los líderes parecen incapaces de ponerse de acuerdo sobre qué hacer frente a un planeta en calentamiento. Estos libros apuntan a la necesidad de una respuesta más fuerte a los desafíos que se avecinan como el cambio climático. Debemos empujarnos a imaginar el futuro que se aproxima rápidamente, contrarrestar el corto plazo y otros sesgos que nublan nuestra perspectiva, buscar oportunidades para innovar y reconocer que, aunque pueda parecer imposible trazar un rumbo en un mundo impredecible, la inacción misma también es una decisión.


Escrito por
Ania G. Wieckowski




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