Precios para crear valor compartido

Repensar la forma en que los precios se establecen pueden ampliar el pastel para todos.
Precios para crear valor compartido
Resumen.

Reimpresión: R1206F

Muchas empresas compiten con sus clientes para extraer el mayor valor posible de cada transacción. Los precios son su arma preferida y los consumidores se oponen al erradicar y difundir políticas de precios que parecen injustas. El problema es que las empresas generalmente consideran el valor como un pastel que es legítimamente suyo. Pero el valor no es fijo y no se origina ni pertenece exclusivamente a la empresa. Sin un cliente dispuesto, no hay valor.

En lugar de utilizar los precios de forma que los clientes se conviertan en adversarios, las empresas pueden utilizarlo para ampliar el pastel. Esto significa ver a los clientes como socios en la creación de valor, una colaboración que aumenta la participación de los clientes y aprovecha sus conocimientos sobre el valor que buscan y cómo las empresas podrían ofrecerlo. El resultado puede ser nuevos ingresos, mayor satisfacción y lealtad del cliente, boca a boca positiva y ahorro de costes.

El proceso plurianual de precio de los 8 millones de entradas para los próximos Juegos Olímpicos de Londres 2012 sugiere cinco principios para utilizar los precios para crear valor compartido: Concéntrese en las relaciones, no en las transacciones, utilizando los precios para comunicar que valoras a los clientes como personas; establece precios proactivamente para desalentar comportamiento perjudicial y fomentar comportamientos beneficiosos tanto para su empresa como para sus clientes; permitir que los precios cambien en respuesta a las cambiantes necesidades de los clientes; promueva la transparencia proporcionando la justificación de sus precios; y asegúrese de que los precios y los procesos por los que se establecen se ajustan a los consumidores expectativas sobre lo que es justo.


La forma en que la mayoría de las empresas ganan dinero no solo está rota; es destructiva. Desde seguros y servicios financieros hasta telecomunicaciones y viajes aéreos, las empresas utilizan los precios para extraer lo que pueden de cada transacción. Mira, por ejemplo, cómo las aerolíneas eliminan el valor. Una vez que un cliente compra un ticket, comienza la hemorragia lenta. ¿Quieres espacio adicional para las piernas? Páganos. ¿Quieres facturar una maleta? Páganos. ¿Quieres una almohada o algo de comer? Páganos. Este enfoque antagónico puede haber funcionado en el pasado. Pero los consumidores actuales no toman precios pasivos. Ellas erradican y difunden información sobre los precios de una empresa, explotando las plataformas de redes sociales para dar publicidad a políticas que consideran injustas. Y no dudan en abandonar las empresas que se cruzan de la línea.

Considere las respuestas rápidas a las empresas cuyos consumidores agresivos de precios consideraron injustas:

Cuando Bank of America

anunció en septiembre de 2011 que comenzaría a cobrar una tarifa mensual de 5 dólares por tarjeta de débito, la protesta pública fue tan intensa que el banco pronto rescindió el plan. Pero el daño se produjo: los cierres de cuentas en los últimos meses de 2011 aumentaron un 20% en comparación con el mismo período de 2010.

Cuando Netflix

implementó un aumento de precios del 60% en julio de 2011 para los clientes que alquilaron DVD y transmitieron vídeo, 800.000 usuarios cancelaron su servicio y la capitalización de mercado de la compañía se desplomó en más del 70%.

Y cuando Marks & Spencer

fue atacado por consumidores irratos en 2008 por cobrar 2,00 libras más por sujetadores con tazas grandes, el minorista británico defendió inicialmente la práctica, señalando el mayor costo de los bienes. Pero a medida que la queja ganó terreno en las redes sociales, la compañía cedió, implementando una política de «precio único» y ofreciendo un descuento mensual del 25% en todos los sujetadores.

El desafío —y la oportunidad— para las empresas son profundos. Los consumidores no están simplemente rechazando precios cuestionables; rechazan el enfoque fundamental de muchas empresas para ganar dinero.

Este es el problema: Tradicionalmente, las empresas han tratado el valor del mercado como un pastel fijo y han razonado que deben competir con sus clientes para apropiarse tanto de él como ellos renunciarán. Cualquiera que sea el valor que puedan extraer es el valor que los clientes pierden, y viceversa. Es más, las empresas han presumido que son los legítimos propietarios de valor y, por lo tanto, tienen derecho a cobrar lo que soportará el mercado. Con ese fin, han tratado los precios como un problema de optimización, precios mecánicos en la búsqueda de beneficios y aprovechando rutinariamente cualquier desventaja de los consumidores, como falta de información o comprensión, atención limitada o opciones limitadas.

Pero el valor no se origina ni pertenece exclusivamente a la empresa. Sin un cliente dispuesto, no hay valor. Por lo tanto, el valor debe compartirlo una empresa y sus clientes. Además, el valor no es el pastel fijo que la mayoría de las empresas imaginan; más bien, se puede ampliar mediante la colaboración con los clientes, como cuando una empresa ofrece un descuento bien elaborado que no solo aumenta las ventas y fomenta las referencias sino que también promueve la marca y fomenta la lealtad. Como señalaron Michael Porter y Mark Kramer en su artículo de HBR de enero a febrero de 2011, «Creación de valor compartido», «El valor compartido [no se trata] de «compartir» el valor ya creado por las empresas, un enfoque de redistribución. En cambio, se trata de ampliar el conjunto total de valores económicos y sociales».

Las empresas deben tomar la iniciativa en la creación de valor compartido, perfeccionando el lenguaje que utilizan más a menudo para comunicarse con los clientes: los precios. Pocas señales son más potentes que el precio cuando se trata de motivar a los consumidores, de una manera que puede ser buena o mala para la empresa, los clientes o ambos. Mientras que las campañas de branding a menudo se descartan como intentos inteligentes de persuasión, los precios son un llamado a la acción que pone a los clientes en control. Los precios envían mensajes inequívocos sobre lo que cree la firma, qué piensa de sus clientes y cómo quiere interactuar con ellos. Estos mensajes pueden alejar a los clientes, destruir el valor o, como mostraremos, pueden atraer a los clientes de formas que crean nuevo valor. Para las empresas, ese conjunto de valor ampliado puede generar nuevos ingresos, una mayor satisfacción y lealtad de los clientes, boca a boca positiva, ahorro de costos y otras ventajas.

Los beneficios a corto plazo de los precios agresivos están bien documentados. Pero a medida que Bank of America, Marks & Spencer, Netflix y muchas otras firmas están aprendiendo, puede que no sea una estrategia sostenible a largo plazo. Los precios de valor compartido podrían convertirse en una necesidad competitiva.

Precios en la práctica

La estrategia de precios tradicional es, por definición, antagónica, pero necesita convertirse en un ejercicio colaborativo más consciente socialmente. Las empresas deben mirar más allá de la mecánica seca de «ejecutar los números» —que sigue siendo relevante pero ya no suficiente— y reconocer que humanizar la forma en que generan ingresos puede abrir oportunidades para crear valor adicional. Esto significa ver a los clientes como socios en la creación de valor, una colaboración que aumenta la participación de los clientes y aprovecha sus conocimientos sobre el valor que buscan y cómo las empresas podrían ofrecerlo. El resultado es un pastel más grande, que beneficia tanto a empresas como a clientes.

¿Qué aspecto tiene un enfoque de valor compartido para la fijación de precios? Considere los próximos Juegos Olímpicos de Londres 2012, en los que más de 12.000 atletas competirán en 26 deportes en el transcurso de 16 días. El Comité Organizador de Londres de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos ofrece 8 millones de entradas para este espectáculo deportivo a precios que oscilan entre 20 y 2.012£. Sin embargo, más allá de los ingresos, el objetivo declarado del comité es convertir los Juegos Olímpicos de 2012 en «Juegos para todos», una misión social explícita que ha requerido un enfoque creativo y de valor compartido para un desafío de precios extremadamente complejo.

Sin embargo, ese desafío no es único; es el mismo al que se enfrentan la mayoría de las empresas, pero escriben en grande y se ejecutan en un marco temporal muy comprimido bajo un intenso escrutinio público. Aunque pocas firmas han sido tan explícitas como el Comité Organizador al afirmar una misión de valor compartido, la mayoría puede aprender del proceso plurianual utilizado para diseñar los precios de los Juegos. (Consulte la barra lateral «Lecciones de precios de los Juegos Olímpicos de Londres».) Nuestro estudio en profundidad de los Juegos de 2012, detallado en un caso docente de Harvard Business School(caso HBS 510-039), sugiere cinco principios de fijación de precios que cada empresa podría adoptar de forma rentable.

Céntrate en las relaciones, no en las transacciones.

A menudo, los consumidores llegan a identificarse con las marcas que compran, y las empresas esperan alentarlo, prefiriendo clientes leales a aquellos que interactúan sobre una base meramente transaccional. Sin embargo, las decisiones de precios a menudo socavan la relación entre las marcas y sus seguidores. Si bien las comunicaciones de marca de una empresa pueden decir: «Te valoramos como persona», sus prácticas de fijación de precios suelen decir: «Te valoramos como billetera». Los clientes captan instantáneamente la incoherencia y responden en consecuencia.

Considere la World Triathlon Corporation (WTC), una compañía con sede en EE. UU. con fines de lucro fundada en 1990, que organiza, promueve y otorga licencias a triatlones bajo la marca Ironman. Para los triatletas y entusiastas del deporte, el nombre Ironman fue sinónimo de desafío físico extremo y camaradería mediante un entrenamiento disciplinado. Sin embargo, a partir de 2008, cuando una empresa de capital privado adquirió el WTC, los fieles seguidores percibían un cambio de esos valores fundamentales a la comercialización. En primer lugar, la compañía decidió que las personas que terminaron carreras a mitad de Ironman también deberían tener derecho a llamarse «Ironmen». En segundo lugar, amplió enormemente sus acuerdos de licencia, lo que llevó a la introducción de productos dudosos de la marca Ironman, como un colchón, una colonia y una carriola para correr. En tercer lugar, y más visiblemente, en octubre de 2010 lanzó Ironman Access, un programa de membresía que permitía el acceso preferencial a eventos de Ironman difíciles de entrar, por una tarifa anual de 1.000 dólares.

Las comunicaciones de marca de una empresa pueden decir: «Te valoramos como persona», pero sus prácticas de fijación de precios suelen decir: «Te valoramos como billetera».

La respuesta fue rápida y decisiva. Los triatletas serios criticaron abrumadoramente la jugada como una captura de dinero, inconsistente con el verdadero carácter de la marca. Rechazaron cualquier intento del WTC de racionalizar el valor del programa para los clientes y movilizaron una protesta en línea que obligó a la empresa a rescindir el programa y a publicar disculpas al día siguiente de su introducción. El mensaje que muchos triatletas recibieron de los esfuerzos de comercialización fue que al WTC le importaba más monetizar la marca Ironman que por las relaciones con los clientes que habían sostenido la marca.

Compare las acciones del WTC con las de Hilti, el fabricante europeo de herramientas eléctricas de alta gama. En un sector acostumbrado a vender herramientas a empresas constructoras, Hilti decidió prestar un servicio en su lugar. Los clientes que se suscriben al programa de gestión de flotas de Hilti pagan una tarifa mensual, personalizada para adaptarse a sus modelos de negocio, que cubre el uso, el servicio y la reparación de todas las herramientas. Impulsar la creación de Fleet Management fue darse cuenta de que a las empresas constructoras no les importaba poseer herramientas sino la productividad que podían lograr al utilizarlas. El enfoque de Hilti se refleja mejor en el lema: «Administramos tus herramientas para que puedas administrar tu negocio». Al eliminar la carga de propiedad, la empresa simplificó la planificación financiera de los clientes y redujo su trabajo administrativo y su tiempo de inactividad. Los clientes informan que han encontrado nuevos tipos de valor intangible en la relación, como la mejora de la profesionalidad del uso de un conjunto de herramientas de alta calidad.

Un único precio inflexible a menudo limita la capacidad de una empresa de compartir valor equitativamente con los clientes y responder a los cambios en sus necesidades.

El programa de Hilti es un ejemplo de libro de texto de un enfoque de valor compartido. La compañía se dio cuenta de que al atender las necesidades de sus clientes en lugar de vender productos físicos, centrándose en la relación y no en la transacción, podía crear valor adicional para los clientes y capturar más del mercado para sí misma.

Sé proactivo.

Los gerentes a menudo fijan precios reactivos, fijan o ajustan los precios en respuesta a las acciones de los competidores o a las quejas de los clientes. Para crear valor compartido, deben fijar precios de forma proactiva, guiados por el conocimiento de qué consumidores quieren servir y cómo reaccionarán esas personas ante los distintos esquemas de precios. Por ejemplo, los clientes a menudo intentan evitar pagar si hay una solución alternativa simple y legítima. También son sensibles a los costos hundidos y reaccionan de forma diferente a las pequeñas tarifas recurrentes que a las grandes tarifas de una sola vez. Al conocer estas cosas, una empresa puede costar de forma proactiva ya sea para desalentar el comportamiento perjudicial o para fomentar comportamientos beneficiosos tanto para la empresa como para sus clientes.

Volvamos a la industria de las aerolíneas. Pocas prácticas antagonizan más a los pasajeros que las tarifas de equipaje, que las aerolíneas introdujeron para compensar sus márgenes desaparecidos en las tarifas aéreas. Pero el impacto adverso de esta práctica va más allá de la carga financiera que supone para los clientes. En realidad, fomenta el comportamiento que empeora la experiencia de vuelo para todos. Para evitar la tarifa, muchos viajeros llevan equipaje y otros artículos que habrían facturado anteriormente. Como resultado, las líneas de seguridad se mueven más lentamente, los contenedores aéreos se llenan rápidamente y más allá de la capacidad, y los aviones de carga y descarga tardan mucho más. Sí, las aerolíneas se benefician a corto plazo, pero ante las importantes molestias de los clientes, lo que lleva a su desencanto a largo plazo.

Para ver cómo los precios proactivos pueden atraer y recompensar a empresas y clientes, consulte Amazon. La compañía reconoció que a muchos de sus clientes no les gustaban los gastos de envío y las largas esperas de entrega, por lo que en 2005 introdujo Amazon Prime, que, por una tarifa anual de 79 USD, proporciona envío de dos días en todos los pedidos, eliminando así la molestia de pagar asociado a cada pedido. A nivel táctico, este esquema de precios premia a los clientes de gran volumen. Sin embargo, de forma más estratégica, ha ayudado a Amazon a cambiar el comportamiento de compra alentando a los clientes a hacer más compras con la empresa. A cambio de los beneficios de Prime, los socios están encantados de comprar más productos, con mayor frecuencia y con mayor variedad, y a menudo presentan el servicio a familiares y amigos. Los observadores atribuyen a Amazon Prime el aumento del 300% en el precio de las acciones y el incremento del 30% en las ventas durante los años de recesión de 2008 a 2010 en gran parte.

Dé un premio a la flexibilidad.

Los precios tienden a ser rígidos. Las empresas a menudo se esfuerzan por encontrar el precio «correcto» único que maximice los ingresos o los beneficios para cumplir un objetivo concreto que puede ser transitorio. Sin embargo, los clientes individuales pueden valorar el mismo producto de forma diferente y lo que constituye valor para un cliente determinado puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, puede que aprecie enormemente la funcionalidad a la hora de comprar un equipo nuevo, pero desea soporte técnico y personalización más adelante. Un único precio inflexible a menudo limita la capacidad de una empresa de compartir valor equitativamente con los clientes o de cambiar los precios en respuesta a los cambios en sus necesidades.

Los operadores móviles más grandes de hoy, por ejemplo, lamentan una decisión que tomaron hace años, cuando la tecnología para servicios de datos, o banda ancha móvil, se puso a disposición por primera vez. Animados por los mercados financieros que recompensaron el crecimiento de los suscriptores, ofrecieron paquetes de datos que permitían un uso ilimitado. Si bien los planes «todo lo que puedes comer» ayudaron inicialmente a las empresas a adquirir clientes, ahora restringen las opciones de las empresas y han contribuido a sobrecargar las redes, lo que disminuye la experiencia del cliente para muchos usuarios. Si bien los operadores luchan ahora por vincular los precios con el uso, los clientes de alto uso se oponen febrilmente a cualquier cambio de este tipo.

SKF Group, el mayor fabricante de rodamientos del mundo, ha adoptado un enfoque más eficaz, lo que hace que la flexibilidad de precios sea fundamental para su interacción con los clientes. SKF se basa en la creencia de que si los clientes ganan más dinero, SKF también lo hará. Con ese fin, la empresa se está alejando agresivamente de los precios de los productos a los precios del valor incremental creado en cada asociación. Por ejemplo, SKF puede hacerse cargo de las operaciones de mantenimiento de un cliente y aceptar dividir los ahorros monetarios derivados del conocimiento avanzado que SKF aporta a la tarea. Dado que cada interacción con los clientes es única, cada cliente tiene su propio precio, que depende del valor compartido que se crea.

Promover la transparencia.

Una empresa transparente sobre la forma en que gana dinero fomenta el compromiso y genera confianza y buena voluntad entre los clientes. Los clientes comprometidos cuestan menos retener, a menudo migran a productos de gama alta o invierten en accesorios y servicios adicionales, proporcionan comentarios más útiles e ideas de innovación de productos, y son más indulgente por los errores. Por el contrario, una empresa menos transparente indica que tiene algo que ocultar, distanciándose de sus clientes y poniendo a la defensiva a ambas partes. No es de extrañar que muchos de los sectores con las peores puntuaciones de satisfacción del cliente tengan también las líneas de productos más extensas, planes de precios complicados y términos contractuales oscuros, es decir, las relaciones más opacas con los clientes.

La banca minorista ofrece quizás el ejemplo más claro de esto (lamentablemente, se puede elegir casi cualquier banco importante para aclarar el punto). Durante años, los bancos obtienen beneficios significativos con un cargo conocido como tarifa de sobregiro, una multa que pocos clientes anticiparon, pero muchos, especialmente los de los hogares de bajos ingresos, han sido víctimas. Solo en 2009, los consumidores estadounidenses pagaron más de 35 000 millones de dólares en tarifas de sobregiro.

Muchos de los sectores con las peores puntuaciones de satisfacción del cliente también tienen los planes de precios más complicados.

Cuando la legislación entró en vigor en 2010 para limitar esta lucrativa corriente de ingresos, muchos bancos devolvieron una comisión de contabilidad, que habían suprimido años antes para atraer clientes. De hecho, de 2009 a 2011, el porcentaje de grandes bancos estadounidenses que ofrecen cheques gratuitos cayó del 96% al 35%. Hace años, tenía sentido cambiar el flujo de ingresos de una tarifa de cuenta corriente visible a una tarifa de sobregiro oculta. Los clientes tendían a agradecer el chequeo gratuito y a no notar o anticipar la probabilidad de incurrir en la nueva tarifa. Ahora, a medida que los bancos restablecen las comisiones de contabilidad, los consumidores responden: De 2010 a 2011, el número de consumidores que abren cuentas en las cooperativas de ahorro y crédito, donde el cheque es gratuito, se ha duplicado.

En contraste con el antagonismo que crean estas prácticas, considere cómo la transparencia ayudó a Shenzhen Telecom, filial de China Telecom, a mejorar tanto sus relaciones con los clientes como sus resultados finales. En 2005, cuando los gerentes vieron que la satisfacción del cliente disminuía, analizaron de cerca las complejas facturas que durante mucho tiempo habían provocado consultas y quejas. La firma rediseñó y simplificó las facturas para proporcionar información detallada y útil de una manera intuitiva y comprensible. Estos cambios aparentemente cosméticos redujeron a la mitad el número de quejas al centro de llamadas en cuestión de meses, lo que se tradujo en un ahorro sustancial de costos y menos pagos retrasados. También mejoró la satisfacción y la lealtad del cliente. En muchos sectores de servicios, la factura es la única comunicación de una empresa con los clientes. Un proyecto de ley claro y sencillo envía un mensaje poderoso de que a la firma le importa comprometerse honestamente con ellos.

Administre los estándares de equidad del mercado.

Por último, es crucial entender y poder influir en las percepciones de los consumidores sobre la equidad de precios. Cuando los precios parecen justos, los consumidores suelen comprar más y están más dispuestos a pagar una prima. Por el contrario, cuando los precios parecen injustos, los consumidores pueden castigar a las empresas. En términos críticos, las percepciones de equidad se refieren no solo a los precios finales sino también al proceso por el que se establecen.

Considere la generalizada compañía de venta de entradas en línea Ticketmaster (la revista Wired captó el sentimiento en el artículo de 2010 «Todo el mundo odia a Ticketmaster, pero nadie puede derribarlo»). El problema de la compañía se debe a la falta de gestión de las expectativas públicas de lo que es «justo» en el mundo de la emisión de entradas. En particular, los consumidores se molestaron por los aparentemente misteriosos cargos de servicio, los cargos por conveniencia y los cargos de procesamiento que se agregan comúnmente además de los precios de los billetes, y Ticketmaster agravó la hostilidad ocultando estas tarifas hasta tarde en el ya tedioso proceso de compra. Sin embargo, recientemente, la compañía comenzó a divulgarlas al principio, un simple movimiento que Ticketmaster informa que ha aumentado las compras repetidas.

IKEA, en cambio, ha realizado un trabajo estelar al gestionar las expectativas, como se refleja en la lealtad casi espiritual de sus clientes. Navegar por una vasta tienda laberinto, transportar muebles sin montar y armarlos en casa no es para todos, pero para aquellos que están dispuestos, IKEA hace una promesa. En su sitio web y en su literatura de marketing, la compañía declara explícitamente lo que un consumidor puede esperar y cumple sin fallas esa promesa. IKEA explorará todo el mundo en busca de formas inteligentes de fabricar muebles bonitos, encontrar proveedores que estén dispuestos a proporcionar los materiales más adecuados a precios bajos y luego comprará a granel para obtener ofertas que permitan a la compañía ofrecer precios entre un 30% y un 50% por debajo de los competidores. A cambio, los clientes deben estar dispuestos a comprometerse con el difícil proceso de compra, transporte y montaje. En este IKEA no se disculpa: Tú haces tu parte y nosotros haremos la nuestra. El resultado es una experiencia de compra en la que IKEA y sus clientes crean y comparten valor conjuntamente, y mantienen los precios bajos de forma conjunta.

Una estrategia en evolución

La mayoría de las empresas valoran mal según al menos varios de nuestros principios en cuanto a precios de valor compartido. Si su empresa se encuentra entre ellos, puede tratar a sus clientes como socios en la creación de valor y fijar los precios en consecuencia o observar a las empresas que roban cuota de mercado y beneficios.

J.C. Penney, en un intento por revertir un largo descenso, está haciendo lo primero. Tan recientemente como el año pasado, Penney bombardeó a los compradores con casi 600 promociones, cada una más confusa que la anterior, todas centradas en aumentar las ventas. El mensaje era más «valoramos tu dinero» que «te valoramos». Hoy, bajo un nuevo CEO, Ron Johnson, Penney está ocupada rediseñando la experiencia del cliente y los precios son fundamentales para la estrategia. Anteriormente, Johnson creó la famosa Apple Store atractiva, y ese enfoque es cada vez más evidente en Penney. En un movimiento muy publicitado, el minorista ha introducido precios «justos y cuadrados», que están destinados a estar en sintonía con la vida de los clientes en lugar de obligar a los compradores a realizar compras no planificadas y, a menudo, innecesarias. Para indicar esta nueva transparencia, la cadena ofrece solo tres tipos de precios: todos los días, un mes y liquidación. Y, en un movimiento pequeño pero simbólico, todos los precios terminan en 0,00, no en 0,99.

Las principales aerolíneas estadounidenses, por el contrario, están haciendo esto último, observando primero como Southwest, luego JetBlue, y ahora Virgin America ofrece de forma gratuita muchas de las comodidades que cobran las mayores. No es de extrañar por qué J.D. Power nombró a esas tres aerolíneas «Campeones de Servicio al Cliente 2012» y por qué cada una tiene un seguimiento cada vez más leal y una cuota de mercado cada vez mayor.

El tiempo dirá cuán efectiva es la nueva estrategia de precios de Penney. Podría quedarse corto debido a una implementación deficiente, a las condiciones comerciales subyacentes u otros factores. Del mismo modo, el esquema de precios de los Olimpiados probablemente experimentará algunos fallos. El precio del valor compartido es una estrategia incipiente y en evolución, y algunos experimentos seguramente fracasarán. Pero habida cuenta de los cambios fundamentales en el poder y las expectativas de los consumidores, los clientes tendrán cada vez más paciencia para la fijación de precios antagónicos. Y teniendo en cuenta los beneficios que deben obtenerse aumentando el conjunto de valor en el mercado y compartiéndolo con los clientes, cualquier empresa que no evalúe su precio a través de un objetivo de valor compartido debe preguntar si puede permitirse no hacerlo.

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