Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Precio neto más alto, o fracaso

Las empresas innovadoras que se vuelven irrelevantes a veces se afianzan de esa manera maldecir la innovación incremental en sí. Al definirlo descuidadamente como una mejora que conduce a mayores ventas, pasan por alto una medida crucial al extender una línea de productos, precio neto por unidad equivalente, que debe continuar aumentando si una empresa es para evitar la pendiente resbaladiza. Red […]
Precio neto más alto, o fracaso
Resumen.

Reimpresión: F0705G

Cuando se trata de juzgar el éxito de las innovaciones, la medida importante a seguir no son las ventas, sino los precios netos.


Las empresas innovadoras que se vuelven irrelevantes a veces lo consiguen al definir erróneamente la propia innovación incremental. Al definirlo descuidadamente como una mejora que conduce a un aumento de las ventas, pasan por alto una medida crucial a la hora de ampliar una línea de productos (precio neto por unidad equivalente) que debe seguir aumentando si una empresa quiere evitar la pendiente resbaladiza.

El precio neto por unidad equivalente es el precio ajustado a la inflación que se cobra a quien compra directamente a la empresa, por ejemplo, a los consumidores o a los distribuidores. Es un promedio, ponderado por el número de unidades vendidas a cada precio, que tiene en cuenta cualquier oferta o descuento. Se expresa en relación con una unidad estándar (en el caso de una barra de chocolate, la unidad puede tener un peso determinado de chocolate) para poder rastrearla a lo largo del tiempo.

Si ese número es superior al precio neto de la versión anterior del producto, la empresa está en la trayectoria correcta. Si es menor, el negocio puede estar encaminado a tener problemas. La reducción de los precios puede ser una estrategia viable para entrar en un nuevo mercado o lanzar una tecnología innovadora; de lo contrario, señala el camino hacia la mercantilización, lo que inevitablemente socava las perspectivas de la empresa de lograr un crecimiento sostenible de los ingresos y los beneficios.

La mayoría de las empresas creen que han superado la mercantilización si cada generación sucesiva de productos genera más ingresos totales que la generación anterior. Pero no lo han hecho, ningún proyecto de extensión de línea debería ocupar espacio en el proyecto si no promete producir un precio neto equivalente más alto.

Hace unos años, Clorox redujo el número de proyectos en su cartera de innovación en un 40% para centrarse en aquellos que prometerían ser mayores éxitos, y aumentó el valor de esos proyectos en un 50% con productos como el bolígrafo blanqueador Clorox, la varita de inodoro y las toallitas desinfectantes. «La innovación no se trata de plantar semillas», explicó el ex CEO de Clorox, Jerry Johnston, en una conferencia de la Asociación de Desarrollo y Gestión de Productos. «Se trata de evitar distracciones».

Pero esa disciplina no es la norma. Más típico es una empresa líder de productos envasados, cuyos 600 proyectos activos requirieron recursos en I+D, marketing, cadena de suministro y ventas. Había tantos proyectos en marcha y su gestión era tan difusa que no era práctico cuantificar el valor que ofrecerían. Aquí es cuando la mercantilización se cuela por la puerta trasera.

Colgate ha sido durante mucho tiempo un campeón en la producción de un flujo constante de productos innovadores por los que los consumidores están dispuestos a pagar más: un cepillo de dientes que limpia la lengua y los dientes, otro que masajea las encías y otro que se dobla y flexiona para un mejor rendimiento. También lo ha hecho Dyson, la empresa inglesa de aspiradoras. «A medida que la participación de Dyson creció, arrastramos el precio medio al alza… 29%… y añadimos 200 millones de dólares al valor del mercado, [cambiando así] cuánto [los clientes] estaban dispuestos a pagar», dice Gordon Thom, presidente de Dyson Japan.

Las máquinas de la empresa llegaron a los Estados Unidos en un momento en que Hoover, la marca líder establecida en Estados Unidos, innovaba a la baja con productos más sencillos y baratos, reduciendo los precios para poder mantener su cuota de ventas unitarias frente a la competencia de las importaciones de bajo precio. Como resultado, Dyson capturó la cuota en dólares del mercado estadounidense para los montantes. Hoover fue adquirido recientemente de Whirlpool a un precio de ganga por una división de Techtronic Industries, con sede en Hong Kong. Chris Gurreri, presidente de la nueva unidad Floor Care de Techtronic, dijo que la competencia había «puesto una gran soga alrededor del cuello de Hoover».


Escrito por
Paul Calthrop




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.