Potencia, dependencia y administración eficaz

Probablemente los estadounidenses siempre han sido sospechosos de poder, los Estados Unidos nacieron de una rebelión contra ella, y nuestros procesos políticos parecen confirmar esa desconfianza. Tenemos un poder equiparado con la explotación y la corrupción. Pero, el autor de este artículo afirma, los aspectos negativos del poder tienen personas cegadas a sus puntos positivos, a […]
Potencia, dependencia y administración eficaz

Los estadounidenses probablemente siempre han sospechado del poder: Estados Unidos nació de una rebelión contra él y nuestros procesos políticos parecen confirmar esa desconfianza. Hemos equiparado el poder con la explotación y la corrupción. Pero, afirma el autor de este artículo, los aspectos negativos del poder han cegado a la gente a sus puntos positivos, a sus usos y al hecho de que sin él, la gente no puede lograr mucho en ninguna parte. Y esto es especialmente cierto en el ámbito de la administración. El autor sostiene que, a medida que las organizaciones se han vuelto cada vez más complejas, se ha vuelto más difícil, si no imposible, para los directivos lograr sus fines de forma independiente o mediante la persuasión y la autoridad formal únicamente. Necesitan cada vez más poder para influir en otras personas de las que dependen. Además, dice, los gerentes efectivos tienden a tener mucho éxito en el desarrollo de cuatro tipos diferentes de poder, que utilizan junto con la persuasión para influir en los demás. Y así lo hacen, concluye el autor, con madurez, gran habilidad y sensibilidad a las obligaciones y riesgos que conlleva.

Nota del autor: Esta lectura se basa en datos de un estudio clínico de un grupo muy diverso de 26 organizaciones, incluidas organizaciones grandes y pequeñas, públicas y privadas, manufactureras y de servicios. El estudio fue financiado por la División de Investigación de la Escuela de Negocios de Harvard. Como parte del proceso de estudio, el autor entrevistó a unos 250 directivos.

Los estadounidenses, por regla general, no se sienten muy cómodos con el poder o con su dinámica. A menudo desconfiamos y cuestionamos los motivos de las personas que creemos que buscan activamente el poder. Tenemos cierto miedo a ser manipulados. Incluso aquellas personas que piensan que la dinámica del poder es inevitable y necesaria a menudo se sienten algo culpables cuando ellos mismos se movilizan y usan el poder. En pocas palabras, la actitud general y el sentimiento hacia el poder, que se pueden rastrear fácilmente hasta el nacimiento mismo de la nación, son negativos. En su enormemente popular Ecologización de América, Charles Reich refleja las opiniones de muchos cuando escribe: «No es el mal uso del poder lo que es malo; la existencia misma del poder es mala».1

Una de las muchas consecuencias de esta actitud es que el poder como tema de estudio y diálogo racionales no ha recibido mucha atención, ni siquiera en los círculos gerenciales. Si el lector duda de esto, todo lo que necesita hacer es hojear algunos libros de texto, revistas o descripciones de cursos de gestión avanzada. La palabra poder rara vez aparece.

Esta falta de atención al tema del poder no hace más que aumentar la enorme confusión y el malentendido que rodea el tema del poder y la gestión. Y este malentendido se está volviendo cada vez más oneroso porque en las organizaciones grandes y complejas de hoy en día, el desempeño efectivo de la mayoría de los puestos directivos requiere que uno esté capacitado en la adquisición y el uso del poder.

Según mis propias observaciones, sospecho que un gran número de directivos —especialmente los jóvenes y bien educados— tienen un desempeño significativamente inferior a su potencial porque no entienden la dinámica del poder y porque no han nutrido ni desarrollado los instintos necesarios para adquirir y usar el poder de manera efectiva.

En esta lectura espero aclarar parte de la confusión con respecto al poder y al trabajo directivo proporcionando respuestas provisionales a tres preguntas:

1. ¿Por qué la dinámica del poder es necesariamente una parte importante de los procesos gerenciales?

2. ¿Cómo adquieren poder los gerentes eficaces?

3. ¿Cómo y con qué fines utilizan el poder los gerentes eficaces?

No voy a abordar cuestiones relacionadas con el mal uso del poder, pero no porque piense que carecen de importancia. El hecho de que algunos directivos, algunas veces, adquieran y utilicen el poder principalmente para su propio engrandecimiento es obviamente un tema muy importante que merece atención y estudio cuidadoso. Pero ese es un tema complejo en sí mismo y que ya ha recibido más atención que el tema de este artículo.

Reconocimiento de la dependencia en el trabajo del gerente

Una de las características distintivas de los gerentes típicos es la dependencia que tienen de las actividades de otras personas para desempeñar su trabajo eficazmente.2 A diferencia de los médicos y matemáticos, cuyo desempeño depende más directamente de sus propios talentos y esfuerzos, un gerente puede depender en diversos grados de superiores, subordinados, compañeros de otras partes de la organización, subordinados de compañeros, proveedores externos, clientes, competidores, sindicatos, agencias reguladoras y muchas otras.

Estas relaciones de dependencia son una parte inherente de los puestos directivos debido a dos hechos organizativos de la vida: la división del trabajo y la limitación de los recursos. Debido a que el trabajo en las organizaciones se divide en divisiones especializadas, departamentos y puestos de trabajo, los gerentes dependen directa o indirectamente de muchos otros para la información, los servicios de personal y la cooperación en general. Debido a los recursos limitados de sus organizaciones, los gerentes también dependen de sus entornos externos para obtener soporte. Sin una cooperación mínima de proveedores, competidores, sindicatos, agencias reguladoras y clientes, los gerentes no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

Lidiar con estas dependencias y la vulnerabilidad posterior del gerente es una parte importante y difícil del trabajo de un gerente porque, si bien teóricamente es posible que todas estas personas y organizaciones actúen automáticamente de la manera que un gerente quiere y necesita, casi nunca es así. el caso en realidad. Todas las personas de las que depende un gerente tienen tiempo, energía y talento limitados, por lo que existen demandas contrapuestas.

Algunas personas pueden no cooperar porque están demasiado ocupadas en otros lugares y otras porque no son realmente capaces de ayudar. Otros pueden tener metas, valores y creencias que son muy diferentes y están en conflicto con los del gerente y, por lo tanto, pueden no tener ningún deseo de ayudar o cooperar. Obviamente, esto es cierto en el caso de una empresa competidora y a veces de un sindicato, pero también puede aplicarse a un jefe que se siente amenazado por el progreso profesional de un directivo o a un compañero cuyos objetivos chocan con los del gerente.

De hecho, los directivos suelen depender de muchas personas (y cosas) a las que no controlan directamente y que no cooperan. Esta es la clave de una de las mayores frustraciones que sienten los directivos en sus puestos de trabajo, incluso en los más altos, como ilustra el siguiente ejemplo:

Después de casi un año de rumores, finalmente se anunció que el presidente de ABC Corporation había sido elegido presidente de la junta y que Jim Franklin, el vicepresidente de finanzas, lo reemplazaría como presidente. Si bien todos en ABC sabían que pronto se produciría un cambio, no estaba del todo claro antes del anuncio quién sería el próximo presidente. La mayoría de la gente había adivinado que sería Phil Cook, el vicepresidente de marketing.

Nueve meses después de su trabajo como director ejecutivo, Franklin encontró que Phil Cook (todavía el vicepresidente de marketing) parecía estar luchando contra él de maneras pequeñas y sutiles. Nunca hubo nada descarado, pero Cook simplemente no cooperó con Franklin como lo hicieron los otros vicepresidentes. Poco después de ser elegido, Franklin había tratado de eludir lo que veía como un potencial conflicto con Cook diciéndole que entendería si Cook preferiría mudarse a otro lugar donde también pudiera ser CEO. Franklin dijo que sería una gran pérdida para la compañía pero que estaría dispuesto a ayudar a Cook de varias maneras si quisiera buscar una oportunidad presidencial en otro lugar. Cook le había agradecido pero había dicho que los compromisos familiares y comunitarios le impedirían reubicarse y todas las oportunidades de CEO estaban obligadas a estar en una ciudad diferente.

Dado que la situación no mejoró después del décimo y undécimo mes, Franklin consideró seriamente obligar a Cook a salir. Cuando pensó en las consecuencias de tal movimiento, Franklin se hizo cada vez más consciente de lo dependiente que era de Cook. El marketing y las ventas eran generalmente las claves del éxito en su industria, y la fuerza de ventas de la empresa era una de las mejores, si no la mejor, de la industria. Cook había estado en la empresa durante 25 años. Había construido una fuerte relación personal con muchas de las personas de la fuerza de ventas y era universalmente popular. Un éxodo masivo podría ocurrir si despidieran a Cook. La pérdida de un gran número de vendedores, o incluso una gran agitación en el departamento, podría tener un efecto grave en el desempeño de la empresa.

Después de un año como director ejecutivo, Franklin encontró que la situación entre Cook y él no había mejorado y se había convertido en una fuente constante de frustración.

A medida que una persona adquiere una autoridad más formal en una organización, las áreas en las que es vulnerable aumentan y se vuelven más complejas que a la inversa. Como sugiere el ejemplo anterior, no es nada raro que el presidente de una organización se encuentre en una posición altamente dependiente, hecho que a menudo no es evidente ni para el forastero ni para el gerente de nivel inferior que codicia el puesto de presidente.

Una parte considerable del comportamiento de los gerentes de gran éxito que parece inexplicable a la luz de lo que los textos de gestión suelen decirnos que hacen los gerentes se vuelve comprensible cuando se tiene en cuenta la necesidad y los esfuerzos de un gerente para gestionar sus relaciones con los demás.3 Para poder planificar, organizar, presupuestar, dotar de personal, controlar y evaluar, los gerentes necesitan cierto control sobre las muchas personas de las que dependen. Tratar de controlar a los demás únicamente dirigiéndolos y basándose en el poder asociado a la propia posición simplemente no funcionará; en primer lugar, porque los gerentes siempre dependen de algunas personas sobre las que no tienen autoridad formal, y segundo, porque prácticamente nadie en las organizaciones modernas lo hará pasivamente aceptar y obedecer por completo un flujo constante de órdenes de alguien solo porque es el «jefe».

Tratar de influir en los demás solo mediante la persuasión tampoco funcionará. Aunque es muy potente y posiblemente el método de influencia más importante, la persuasión también tiene algunos inconvenientes graves. Para que funcione requiere tiempo (a menudo mucho), habilidad e información por parte del persuador. Y la persuasión puede fallar simplemente porque la otra persona elige no escuchar o no escucha atentamente.

Esto no quiere decir que dirigir a las personas sobre la base del poder formal de la propia posición y la persuasión no sea un medio importante por el que los gerentes exitosos se las arreglan. Obviamente lo son. Pero, incluso en conjunto, no suelen ser suficientes.

Los gerentes exitosos hacen frente a su dependencia de los demás siendo sensibles a ella, eliminando o evitando la dependencia innecesaria y estableciendo poder sobre los demás. Los buenos gerentes utilizan entonces ese poder para ayudarles a planificar, organizar, contratar personal, presupuestar, evaluar,. En otras palabras, es principalmente por la dependencia inherente a los puestos directivos que la dinámica del poder forma necesariamente una parte importante de los procesos de un directivo.

Un argumento que tuvo lugar durante un seminario de formación de gerentes intermedios en el que participé hace unos años ayuda a ilustrar aún más esta importante relación entre la necesidad de poder de un directivo y el grado de dependencia de los demás:

Dos participantes, ambos gerentes en sus treinta años, tuvieron un acalorado desacuerdo sobre la adquisición y el uso del poder por parte de los directivos. Uno adoptó la posición de que el poder era absolutamente fundamental para el trabajo directivo, mientras que el otro sostenía que era prácticamente irrelevante. En apoyo de sus posiciones, cada uno describió a un gerente muy «exitoso» con el que trabajó. En uno de estos ejemplos, el gerente parecía estar constantemente desarrollando y usando energía, mientras que en el otro, ese comportamiento era poco frecuente. Posteriormente, se pidió a ambos participantes en el seminario que describieran los puestos de trabajo de sus gerentes exitosos en términos de dependencia inherente en esos trabajos.

El joven gerente que sentía que el poder carecía de importancia describió a un vicepresidente de personal en una pequeña empresa que dependía solo de sus subordinados inmediatos, sus compañeros y su jefe. Esta persona, Joe Phillips, tenía que depender de sus subordinados para hacer su trabajo apropiadamente, pero, si era necesario, podía sustituir a cualquiera de ellos o conseguir un reemplazo para ellos con bastante facilidad. También tenía una autoridad formal considerable sobre ellos; es decir, podía darles aumentos y nuevas asignaciones, recomendar ascensos y despedirlos. Dependía moderadamente de los otros cuatro vicepresidentes de la empresa para información y cooperación. También dependían de él. El presidente tenía una autoridad formal considerable sobre Phillips, pero también dependía moderadamente de él para obtener ayuda, asesoramiento de expertos, el servicio que prestaba su personal, otra información y cooperación general.

El segundo gerente joven, el que consideraba que el poder era muy importante, describió a un gerente del departamento de servicios, Sam Weller, en una empresa grande, compleja y en crecimiento, que se encontraba en una posición muy diferente. Weller dependía no solo de su jefe para obtener recompensas e información, sino también de otras 30 personas que componían la alta dirección divisional y corporativa. Y si bien su jefe, como el de Phillips, también dependía moderadamente de él, la mayoría de los altos directivos no lo eran. Debido a que los subordinados de Weller, a diferencia de Phillips, tenían gente informando a ellos, Weller dependía no solo de sus subordinados sino también de los subordinados de sus subordinados. Debido a que él mismo no podía reemplazar fácilmente ni hacer la mayoría de sus trabajos técnicos, a diferencia de Phillips, dependía mucho de todas estas personas.

Además, para los suministros críticos, Weller dependía de otros dos gerentes de departamento de la división. Sin su ayuda oportuna, era imposible que su departamento hiciera su trabajo. Sin embargo, estos departamentos no tenían necesidades similares de ayuda y cooperación de Weller. Weller también dependía de los funcionarios sindicales locales y de una agencia federal que regulaba la industria de la división. Ambos podrían cerrar su división si quisieran.

Por último, Weller dependía de dos proveedores externos de materiales clave. Debido al volumen de compras de su departamento en relación con el tamaño de estas dos empresas, tenía poco poder sobre ellas.

En estas circunstancias, no es de extrañar que Sam Weller tuviera que dedicar tiempo y esfuerzo considerables a adquirir y usar energía para gestionar sus muchas dependencias, mientras que Joe Phillips no lo hizo.

Como también se ilustra en este ejemplo, no todos los trabajos de administración requieren que un titular pueda proporcionar la misma cantidad de comportamiento exitoso orientado al poder. Pero la mayoría de los puestos de administración actuales se parecen más a los de Weller que a los de Phillips. Y, quizás lo que es más importante, la tendencia de las últimas dos o tres décadas se aleja de empleos como los de Phillips y hacia trabajos como el de Weller. Mientras nuestras tecnologías sigan siendo más complejas, la organización promedio seguirá creciendo. mayor, y la industria media sigue siendo más competitiva y regulada, esa tendencia continuará; a medida que lo haga, la adquisición y el uso efectivos del poder por parte de los directivos cobrarán aún más importancia.

Establecer el poder en las relaciones

Para ayudar a hacer frente a las relaciones de dependencia inherentes a sus puestos de trabajo, los gerentes eficaces crean, aumentan o mantienen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás.4 Tener un poder basado en estas áreas pone al gerente en una posición tanto para influir en aquellas personas de las que depende cuando sea necesario como para evitar ser lastimado por ninguno de ellos.

Sentido de obligación

Una de las formas en que los gerentes exitosos generan poder en sus relaciones con los demás es crear un sentido de obligación en los demás. Cuando el manager tiene éxito, los demás sienten que deben, con razón, permitir que el manager influya en él dentro de ciertos límites.

Los gerentes exitosos a menudo se salen de su camino para hacer favores a las personas que esperan sentirán la obligación de devolverles esos favores. Como puede verse en la siguiente descripción de un gerente por parte de uno de sus subordinados, algunas personas son muy hábiles para identificar oportunidades de hacer favores que les cuestan muy poco pero que otros aprecian mucho:

«La mayoría de la gente aquí caminaría descalza sobre brasas si mi jefe se lo pidiera. Tiene una capacidad increíble para hacer pequeñas cosas que significan mucho para la gente. Hoy, por ejemplo, en su correo basura se encontró con un anuncio de algo que uno de mis subordinados había mencionado una vez que estaba comprando. Así que mi jefe se lo llevó. Eso probablemente le tomó 15 segundos de su tiempo, y sin embargo mi subordinado realmente lo apreció. Para darles otro ejemplo, hace dos semanas se enteró de que la madre del gerente de compras había muerto. De camino a casa esa noche, se detuvo en la funeraria. Nuestro gerente de compras, por supuesto, estaba allí en ese momento. Apuesto a que recordará esa breve visita durante bastante tiempo».

Reconociendo que la mayoría de la gente cree que la amistad conlleva ciertas obligaciones («Un amigo necesitado…»), los gerentes exitosos a menudo tratan de desarrollar amistades verdaderas con aquellos de quienes dependen. También harán tratos formales e informales en los que renuncian a algo a cambio de ciertas obligaciones futuras.

Creer en la experiencia de un gerente

Una segunda forma en que los gerentes exitosos ganan poder es construyendo reputación como «expertos» en ciertos asuntos. Al creer en la experiencia del gerente, otros suelen diferir al gerente en esos asuntos. Los gerentes suelen establecer este tipo de poder a través de logros visibles. Cuanto mayor sea el logro y más visible sea, más poder tiende a desarrollar el manager.

Una de las razones por las que los gerentes muestran preocupación por su «reputación profesional» y su historial es que tienen un impacto en las creencias de los demás sobre su experiencia. Estos factores adquieren especial importancia en entornos amplios, donde la mayoría de las personas solo tienen información de segunda mano sobre la competencia profesional de la mayoría de las demás personas, como se muestra a continuación:

Herb Randley y Bert Kline eran vicepresidentes de 35 años de una gran organización de investigación y desarrollo. Según sus asociados más cercanos, eran igualmente brillantes y competentes en sus campos técnicos y como gerentes. Sin embargo, Randley tenía una reputación profesional mucho más fuerte en la mayor parte de la empresa, y sus ideas generalmente tenían mucho más peso. Amigos cercanos y asociados afirman que la razón por la que Randley es mucho más poderoso está relacionada con una serie de tácticas que ha usado más que Kline.

Randley ha publicado más artículos científicos y de gestión que Kline. Randley ha sido más selectivo en las asignaciones en las que ha trabajado, eligiendo aquellas que son visibles y que requieren sus trajes fuertes. Ha dado más discursos y presentaciones sobre proyectos que son sus propios logros. Y en las reuniones en general, supuestamente es contundente en áreas donde tiene experiencia y silencio en aquellas en las que no la tiene.

Identificación con un gerente

Un tercer método mediante el cual los gerentes ganan poder es fomentando la identificación inconsciente de los demás con ellos o con las ideas que representan. Sigmund Freud fue el primero en describir este fenómeno, que se ve con mayor claridad en la forma en que la gente admira a los líderes carismáticos. Por lo general, cuanto más una persona encuentre a un gerente tanto consciente como (más importante) inconscientemente una persona ideal, más se lo diferirá a ese gerente.

Los gerentes desarrollan el poder basándose en las opiniones idealizadas de los demás sobre ellos de varias maneras. Intentan verse y comportarse de manera que los demás respeten. Se salen de su camino para ser visibles para sus empleados y para dar discursos sobre sus objetivos, valores e ideales organizacionales. Incluso consideran, al tomar decisiones de contratación y ascenso, si podrán desarrollar este tipo de poder sobre los candidatos:

Un vicepresidente de ventas en una empresa de fabricación de tamaño moderado tenía la reputación de tener tanto control de su fuerza de ventas que podía conseguir que respondieran a programas de marketing nuevos y diferentes en un tercio del tiempo que tardaban los mejores competidores de la compañía. Su poder sobre sus empleados se basaba principalmente en su fuerte identificación con él y en lo que representaba. Emigrando a los Estados Unidos a los 17 años, esta persona se abrió camino «de la nada». Cuando se convirtió en gerente de ventas en 1965, comenzó a reclutar a otros jóvenes inmigrantes e hijos de inmigrantes de su antiguo país. Cuando fue nombrado vicepresidente de ventas en 1970, continuó haciéndolo. En 1975, 85% de su fuerza de ventas estaba formada por personas a las que contrataba directamente o que habían sido contratadas por otras personas que había traído.

Dependencia percibida de un gerente

La última forma en que un gerente eficaz suele obtener poder es alimentando las creencias de los demás de que dependen de él para obtener ayuda o para no ser herido. Cuanto más perciban que son dependientes, más se inclinará la mayoría de las personas a cooperar con dicho gerente.

Hay dos métodos que los gerentes exitosos suelen utilizar para crear una dependencia percibida.

Búsqueda y adquisición de recursos En la primera, el gerente identifica y asegura (si es necesario) los recursos que otra persona necesita para realizar el trabajo, los recursos que no posee y que no están fácilmente disponibles en otros lugares. Estos recursos incluyen cosas tales como la autoridad para tomar ciertas decisiones; el control del dinero, el equipo y el espacio de oficina; el acceso a personas importantes; la información y el control de los canales de información; y los subordinados. Luego, el gerente toma medidas para que la otra persona perciba correctamente que el gerente tiene esos recursos y esté dispuesto y listo para usarlos para ayudar (u obstaculizar) a la otra persona. Considere el siguiente ejemplo extremo, pero verdadero.

Cuando el joven Tim Babcock fue puesto a cargo de una división de una gran empresa manufacturera y le dijeron que «le diera la vuelta», pasó las primeras semanas estudiándola desde lejos. Decidió que la división estaba en una forma desastrosa y que necesitaría dar muchos pasos grandes rápidamente para salvarla. Para poder hacerlo, se dio cuenta de que necesitaba desarrollar un poder considerable rápidamente sobre la mayor parte de la dirección y el personal de la división. Hizo lo siguiente:

1. Avisó a la dirección de la división con dos horas de antelación de su llegada.

2. Llegó en limusina con seis asistentes.

3. Inmediatamente convocó a una reunión de los 40 altos directivos.

4. Expuso brevemente su evaluación de la situación, su compromiso de cambiar las cosas y la dirección básica en la que quería que las cosas se movieran.

5. Luego despidió a los cuatro altos directivos de la sala y les dijo que tenían que estar fuera del edificio en dos horas.

6. Luego dijo que se dedicaría personalmente a sabotear la carrera de cualquiera que intentara bloquear sus esfuerzos para salvar la división.

7. Terminó la reunión de 60 minutos anunciando que sus asistentes le concertarían citas con cada uno de ellos a partir de las 7:00 de la mañana siguiente.

Durante el crítico período de seis meses que siguió, los que permanecieron en la división generalmente cooperaron enérgicamente con el Sr. Babcock.

Afectar la percepción de los recursos Una segunda forma en que los gerentes efectivos obtienen este tipo de poder es influyendo en la percepción de otras personas sobre los recursos del gerente.5 En entornos en los que participan muchas personas y en los que el gerente no interactúa continuamente con las personas de las que depende, esas personas rara vez poseen datos concretos sobre qué recursos relevantes manda directa o indirectamente el gerente (a través de otros), qué recursos mandará el futuro o qué tan preparado está para utilizar esos recursos para ayudarlos u obstaculizarlos. Se verán obligados a emitir sus propios juicios.

En la medida en que los directivos pueden influir en los juicios de las personas, pueden generar mucho más poder del que normalmente se les atribuiría a la luz de la realidad de sus recursos.

Al tratar de influir en los juicios de las personas, los gerentes prestan mucha atención a las «trampas» del poder y a sus propias reputaciones e imágenes. Entre otras acciones, a veces seleccionan, decoran y organizan cuidadosamente sus oficinas de manera que den señales de poder. Se asocian con personas u organizaciones que se sabe que son poderosas o que otros perciben como poderosas. Los gerentes fomentan selectivamente rumores sobre su propio poder. De hecho, aquellos que son especialmente hábiles para crear poder de esta manera tienden a ser muy sensibles a las impresiones que todas sus acciones pueden tener en los demás.

Autoridad formal

Antes de discutir cómo los gerentes usan su poder para influir en los demás, es útil ver cómo se relaciona la autoridad formal con el poder. Por autoridad formal, Me refiero a aquellos elementos que vienen automáticamente con un puesto directivo, tal vez un título, una oficina, un presupuesto, el derecho a tomar ciertas decisiones, un conjunto de subordinados, una relación de informes,.

Los gerentes eficaces utilizan los elementos de la autoridad formal como recursos para ayudarles a desarrollar cualquiera o todos los cuatro tipos de poder discutidos anteriormente, del mismo modo que utilizan otros recursos (como su educación). Dos gerentes con la misma autoridad formal pueden tener cantidades de poder muy diferentes por la forma en que han utilizado esa autoridad. Por ejemplo:

1. Al sentarse con empleados que son nuevos o con personas que están comenzando nuevos proyectos y especificando claramente quién tiene la autoridad formal para hacer qué, un gerente crea un fuerte sentido de obligación en otros de diferir a su autoridad más adelante.

2. Al retener selectivamente o dar el servicio de alta calidad que su departamento puede proporcionar a otros departamentos, un gerente hace que otros gerentes perciban claramente que dependen de él.

Por lo tanto, por sí sola, la autoridad formal no garantiza una cierta cantidad de poder; es solo un recurso que los gerentes pueden utilizar para generar poder en sus relaciones.

Ejercicio del poder para influir en otros

Los gerentes exitosos utilizan el poder que desarrollan en sus relaciones, junto con la persuasión, para influir en las personas de las que dependen para que se comporten de manera que los gerentes puedan hacer su trabajo de manera eficaz. Utilizan su poder para influir en los demás directamente, cara a cara y de manera más indirecta. (Consulte la exposición a continuación).

Potencia, dependencia y administración eficaz

Exposición: Métodos de influencia

Influencia cara a cara

La principal ventaja de influir directamente en los demás ejerciendo cualquiera de los tipos de poder es la velocidad. Si el poder existe y el gerente entiende correctamente la naturaleza y la fuerza del mismo, puede influir en la otra persona con nada más que una breve solicitud o orden:

Jones piensa que Smith se siente obligado a él por favores pasados. Además, Jones piensa que su petición de acelerar un proyecto en dos días probablemente cae dentro de una zona que Smith consideraría legítima a la luz de su propia definición de su obligación con Jones. Así que Jones simplemente llama a Smith y hace su petición. Smith hace una pausa solo un segundo y dice que sí, lo hará.

El gerente Johnson tiene cierto poder basado en la dependencia percibida sobre el gerente Baker. Cuando Johnson le dice a Baker que quiere que se haga un informe en 24 horas, Baker considera a regañadientes los costos del cumplimiento, del incumplimiento y de quejarse ante las autoridades superiores. Decide que hacer el informe es la acción menos costosa y le dice a Johnson que lo hará.

Porter se identifica fuertemente con Marquette, una gerente mayor que no es su jefa. Porter piensa que Marquette es el epítome de una gran mánager y trata de modelarse a sí misma después de ella. Cuando Marquette le pide a Porter que trabaje en un proyecto especial «que podría ser muy valioso para mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer nuevos productos competitivos», Porter acepta sin dudarlo y trabaja 15 horas a la semana por encima y más allá de su horario normal para hacer el proyecto y hacerlo bien.

Cuando se utiliza para influir en los demás, cada uno de los cuatro tipos de poder tiene ventajas e inconvenientes diferentes. Por ejemplo, el poder basado en la experiencia percibida o en la identificación con un gerente a menudo se puede utilizar para influir en las actitudes y en el comportamiento inmediato de una persona y, por lo tanto, puede tener un impacto duradero. Es muy difícil influir en las actitudes mediante el uso del poder basado en la dependencia percibida, pero si se puede hacer, suele tener la ventaja de poder influir en un rango de comportamiento mucho más amplio que los otros métodos. Cuando se ejerce el poder basándose en la experiencia percibida, por ejemplo, solo se puede influir en las actitudes y el comportamiento dentro de esa estrecha zona definida por la experiencia.

Los inconvenientes asociados con el uso del poder basado en la dependencia percibida son particularmente importantes de reconocer. Una persona que se siente dependiente de un gerente para obtener recompensas (o falta de castigos) podría aceptar rápidamente una solicitud del gerente pero luego no cumplirla, especialmente si el gerente no puede averiguar fácilmente si la persona ha obedecido o no. Los repetidos intentos de influencia basados en la dependencia percibida también parecen alentar a la otra persona a tratar de ganar algo de poder para equilibrar el del gerente, y quizás lo más importante es que usar el poder basado en la dependencia percibida de forma coercitiva es muy arriesgado. La coerción invita a las represalias.

Por ejemplo, en el ejemplo en el que Tim Babcock tomó medidas tan extremas para salvar la división a la que se le asignó «dar la vuelta», su desarrollo y uso del poder basado en la dependencia percibida podría haber llevado a la renuncia masiva y al colapso de la división. Babcock reconoció plenamente este riesgo, sin embargo, y se comportó como lo hizo porque sentía que simplemente había no hay otra forma que podía obtener la gran cantidad de cooperación rápida necesaria para salvar la división.

Los gerentes eficaces suelen recurrir a más de una forma de poder para influir en alguien, o combinarán el poder con la persuasión. En general, lo hacen porque una combinación puede ser más potente y menos arriesgada que cualquier método individual, como muestra la siguiente descripción:

«Uno de los mejores gerentes que tenemos en la empresa tiene mucho poder basado en una cosa u otra sobre la mayoría de las personas. Pero rara vez, si es que alguna vez, le dice o pide a alguien que haga algo. Casi siempre se toma unos minutos para tratar de persuadirlos. El poder que tiene sobre la gente generalmente los induce a escuchar atentamente y ciertamente los dispone a ser influenciados. Eso, por supuesto, hace que el proceso de persuasión se realice rápida y fácilmente. Y nunca corre el riesgo de enloquecer o molestar a la otra persona por hacer lo que esa persona cree que es una petición u orden injusta».

También es común que los directivos no ejerzan el poder coercitivamente sobre la base de la dependencia percibida por sí misma, sino que lo combinen con otros métodos para reducir el riesgo de represalias. De esta manera, los directivos pueden tener un gran impacto sin dejar solo el amargo regusto del castigo.

Métodos de influencia indirecta

Los gerentes eficaces también dependen de dos tipos de métodos menos directos para influir en aquellos de los que dependen. En primer lugar, utilizan cualquiera o todos los métodos cara a cara para influir en otras personas, que a su vez tienen un impacto específico en la persona deseada.

El gerente de producto Stein necesitaba que el gerente de planta Billings «firmara» una nueva idea de producto (Producto X) que Billings pensaba que era terrible. Stein decidió que no había forma de que pudiera persuadir lógicamente a Billings porque Billings simplemente no lo escucharía. Stein sintió que con el tiempo podría haber atravesado esa barrera. Pero no tenía ese tiempo. Stein también se dio cuenta de que Billings nunca, solo por algún trato o favor, firmaría un producto en el que no creía. Stein también sintió que no valía la pena el riesgo de intentar obligar a Billings a firmar, así que esto es lo que hizo:

El lunes, Stein consiguió que Reynolds, una persona respetada por Billings, le enviara a Billings dos estudios de investigación de mercado que eran muy favorables al Producto X, con una nota adjunta que decía: «¿Has visto esto? Me parecieron bastante sorprendentes. No estoy seguro de si les creo del todo, pero aún así…»

El martes, Stein consiguió que un representante de uno de los mayores clientes de la compañía mencionara casualmente a Billings por teléfono que había escuchado un rumor sobre la introducción del Producto X pronto y estaba «contento de ver que ustedes están en los dedos de los pies como de costumbre».

El miércoles, Stein hizo que dos ingenieros industriales se pararan a unos tres pies de Billings mientras esperaban que comenzara una reunión y hablaran sobre los resultados favorables de las pruebas del Producto X.

El jueves, Stein organizó una reunión para hablar sobre el Producto X con Billings e invitó solo a personas a las que Billings le gustaba o respetaba y que también se sentían favorablemente sobre el Producto X.

El viernes, Stein fue a ver a Billings y le preguntó si estaba dispuesto a firmar el Producto X.

Este tipo de manipulación de los entornos ajenos puede influir tanto en el comportamiento como en las actitudes y, a menudo, puede tener éxito cuando otros métodos de influencia fallan. Sin embargo, tiene una serie de inconvenientes graves. Lleva mucho tiempo y energía, y es bastante arriesgado. Mucha gente piensa que está mal intentar influir en los demás de esta manera, incluso en personas que, sin reconocerla conscientemente, utilizan esta técnica ellos mismos. Si creen que alguien está intentando, o ha intentado, manipularlos, pueden tomar represalias. Además, las personas que se ganan la reputación de manipuladoras socavan seriamente sus propias capacidades para desarrollar el poder e influir en los demás. Casi nadie, por ejemplo, querrá identificarse con un manipulador. Y prácticamente nadie acepta, a primera valor nominal los sinceros intentos de persuasión de un manipulador. En casos extremos, una reputación como manipulador puede arruinar por completo la carrera de un gerente.

Una segunda forma en que los gerentes influyen indirectamente en los demás es haciendo cambios permanentes en el entorno de un individuo o de un grupo. Cambian las descripciones de los puestos de trabajo, los sistemas formales que miden el desempeño, los incentivos extrínsecos disponibles, las herramientas, las personas y otros recursos con los que trabajan las personas o grupos, la arquitectura, las normas o los valores de los grupos de trabajo,. Si el gerente logra realizar los cambios y los cambios tienen el efecto deseado en la persona o el grupo, ese efecto se mantendrá a lo largo del tiempo.

Los gerentes eficaces reconocen que los cambios en las fuerzas que rodean a una persona pueden tener un gran impacto en su comportamiento. A diferencia de muchos otros métodos de influencia, este no requiere un gran gasto de recursos limitados o esfuerzo por parte del gerente de forma continua. Una vez que se ha realizado correctamente dicho cambio, funciona de forma independiente del gerente.

Este método de influencia es utilizado por todos los directivos hasta cierto punto. Sin embargo, muchos lo usan con moderación simplemente porque no tienen el poder de cambiar las fuerzas que actúan sobre la persona a la que desean influir. En muchas organizaciones, solo los altos directivos tienen el poder de cambiar los sistemas de medición formales, los incentivos extrínsecos disponibles, la arquitectura,.

Generación y uso exitoso de energía

Los directivos que logran adquirir un poder considerable y utilizarlo para gestionar su dependencia de los demás suelen compartir una serie de características comunes:

1. Son sensibles a lo que otros consideran un comportamiento legítimo en la adquisición y el uso del poder. Reconocen que los cuatro tipos de poder conllevan ciertas «obligaciones» en cuanto a su adquisición y uso. Por lo general, se espera que una persona que adquiere una cantidad considerable de poder en función de su experiencia percibida sea experta en ciertas áreas. Si alguna vez se sabe públicamente que la persona claramente no es experta en esas áreas, es probable que esa persona sea etiquetada como «fraude» y no solo perderá su poder sino que también sufrirá otras reprimandas.

Se espera que una persona con la que se identifican varias personas actúe como un líder ideal. Si defrauda claramente a la gente, no solo perderá ese poder, sino que también sufrirá la justa ira de sus ex seguidores. Muchos directivos que han creado o utilizado el poder basándose en la dependencia percibida de manera que sus empleados se han sentido injustos, como al solicitar horas extras, han terminado con sindicatos.

2. Tienen una buena comprensión intuitiva de los diversos tipos de poder y métodos de influencia. Son sensibles a qué tipos de poder son más fáciles de desarrollar con diferentes tipos de personas. Reconocen, por ejemplo, que los profesionales tienden a estar más influenciados por la experiencia percibida que por otras formas de poder. También comprenden todos los diversos métodos de influencia y lo que cada uno puede lograr, a qué costo y con qué riesgos. (Consulte la exposición). Son buenos para reconocer las condiciones específicas en cualquier situación y luego seleccionar un método de influencia que sea compatible con esas condiciones.

3. Tienden a desarrollar todos los tipos de poder, hasta cierto punto, y utilizan todos los métodos de influencia mencionados en la Exposición. A diferencia de los gerentes que no son muy buenos para influir en las personas, los gerentes eficaces no suelen pensar que solo algunos de los métodos sean útiles o que solo algunos de los métodos sean morales. Reconocen que cualquiera de los métodos, utilizados en las circunstancias adecuadas, puede contribuir a la eficacia organizativa con pocas consecuencias disfuncionales. Al mismo tiempo, generalmente tratan de evitar aquellos métodos que son más riesgosos que otros y los que pueden tener consecuencias disfuncionales. Por ejemplo, manipulan el entorno de los demás solo cuando es absolutamente necesario.

4. Establecen objetivos profesionales y buscan puestos directivos que les permitan desarrollarse y utilizar el poder con éxito. Buscan puestos de trabajo, por ejemplo, que utilicen sus antecedentes y habilidades para controlar o gestionar algún problema de importancia crítica o contingencia ambiental a los que se enfrenta una organización. Reconocen que el éxito en ese tipo de trabajo hace que otros dependan de ellos y aumenta su propia experiencia percibida. También buscan puestos de trabajo que no exigen un tipo o volumen de poder que sea incompatible con sus propias aptitudes.

5. Utilizan todos sus recursos, autoridad formal y poder para desarrollar aún más poder. Para tomar prestada la metáfora de Edward Banfield, en realidad buscan formas de «invertir» su poder donde puedan asegurar un alto rendimiento positivo.6 Por ejemplo, al pedirle a una persona que le haga dos favores importantes, un gerente podría terminar su programa de construcción un día antes de lo previsto. Esa solicitud puede costarle la mayor parte del poder basado en obligaciones que tiene sobre esa persona, pero a cambio puede aumentar significativamente su experiencia percibida como gerente de proyectos de construcción a los ojos de todos los miembros de su organización.

Al igual que en la inversión de dinero, siempre existe algún riesgo en el uso de la energía de esta manera; es posible obtener un rendimiento cero para una inversión considerable, incluso para el gestor más poderoso. Los gerentes eficaces no intentan evitar riesgos. En cambio, buscan riesgos prudentes, al igual que cuando invierten capital.

6. Los gerentes eficaces se involucran en comportamientos orientados al poder de manera que se ven atenuados por la madurez y el autocontrol.7 Rara vez, si es que lo hacen, desarrollan y usan el poder de manera impulsiva o para su propio engrandecimiento.

7. Finalmente, también reconocen y aceptan como legítimo que, al usar estos métodos, influyen claramente en el comportamiento y la vida de otras personas. A diferencia de muchos gerentes menos eficaces, se sienten razonablemente cómodos en el uso del poder para influir en las personas. Reconocen, a menudo solo de forma intuitiva, de qué trata este artículo: que sus intentos de establecer el poder y utilizarlo son una parte absolutamente necesaria del cumplimiento exitoso de su difícil papel directivo.

No puedes aprender a adquirir poder por reglas: tiene que venir de dentro. Pero siguiendo ciertas reglas, puedes desarrollar una conciencia de ello. Todos tenemos potencial de poder, pero pocos de nosotros lo usamos o sabemos que está ahí.

1. Charles A. Reich, El enverdecimiento de Estados Unidos: cómo la revolución juvenil está tratando de hacer que Estados Unidos sea habitable (Nueva York: Random House, 1970).

2. Ver Leonard R. Sayles, Comportamiento gerencial: administración en una organización compleja (Nueva York: McGraw-Hill, 1964) así como Rosemary Stewart, Los gerentes y sus trabajos (Londres: Macmillan, 1967) y Contrastes en la gestión (Londres: McGraw-Hill, 1976).

3. Estoy hablando del tipo de diferencias inexplicables que Henry Mintzberg ha encontrado; ver su artículo «El trabajo del gerente: folclore y realidad», Harvard Business Review (marzo-abril de 1990): 163.

4. Estas categorías se parecen mucho a las cinco desarrolladas por John R. P. French y Bertram Raven; ver «La base del poder social», Dinámica de grupo: investigación y teoría, Dorwin Cartwright y Alvin Zandler, eds. (Nueva York: Harper & Row, 1968), capítulo 20. Tres de las categorías son similares a los tipos de poder basado en la «autoridad» descritos por Max Weber en La teoría de la organización social y económica (Nueva York: Free Press, 1947).

5. Para una excelente discusión de este método, ver Richard E. Neustadt, Poder presidencial (Nueva York: John Wiley, 1960).

6. Ver Edward C. Banfield, Influencia política (Nueva York: Free Press, 1965), capítulo 11.

7. Ver David C. McClelland y David H. Burnham, «El poder es el gran motivador», Harvard Business Review (marzo-abril de 1976): 100.


Escrito por
John P. Kotter



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