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Por qué una gran innovación necesita un gran marketing

Las ideas no se venden.
Por qué una gran innovación necesita un gran marketing
Resumen.

La innovación es una prioridad máxima para casi todas las organizaciones. Pero para lograr el éxito a través de la innovación, las empresas deben poner tanta energía e inversión en la marketing de nuevas ofertas como lo hacen en su generación. El marketing es y no debe ser ejecutado meramente a través de funciones tácticas de adquisición y retención de clientes, ya que muchas empresas lo practican hoy en día. El pleno poder de crecimiento empresarial de la función de marketing proviene de la creación de mercados. Comprender las necesidades y los impulsores fundamentales de las personas, identificar a los clientes y desarrollar todo el ecosistema de comercialización y uso son los aspectos esenciales del marketing, y los que dependen del éxito de las innovaciones, especialmente las innovadoras. Los especialistas en marketing deben ser incluidos en los debates sobre el desarrollo antes del proceso de innovación.


La innovación es una prioridad máxima para casi todas las organizaciones. Pero para lograr el éxito a través de la innovación, las empresas deben poner tanta energía e inversión en la marketing de nuevas ofertas como lo hacen en su generación.

El papel del marketing en algunas empresas parece haber disminuido en los últimos años, con el crecimiento de algoritmos basados en la inteligencia artificial y análisis predictivo que ofrecen información, bienes y servicios a los clientes. La popularidad de los productos de marca privada y los productos de empresas como Brandless y otras que parecen dejar de marketing también parece argumentar a favor de menos marketing, en lugar de más.

Pero el marketing es y no debe ser ejecutado meramente a través de funciones tácticas de adquisición y retención de clientes, ya que muchas empresas lo practican hoy en día. Las campañas de búsqueda, contenido y lealtad que la mayoría de los gerentes llaman marketing en estos días son tácticas comunes para generar o mantener la conciencia o repetir la compra; el poder pleno y creciente del negocio de la función de marketing viene hacia arriba, desde la creación de mercados. Comprender las necesidades y los impulsores fundamentales de las personas, identificar a los clientes y desarrollar todo el ecosistema de comercialización y uso son los aspectos esenciales del marketing, y los que dependen del éxito de las innovaciones, especialmente las innovadoras. Los especialistas en marketing deben ser incluidos en los debates sobre el desarrollo antes del proceso de innovación.

Considere lo que ha sucedido cuando se ha lanzado un producto o servicio revolucionario sin toda la potencia del marketing: Google Glass. Estas gafas inteligentes fueron un avance tecnológico impresionante, que finalmente fracasó. Entre sus pasos en falso, Google no identificó las necesidades de los consumidores ardientes que impulsarían la adopción de vidrio. Necesitaba conocer los casos de uso de «no vivir-sin-it» que motivarían a la gente a pasar por alto o a evitar las primeras deficiencias del producto. Además, el producto fue inicialmente vendido solo a «Glass Explorers», un grupo compuesto principalmente por geeks de la tecnología y periodistas que eran importantes en la industria, pero no los tipos de modelos a seguir aspiracionales que los consumidores convencionales querían imitar. La empresa no logró crear un mercado robusto y duradero para el producto, tuvo que interrumpir el producto menos de dos años después de su lanzamiento.

El marketing estratégico y ascendente que se incorpora al proceso de desarrollo de la innovación puede definir claramente a quién vender la nueva oferta y cómo venderla de este modo:

Identifique las necesidades de los clientes no satisfechas e incluso desconocidas. A menudo, las personas no saben que necesitan una innovación nueva en el mundo — y a veces se han conformado con una solución alternativa o un sustituto pobre durante tanto tiempo que no se dan cuenta de que una alternativa es posible. Antes del teléfono inteligente, por ejemplo, la gente no pensaba en tener que esperar para usar su computadora para acceder a Internet y usar el correo electrónico. Las disciplinas de marketing de la investigación antropológica y la segmentación basada en las necesidades revelan los agujeros más significativos en la vida de las personas que los nuevos productos pueden llenar. Por lo tanto, en lugar de hacer suposiciones sobre los clientes potenciales y sus necesidades, el marketing podría ayudar a identificar clientes completamente nuevos o diferentes para que los equipos de innovación los consideren.

Comprender los impulsores profundamente arraigados de percepciones y comportamientos que son relevantes para el atractivo de un producto. Un sólido análisis de tendencias de marketing revela las dinámicas culturales, sociales y psicológicas que deben abordarse en el desarrollo y la comunicación sobre un producto innovador. Por ejemplo, la adopción de la realidad virtual ha sido mucho más lenta de lo que los tecnólogos esperaban que fuera por muchas razones, entre ellas el diseño de auriculares existentes. Son grandes y torpe, no es algo que los usuarios convencionales quieran llevar mucho. Un mayor énfasis en la comercializabilidad de los productos de realidad virtual, en lugar de sus capacidades y contenido, podría centrar a los innovadores de realidad virtual en mejoras que harían que sus productos resultaran más atractivos.

Interactúe con los clientes a través de casos de uso y beneficios en lugar de funcionalidades y características. Si una innovación es realmente un avance, las personas necesitan ser educadas sobre cómo usarla y por qué, en particular los clientes convencionales que se ven obligados menos por lo que hace un producto y más por lo que el producto les ayuda a hacer. El marketing ayuda a las empresas a abordar esto a través de 1) investigación de clientes, que prueba el atractivo de varios casos de uso y a menudo descubre otros nuevos; 2) el desarrollo de conocimientos, que explora más allá de los beneficios funcionales del uso para identificar los más valiosos de orden superior; y 3) posicionar el trabajo y las comunicaciones , que determina la mejor manera de transmitir esos usos y beneficios a los clientes de forma convincente.

Desarrolle todo el ecosistema de experiencia del cliente. Los innovadores suelen estar tan envueltos en lo que están desarrollando que pasan por alto todos los demás elementos necesarios para que la entrega y la experiencia de la oferta sean exitosas. Tome el primer e-reader que se desarrolle, el Sony Reader. El producto era un producto tecnológicamente avanzado, pero falló porque Sony no ha contratado a la industria editorial de libros como socio para proporcionar el contenido el hardware requerido. Sony no había aprovechado la orientación al cliente y a la experiencia del cliente inherente al marketing para garantizar que el ecosistema en torno a su producto estuviera tan bien desarrollado y bien diseñado como el producto en sí. Cuando Amazon lanzó más tarde su dispositivo Kindle, ofreció una experiencia integrada de hardware, software, servicio y contenido que permitió al cliente comprarlo y utilizarlo sin problemas, lo que produjo un lanzamiento exitoso.

Utilice una estrategia de comercialización adecuada para la innovación y su cliente. El rendimiento poco lucido del Sony Reader también se debió a la estrategia equivocada de canal de la empresa. Sony intentó vender el dispositivo a través de tiendas tradicionales de electrónica de consumo, como los minoristas de tecnología big box, en lugar de los canales que los lectores de libros utilizan de forma natural. Los vendedores saben la importancia de atender a todos los «4 Ps»: precio, lugar y promoción, además del producto.

Otro ejemplo de marketing integrado e innovación es la historia de la cápsula de café K-Tup de Keurig. Uno de los inventores de la K-Cup, John Sylvan, fue motivado para resolver un problema común: el lodo rancio y amargo que se convierte el café después de estar sentado en una olla en la sala de descanso de la oficina todo el día. La gente ha tolerado el problema durante años. Pero Sylvan entendió que debía haber una solución y, después de que él y el cofundador de Keurig, Peter Dragone desarrollaron una, convencieron a los gerentes de oficina, su mercado objetivo sabiamente elegido, de la posibilidad también.

Sylvan y Dragone también fueron clave en las conexiones emocionales de la gente con el café lo suficiente como para reconocer que las preferencias del café variaban significativamente según la región y que los tostadores locales habían encerrado en clientes leales. Así que se inscribieron tostadores de café conocidos regionalmente como Green Mountain Coffee Toasters, Diedrich Coffee y Tully’s para proporcionar el café para las K-Tazas. Al apelar a las preferencias de sabor de diferentes clientes, no sólo aprovecharon el contexto más amplio de la cultura del café, sino que también aumentaron el valor percibido del café hecho una sola taza a la vez.

Ellos lanzaron sus máquinas a las cuentas corporativas en beneficio de ahorrar costos (dinero en el café en sí, así como la pérdida de productividad de los empleados que salen de la oficina para obtener una taza fresca de la cafetería local). Keurig desarrolló alianzas con otros jugadores en el mundo de los productos K-Cup, inscribiendo a distribuidores locales existentes para instalar máquinas y posteriormente entablar acuerdos de distribución para sus K-Tps con los minoristas de café Dunkin’ Donuts y Starbucks. También está desarrollando más productos ecológicos. Estos son los tipos de estrategias que ayudan a conseguir productos innovadores frente a los clientes adecuados en el momento adecuado.

Las innovaciones avanzadas de hoy, como la impresión 3D, el bitcoin y la realidad virtual, han conseguido algo de tracción, pero ellos y otros productos y plataformas revolucionarios como ellos necesitan la experiencia de marketing adecuada para generar la profundidad y amplitud del compromiso con el mercado que buscan. La innovación por sí sola puede ser suficiente para iniciar el ciclo de vida de la adopción, pero el marketing sigue siendo el puente necesario para cruzar el abismo entre los primeros adoptantes y el grupo más amplio de personas que formarán una base de clientes viable y valiosa.

Cuanto mayor sea la innovación, mayor será el riesgo de fracaso. Debido a que el marketing puede reducir esos riesgos, importa tanto como la innovación, quizás incluso más.


Escrito por
Denise Lee Yohn




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