¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes?

Hay tres explicaciones populares para la clara infrarrepresentación de las mujeres en la gestión, a saber: (1) no son capaces; (2) no están interesadas; (3) están interesadas y son capaces pero no pueden romper el techo de cristal: una barrera profesional invisible, basada en estereotipos prejuiciosos, que impide las mujeres accedan a las filas del poder. Los conservadores y los chovinistas tienden a apoyar el primero; los liberales y las feministas prefieren el tercero; y los que están en algún punto intermedio suelen sentirse atraídos por el segundo. Pero, ¿y si todos se perdieron el panorama general?

En mi opinión, la razón principal de la desigual proporción de sexos en el manejo es nuestra incapacidad para discernir entre confianza y competencia. Es decir, debido a que nosotros (la gente en general) comúnmente malinterpretamos las demostraciones de confianza como un signo de competencia, nos engañamos al creer que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres (por ejemplo, desde Argentina hasta Noruega y el Estados Unidos a Japón) es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia, a menudo enmascaradas como carisma o encanto, se confunden comúnmente con potencial de liderazgo, y que estos ocurren mucho con mayor frecuencia en hombres que en mujeres.

Esto es coherente con la descubrimiento que los grupos sin líderes tienen una tendencia natural a elegir como líderes a individuos egocéntricos, excesivamente confiados y narcisistas, y que estas características de personalidad no son igualmente comunes en hombres y mujeres. En línea, Freud argumentó que el proceso psicológico del liderazgo ocurre porque un grupo de personas, los seguidores, han reemplazado sus propias tendencias narcisistas por las del líder, de tal manera que su amor por el líder es una forma disfrazada de amor propio, o un sustituto de su incapacidad para amar sí mismos. «El narcisismo de otra persona», dijo, «tiene un gran atractivo para aquellos que han renunciado a parte de los suyos… como si los envidiáramos por mantener un estado mental dichoso».

La verdad del asunto es que prácticamente en cualquier parte del mundo los hombres tienden a pensar que son mucho más inteligentes que las mujeres. Sin embargo, la arrogancia y el exceso de confianza están inversamente relacionados con el talento de liderazgo: la capacidad de construir y mantener equipos de alto rendimiento e inspirar a los seguidores a dejar de lado sus agendas egoístas para trabajar por el interés común del grupo. De hecho, ya sea en los deportes, la política o los negocios, los mejores líderes suelen ser humildes — y ya sea a través de la naturaleza o la educación, la humildad es una característica mucho más común en las mujeres que en los hombres. Por ejemplo, las mujeres superan a los hombres en inteligencia emocional, que es un fuerte impulsor de conductas modestas. Además, una revisión cuantitativa de las diferencias de género en la personalidad que involucran a más de 23,000 participantes en 26 culturas indicó que las mujeres son más sensibles, consideradas y humildes que los hombres, lo que podría decirse que es uno de los hallazgos menos contradictores a la intuición en las ciencias sociales. Surge una imagen aún más clara cuando se examina el lado oscuro de la personalidad: por ejemplo, nuestros datos normativos, que incluyen a miles de gerentes de todos los sectores industriales y 40 países, muestran que los hombres son sistemáticamente más arrogantes, manipuladores y propensos a los riesgos que las mujeres.

La implicación paradójica es que las mismas características psicológicas que permiten a los gerentes masculinos ascender a la cima de la escala corporativa o política son en realidad responsables de su caída. En otras palabras, lo que se necesita para conseguir el trabajo no solo es diferente, sino también lo contrario, de lo que se necesita para hacer bien el trabajo. Como resultado, demasiadas personas incompetentes son ascendidas a puestos de dirección y ascendidas por encima de personas más competentes.

Como era de esperar, la imagen mítica de un «líder» encarna muchas de las características que se encuentran comúnmente en los trastornos de la personalidad, como narcisismo(Steve Jobs o Vladimir Putin), psicopatía(escribe aquí el nombre de tu déspota favorito), histriónico ( Richard Branson o Steve Ballmer) o maquiavélicas (casi cualquier político de nivel federal). Lo triste no es que estas figuras míticas no sean representativas del gerente promedio, sino que el gerente promedio fracasará precisamente por tener estas características.

De hecho, la mayoría de los líderes, ya sea en política o en los negocios, fracasar. Siempre ha sido así: la mayoría de las naciones, empresas, sociedades y organizaciones están mal administradas, como lo indican su longevidad, ingresos y calificaciones de aprobación, o por los efectos que tienen en sus ciudadanos, empleados, subordinados o miembros. El buen liderazgo siempre ha sido la excepción, no la norma.

Así que me pareció un poco extraño que gran parte del debate reciente sobre cómo lograr que las mujeres «se inclinen» se haya centrado en lograr que adopten más de estos rasgos de liderazgo disfuncionales. Sí, estas son las personas que a menudo elegimos como líderes, pero ¿deberían serlo?

La mayoría de los rasgos de carácter que son verdaderamente ventajosos para un liderazgo efectivo se encuentran predominantemente en aquellos que no logran impresionar a los demás sobre su talento para la gestión. Esto es especialmente cierto para las mujeres. Ahora hay evidencia científica convincente por la noción de que las mujeres tienen más probabilidades de adoptar estrategias de liderazgo más eficaces que los hombres. En particular, en una revisión exhaustiva de los estudios, Alice Eagly y sus colegas demostraron que es más probable que las mujeres directivas susciten respeto y orgullo de sus seguidores, comuniquen su visión de manera efectiva, empoderen y orienten a los subordinados, y aborden la resolución de problemas de una manera más flexible y creativa (todos características del «liderazgo transformador»), así como recompensar de manera justa a los informes directos. Por el contrario, los gerentes masculinos tienen estadísticamente menos probabilidades de vincularse o conectarse con sus subordinados, y son relativamente más ineptos en recompensarlos por su desempeño real. Si bien estos hallazgos pueden reflejar un sesgo de muestreo que requiere que las mujeres estén más calificadas y competentes que los hombres para ser elegidas como líderes, no hay forma de saberlo realmente hasta que se elimine este sesgo.

En resumen, no se puede negar que el camino de las mujeres hacia puestos de liderazgo está pavimentado con muchas barreras, incluido un techo de cristal muy grueso. Pero un problema mucho mayor es la falta de obstáculos profesionales para los hombres incompetentes, y el hecho de que tendemos a equiparar el liderazgo con las características psicológicas que hacen que el hombre promedio sea un líder más inepto que la mujer promedio. El resultado es un sistema patológico que recompensa a los hombres por su incompetencia y castiga a las mujeres por su competencia, en detrimento de todos.