Por qué sus reuniones apestan y qué hacer al respecto

Dave, vicepresidente senior de un gran banco estadounidense, era un fuerte gerente individual. Sin embargo, la retroalimentación de 360 grados reveló que luchó en un área crítica: liderar reuniones efectivas. Múltiples empleados describieron sus reuniones como «un tiempo apesta». Se quejaron de que les pidió que se reunieran con demasiada frecuencia, permitía que algunas personas dominaran las conversaciones y no lograron crear un ambiente donde los asistentes realmente luchaban con ideas y se dedicaban al pensamiento crítico. Estos comentarios tomaron a Dave por completa sorpresa. Pensaba que estaba haciendo un buen trabajo con las reuniones, mejor que la mayoría de sus compañeros, de todos modos.

Dave no es el primer gerente en sobreestimar sus habilidades en esta área. La investigación sugiere que de las 23 horas que los ejecutivos pasan en reuniones cada semana, en promedio, ocho son improductivas. Alrededor del 90% de las personas reportan soñar despierto en reuniones, y el 73% admite que utilizan el tiempo de reunión para hacer otro trabajo. Y sin embargo investigación por mí mismo y los demás muestra que los líderes califican constantemente sus propias reuniones muy favorablemente y mucho más positivamente que los asistentes. Por ejemplo, una encuesta telefónica a más de 1.300 gerentes encontró que, mientras que el 79% de ellos dijo que las reuniones que iniciaron fueron extremadamente o muy productivas, solo el 56% dijo lo mismo sobre las reuniones iniciadas por otros, evidencia clara de una actitud de «Yo no soy el problema». La investigación adicional proporciona una idea de por qué: En un estudio realizado con Jiajin Tong de la Universidad de Pekín, descubrí que los asistentes más activos son los que sienten que las reuniones son las más efectivas y satisfactorias. ¿Y quién normalmente habla más? El líder.

Cuando los líderes asumen que sus reuniones van bien, son menos propensos a solicitar retroalimentación y buscar oportunidades para mejorar. Como resultado, persisten las frustraciones que los asistentes citan comúnmente en las encuestas (como temas irrelevantes del programa, duración excesivamente larga, falta de enfoque), dejándolos descontentos y descomprometidos. Y los costos asociados son significativos. Aparte del tiempo real perdido, estimado en más de 30.000 millones de dólares al año en el Sólo en Estados Unidos: hay costos de oportunidad de los empleados que no trabajan en tareas más importantes, inspiradoras o generadoras de ingresos. Se ha demostrado que la reducción del compromiso disminuye todo, desde el rendimiento y la innovación hasta la prestación de servicios, la ayuda a otros y el trabajo en equipo. Un estudio reciente encontró que los efectos de una mala reunión pueden perdurar horas en forma de que los asistentes se quejan y se quejan, un fenómeno llamado «síndrome de recuperación de reuniones». Por último, los líderes que siguen organizando reuniones ineficaces, sin hacer el mejor uso del talento que les rodea, podrían eventualmente ver desgaste en sus equipos y una erosión de su poder e influencia.

Cuando se señalan consecuencias como estas, un impulso común es decretar que se eliminen todas las reuniones. Sin embargo, aunque la mayoría de las organizaciones tienen reuniones que podrían recortarse fácilmente, una política de no celebrar reuniones no es realista y contraproducente. Las reuniones pueden reunir de manera eficiente ideas y opiniones y permitir que las personas realicen su trabajo de una manera más coordinada y cooperativa. Ayudan a las personas a formar un todo coherente que sea más adaptativo, resistente y autodirigido, especialmente en tiempos de crisis. Tal vez lo más importante es que las reuniones ayuden a establecer y promover el consenso, sirviendo así como centro de coordinación para el impulso colectivo y la energía.

Por lo tanto, el objetivo no debe ser matar todas las reuniones, sino eliminar las ineficaces o innecesarias y mejorar la calidad de las que quedan. Para ello, los líderes necesitan entender lo que hacen bien y no tan bien en las reuniones, pero la mayoría de las organizaciones hacen poco para promover la autoconciencia en esta área. Mientras presentaba en una gran conferencia de Recursos Humanos, pregunté a los ejecutivos presentes (muchos de ellos de Fortuna 500 empresas) cuántas incluyeron preguntas sobre la efectividad de las reuniones en sus encuestas de participación de empleados o recopilaron retroalimentación de 360 grados sobre el liderazgo en reuniones. Ni una mano subió. Al examinar la incorporación, el desarrollo de liderazgo y los programas de alto potencial en muchas organizaciones líderes, he encontrado poco contenido sobre cómo cumplir con las mejores prácticas más allá de los consejos banales que verías en cualquier libro de «cómo» (por ejemplo, no olvides tener una agenda). Un estudio encontró que a pesar de la prevalencia de las reuniones en la actualidad, el 75% de los encuestados no habían recibido formación formal sobre cómo realizarlas o participar en ellas.

Por lo tanto, corresponde a los gerentes hacer cambios positivos mediante la evaluación objetiva y la mejora de sus propias habilidades de reunión. Aquí está cómo.

Evaluación

Un mejor liderazgo de reunión requiere una mejor autoobservación. Tómese unos minutos después de cada reunión que corra para reflexionar. Piense en el comportamiento de los asistentes, las dinámicas conversacionales y el contenido que se cubrió. Pregúntese: ¿La gente estaba distraída? ¿Conducir conversaciones paralelas? Considera quién hizo la mayor parte de las conversaciones. ¿Fue usted? ¿Una o dos personas más? ¿Se desvió la discusión a temas irrelevantes? ¿Todas las opiniones e ideas expresadas son bastante similares? Si responde sí a algunas o todas estas preguntas, hay un problema. También es importante destacar los aspectos positivos de sus reuniones, como la participación plena y el debate saludable. ¿Qué parecía energizar a la gente? ¿Qué podría hacer en futuras reuniones para alentar ese tipo de compromiso?

Además de estas exploraciones rutinarias, consulte periódicamente con las personas que asisten a sus reuniones. Usted puede hacer esto cara a cara, asegurándose de enfatizar que realmente desea comentarios sinceros, o puede usar la tecnología para medir las actitudes de los participantes. Por ejemplo, como seguimiento de su 360, Dave llevó a cabo una encuesta en línea de tres preguntas para preguntar a sus compañeros e informes directos qué funcionaba bien en sus reuniones, qué necesitaba mejoras y qué sugerencias tenía la gente.

Una vez que haya reflexionado por su cuenta y haya solicitado comentarios de otros, identifique sus puntos fuertes y débiles clave y cree un plan de mejora. En mi consultoría, me ha parecido útil centrarme en dos áreas: preparación y facilitación.

Preparación

Pocos de nosotros cuestionaríamos la noción de que las presentaciones, el trabajo del cliente y muchas otras actividades comerciales requieren pensamiento y planificación, incluso si sólo vale la pena unos minutos. Pero la gente rutinariamente ignora esta mejor práctica cuando se trata de reuniones. Especialmente con los programados regularmente, es fácil simplemente aparecer y por defecto a la forma habitual de hacer las cosas. Pero cuando eres un administrador del tiempo de los demás, les debes hacer una modesta inversión inicial.

Antes de celebrar una reunión, obliga a tomar decisiones deliberadas. Primero, sepa exactamente por qué se está convocando y defina sus objetivos para establecer el escenario para lograrlos. Este proceso puede incluir pedir a otros que sugieran temas del programa, lo que no sólo promueve la pertinencia sino que también aumenta la implicación y el compromiso. Si no tienes una misión clara o una lista de temas de la agenda, probablemente deberías cancelar.

Una vez que sepas por qué te encuentras, decide quién necesita estar allí para ayudarte. Demasiados asistentes pueden conducir a una cacofonía de voces o un flote social (por el cual los individuos redoblan sus esfuerzos bajo la protección de una «multitud»), por no hablar de desafíos logísticos. Dicho esto, no quieres rebajar la lista de invitaciones tanto que la gente necesaria no esté allí o que otros terminen sintiéndose despreciados. Para encontrar el equilibrio adecuado, piense cuidadosamente acerca de los principales responsables de la toma de decisiones, influencers y partes interesadas. Asegúrese de que los que están fuera del círculo se sientan incluidos, pidiendo su opinión antes de la reunión y prometiendo compartirla y mantenerlos al tanto. También puede considerar una agenda programada, en la que los asistentes se unan únicamente a las partes de la reunión pertinentes para ellos.

A continuación, concéntrese en el tiempo y el lugar. Es la naturaleza humana adherirse a la misma habitación, a la misma hora, y a la misma configuración general. Pero esas rutinas pueden hacer que la gente se glasee. En su lugar, encuentre formas de introducir la variedad: mudarse a un lugar diferente, reunirse por la mañana en lugar de por la tarde, experimentar con bloques de tiempo no tradicionales (como 50 minutos en lugar de una hora), o cambiar la disposición de los asientos para que todos estén al lado y frente a diferentes colegas. Para grupos de dos a cuatro personas, podría sugerir una reunión a pie. Para grupos más grandes, Intenta estar de pie, que se ha demostrado que aumenta la eficiencia de las reuniones y la satisfacción de los asistentes, siempre que las sesiones se mantengan breves (15 minutos aproximadamente) para evitar molestias.

Para reuniones de alto riesgo, su preparación debe ir aún más lejos. Trate de tener un «premortem» (también conocido como retrospectiva prospectiva), que implica imaginar que la reunión ha fracasado y trabajar hacia atrás para averiguar por qué. Luego planifique la reunión de una manera que evite o mitigue esos problemas.

El gran problema de Dave era que él sostuvo demasiadas reuniones semanales recurrentes que sucedieron si tenía una agenda convincente o no. Los sostuvo fuera de costumbre en lugar de necesidad. Así que cambió la cadencia a cada dos semanas, y en las semanas bajas creó algo que él llamó «tiempo mágico», un espacio que todos en el equipo acordaron mantener vacíos para trabajar de cabeza abajo o para una reunión improvisada en caso de que surgiera un problema urgente. Esto redujo significativamente la cantidad de reuniones, al tiempo que mejoró la calidad de las que se celebraron. Aún así, Dave tenía más trabajo que hacer: mejorar su facilitación de reuniones.

Facilitación

La facilitación comienza en el momento en que los asistentes entran en la sala. Debido a que las personas a menudo experimentan las reuniones como interrupciones, alejándolas de su «trabajo real», la primera tarea del líder es promover un sentimiento de presencia entre los asistentes. Hay varias maneras de hacerlo: saludando a la gente en la puerta, expresando gratitud por su tiempo, ofreciendo aperitivos, tocando música y pidiendo a la gente que apague sus teléfonos y portátiles. También es importante comenzar con una declaración de apertura decidida que explique por qué todos están reunidos. Considere reconocer logros individuales o grupales o recordarle a los asistentes «valores de reunión», reglas de interacción previamente acordadas, como mantener los comentarios sucintos. Todas estas tácticas ayudan a las personas a sentirse bienvenidas y preparadas para hacer frente a la tarea en cuestión.

A medida que comienza la conversación, trate de adoptar una mentalidad de administración, hacer preguntas, involucrar a otros, modelar la escucha activa, plantear preocupaciones y gestionar conflictos. Por supuesto, a veces los líderes tendrán que ofrecer sus propias opiniones y directivas para hacer avanzar la discusión, pero la clave para una facilitación exitosa es entender que usted está desempeñando principalmente un papel de apoyo. Esto asegura que haya un verdadero regalo y toma, los asistentes se sientan seguros hablando y se van sintiéndose comprometidos con los resultados.

¿Cuáles son algunas técnicas para conseguir que los asistentes participen activamente? Intente utilizar asignaciones de tiempo para cada tema de la agenda para ver si eso ayuda a garantizar un «tiempo de aire» equitativo. Para medir el interés en una idea, pide una mano alzada o, si crees que el anonimato puede ayudar, usa una aplicación de encuesta rápida o un sitio web para sondear a las personas que usan sus teléfonos celulares. A continuación, comparta y analice los resultados agregados. Para evitar el pensamiento grupal, considere la posibilidad de incorporar períodos de silencio a lo largo de la reunión para que la gente pueda llegar a ideas o formar opiniones sin escuchar los pensamientos de los demás. La «escritura de ideas», por ejemplo, implica que las personas reflexionen y escriban tranquilamente sus ideas antes de compartirlas en voz alta; la investigación muestra que este enfoque produce un pensamiento más creativo que la lluvia de ideas. La lectura silenciosa también puede ser útil. Pedir a los asistentes a una reunión que lean una propuesta para ellos mismos antes de discutirla puede aumentar su comprensión y retención de la nueva idea y, por lo tanto, su compromiso con ella.

Dave tenía dos problemas de facilitación que abordar: necesitaba que más gente hablara, y quería que entablaran un diálogo y debate reales. Para abordar el problema de la participación, comenzó a recordar periódicamente a los asistentes que quería que todos estuvieran involucrados y esperaba que sus compañeros de equipo se animaran mutuamente a hablar. Solicitó ideas y opiniones de la gente con antelación para asegurarse de que destacó sus preocupaciones, o llamaría a la gente a compartir si se sienten cómodos haciéndolo. Se refirió al hecho de pedir a los asistentes más tranquilos que aportaran ideas o dirijeran determinados temas de la agenda. Usó el lenguaje corporal para señalar cuando alguien comenzaba a dominar la conversación, por ejemplo, cambiando su mirada y volviendo sus hombros hacia otros para indicar que quería sus reacciones. Y cuando comenzó a ver mejores dinámicas, reforzó el comportamiento ofreciendo comentarios como «Me encanta esta discusión y realmente aprecio el compromiso y la participación de todos. Gracias». Para empujar a su equipo hacia una conversación más sólida y profunda, a veces nombró a personas para que hicieran de defensor del diablo en las reuniones. Si el objetivo era abordar un problema específico, crearía diapositivas de PowerPoint enumerando todas las opciones potenciales que le sugerían de forma privada los miembros del equipo (sin usar sus nombres) y abriría cada una de ellas a la discusión en grupo. También a veces separó la evaluación de un tema de la toma de decisiones, para asegurarse de que el debate no se vio obstaculizado por la presión de tener que tomar una decisión en el lugar, una estrategia favorecida por empresas como Cadbury Schweppes y Boeing.

Reevaluación

Incluso cuando los gerentes diagnostican proactivamente sus problemas de reunión y aprenden a prepararse mejor y facilitar las reuniones que dirigen, sin duda habrá margen para mejorar. Y así el proceso comienza de nuevo. En el caso de Dave, después de unos meses de experimentar con las tácticas que he descrito, pidió a su equipo otra evaluación franca. La buena noticia es que todos pensaron que sus reuniones habían mejorado enormemente. Pero surgió un nuevo problema. Algunos asistentes consideraron que las reuniones eran aún más largas de lo justificado por sus agendas; las discusiones a veces se extendieron. Así que Dave decidió afeitarse cinco o 10 minutos de sus horarios para crear un poco más de urgencia y concentración.

Curiosamente, la gente también ofreció sugerencias que no tenían nada que ver con las reuniones, pero que estaban diseñadas para abordar problemas de proceso en el departamento. Al principio, Dave se sorprendió. Pero luego se dio cuenta de que al cambiar la forma en que dirigió sus reuniones, había cambiado la cultura de su equipo. Había demostrado que era un líder que valoraba la reflexión, el aprendizaje, la flexibilidad, tomar riesgos razonables, no ser complaciente, y probar cosas nuevas, y sus empleados lo recompensaban con la resolución proactiva de problemas.

Liderar reuniones puede parecer una pequeña parte del trabajo de un gerente. Pero un cambio positivo en este ámbito puede conducir a ganancias reales para las empresas y sus empleados. Si su organización no le está entrenando en esta habilidad clave, es hora de que la desarrolle por su cuenta utilizando estas estrategias.