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Por qué su proyecto de IT puede ser más arriesgado de lo que cree

La nueva investigación muestra un número sorprendentemente alto de proyectos tecnológicos fuera de control, los que pueden hundir compañías y carreras completas.
Por qué su proyecto de IT puede ser más arriesgado de lo que cree

Para los altos directivos de Levi Strauss, renovar el sistema de tecnología de la información parecía una buena idea. La empresa había recorrido un largo camino desde su fundación en el siglo XIX por un vendedor de productos secos de origen alemán: en 2003 era una corporación global, con operaciones en más de 110 países. Pero su red de IT era anticuada, una mezcla balcanizada de sistemas informáticos incompatibles específicos de un país. Por lo tanto, los ejecutivos decidieron migrar a un único sistema SAP y contrataron a un equipo de consultores de Deloitte para que lideraran el esfuerzo. Los riesgos parecían pequeños: el presupuesto propuesto era inferior a 5 millones de dólares. Pero muy rápidamente se desató el infierno. Un cliente importante, Walmart, requería que el sistema se conectara con su sistema de gestión de la cadena de suministro, lo que creaba obstáculos adicionales. Los procedimientos insuficientes para la presentación de informes financieros y los controles internos casi obligaron a Levi Strauss a reformular sus resultados trimestrales y anuales. Durante el cambio, no pudo llenar los pedidos y tuvo que cerrar sus tres centros de distribución estadounidenses durante una semana. En el segundo trimestre de 2008, la empresa cobró 192,5 millones de dólares contra las ganancias para compensar el proyecto fallido, y su director de información, David Bergen, se vio obligado a renunciar.

Un proyecto de 5 millones de dólares que lleva a una pérdida de casi 200 millones de dólares es un clásico «cisne negro». El término fue acuñado por nuestro colega Nassim Nicholas Taleb para describir eventos de alto impacto que son raros e impredecibles pero que en retrospectiva no parecen tan improbables. De hecho, lo que ocurrió en Levi Strauss ocurre con demasiada frecuencia y a una escala mucho mayor. Los proyectos de IT son ahora tan grandes y tocan tantos aspectos de una organización que suponen un nuevo riesgo singular. Los proyectos de IT mal gestionados cuestan habitualmente los puestos de trabajo de los altos directivos, como le ocurrió al CEO de EADS, Noël Forgeard. Han hundido corporaciones enteras. Incluso las ciudades y las naciones están en peligro. Meses de problemas informáticos incesantes en el aeropuerto de Hong Kong, incluidos fallos en el sistema de visualización de información de vuelo y la base de datos para el seguimiento de los envíos de carga, supuestamente le costaron a la economía 600 millones de dólares en pérdidas de negocio en 1998 y 1999. Los directores ejecutivos de las empresas que llevan a cabo proyectos de IT significativos deben ser muy conscientes de los riesgos. No sorprenderá que una empresa grande y consolidada fracase en los próximos años debido a un proyecto de IT fuera de control. De hecho, los datos sugieren que uno o más lo harán.

Llegamos a esta desoladora conclusión tras realizar el mayor estudio mundial de iniciativas de cambio de IT hasta la fecha. Examinamos 1.471 proyectos, comparando sus presupuestos y los beneficios de rendimiento estimados con los costos y resultados reales. Se extendieron desde la planificación de recursos empresariales hasta la información de gestión y los sistemas de gestión de relaciones con los clientes. La mayoría, al igual que el proyecto Levi Strauss, incurrió en gastos elevados —el costo promedio fue de 167 millones de dólares, el mayor de 33 000 millones de dólares— y se esperaba que muchos tardarían varios años. Nuestra muestra se basó en gran medida en organismos públicos (92%) y proyectos con sede en Estados Unidos (83%), pero encontramos poca diferencia entre ellos y los proyectos de las agencias gubernamentales, empresas privadas y organizaciones europeas que componían el resto de nuestra muestra.

El verdadero escollo de IT

Cuando desglosamos los sobrecostos de los proyectos, lo que encontramos nos sorprendió. El rebosamiento promedio fue del 27%, pero esa cifra oculta una cifra mucho más alarmante. La representación gráfica de los excesos presupuestarios de los proyectos revela una «cola gorda»: un gran número de excedentes gigantescos. Uno de cada seis proyectos que estudiamos era un cisne negro, con un sobrecoste del 200%, en promedio, y un exceso de programación de casi el 70%. Esto pone de relieve la verdadera trampa de las iniciativas de cambio de IT: no es que sean particularmente propensas a sobrecostos elevados. en promedio, como han sugerido anteriormente consultores de gestión y estudios académicos. Es que una proporción inusualmente grande de ellos incurre en excedentes masivos, es decir, hay un número desproporcionado de cisnes negros. Al centrarse en los promedios en lugar de los valores atípicos más perjudiciales, la mayoría de los gerentes y consultores han pasado por alto el problema real.

Algunas de las trampas de los proyectos tecnológicos son antiguas. Hace más de una década, por ejemplo, el cambio de Hershey a un nuevo sistema de recepción y cumplimiento de pedidos impidió que la compañía enviara caramelos por valor de 100 millones de dólares a tiempo para Halloween, lo que provocó una caída del 18,6% en las ganancias trimestrales. Nuestra investigación sugiere que estos problemas se están produciendo sistemáticamente. Las más importantes suelen surgir en empresas que enfrentan serias dificultades (erosión de márgenes, aumento de las presiones de costos, exigencia del servicio de la deuda, etc.) que un proyecto tecnológico fuera de control puede agravar fatalmente. Kmart ya estaba perdiendo su posición competitiva frente a Walmart y Target cuando inició un proyecto de modernización de IT de 1.400 millones de dólares en 2000. En 2001 se había dado cuenta de que el nuevo sistema estaba tan personalizado que el mantenimiento sería prohibitivamente costoso. Así que lanzó un proyecto de 600 millones de dólares para actualizar su software de gestión de la cadena de suministro. Ese esfuerzo se descarriló en 2002, y los dos proyectos contribuyeron a la decisión de Kmart de declararse en quiebra ese año. Posteriormente, la empresa se fusionó con Sears Holdings, perdiendo más de 600 tiendas y 67.000 empleados.

Otros países también han visto fracasar las empresas como resultado de proyectos tecnológicos defectuosos. En 2006, por ejemplo, Auto Windscreens fue la segunda empresa de vidrios para automóviles más grande del Reino Unido, con 1.100 empleados y 63 millones de libras de ingresos. Insatisfecha con su sistema informático financiero, la empresa migró su gestión de pedidos de Oracle a Metrix y comenzó a implementar un sistema ERP de Microsoft. En el cuarto trimestre de 2010, una combinación de la caída de las ventas, los problemas de gestión del inventario y el gasto en el proyecto de IT lo llevó a la quiebra. Apenas unos años antes, la empresa alemana Toll Collect, un consorcio de DaimlerChrysler, Deutsche Telekom y Cofiroute de Francia, sufrió su propia debacle al implementar tecnología diseñada para ayudar a cobrar los peajes de los camiones pesados en las carreteras alemanas. Los desarrolladores tuvieron dificultades para combinar los diferentes sistemas de software y, al final, el proyecto costó al gobierno más de 10.000 millones de dólares en pérdidas de ingresos, según una estimación. «Toll Collect» se convirtió en un sinónimo popular entre los alemanes para los problemas de su economía.

El software es ahora una parte integral de numerosos productos (piense en los complejos sistemas de software de los automóviles y los electrodomésticos de consumo), pero los ingenieros y gerentes que están a cargo del desarrollo de productos con demasiada frecuencia tienen un conocimiento limitado de cómo implementar el componente tecnológico. Ese fue el caso de Airbus, cuyo A380 fue concebido para aprovechar al máximo la tecnología de vanguardia: su diseño original, finalizado en 2001, exigía más de 300 millas de cableado, 98.000 cables y 40.000 conectores por avión. En parte del proyecto, el equipo global de desarrollo de productos se enteró de que las instalaciones alemanas y españolas utilizaban una versión más antigua del software de desarrollo de productos que las instalaciones británica y francesa; inevitablemente surgen problemas de configuración. En 2005 Airbus anunció un retraso de seis meses en su primera entrega. Al año siguiente anunció otro retraso de seis meses, lo que provocó una caída del 26% en el precio de las acciones y provocó varias renuncias de alto perfil. En 2010, la empresa aún no había alcanzado los planes de producción y los continuos problemas con el A380 habían provocado nuevas pérdidas financieras y daños a la reputación.

Evitar los cisnes negros

Cualquier empresa que esté contemplando un proyecto tecnológico de gran envergadura debe realizar una prueba de resistencia diseñada para evaluar su preparación. Los líderes deberían hacerse dos preguntas clave como parte de la gestión del cisne negro de IT: En primer lugar, ¿es la empresa lo suficientemente fuerte como para absorber el impacto si su mayor proyecto tecnológico supera el presupuesto en un 400% o más y si solo se obtienen entre el 25% y el 50% de los beneficios previstos? En segundo lugar, ¿puede la empresa asumir el golpe si el 15% de sus proyectos tecnológicos de tamaño medio (no los que reciben toda la atención ejecutiva sino los secundarios que a menudo se pasan por alto) superan las estimaciones de costos en un 200%? Estos números pueden parecer cómodamente improbables, pero, como muestra nuestra investigación, se aplican con una frecuencia incómoda.

Incluso si sus empresas superan la prueba de estrés, los gerentes inteligentes toman otras medidas para evitar los cisnes negros de IT. Dividen los grandes proyectos en proyectos de tamaño, complejidad y duración limitados; reconocen y elaboran planes de contingencia para hacer frente a riesgos inevitables; y se aprovechan de las mejores técnicas de previsión posibles, por ejemplo, la «previsión de clases de referencia», un método basado en el trabajo ganador del Premio Nobel de Daniel Kahneman y Amos Tversky. Estas técnicas, que tienen en cuenta los resultados de proyectos similares llevados a cabo en otras organizaciones, ahora se utilizan ampliamente en las empresas, el gobierno y la consultoría y se han convertido en obligatorias para grandes proyectos públicos en el Reino Unido y Dinamarca.

A medida que las empresas globales dependen cada vez más de la analítica y los datos para impulsar una buena toma de decisiones, las revisiones periódicas de sus sistemas tecnológicos son inevitables. Sin embargo, los riesgos pueden ser profundos y evitarlos requiere la atención cuidadosa de los altos directivos.


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