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Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

La investigación indica una mejor manera de avanzar.
Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

Por qué su programa de diversidad puede ayudar a las mujeres pero no a las minorías (o viceversa)

Cuando se trata de cuestiones de raza, género y diversidad en las organizaciones, los investigadores han revelado los problemas con cada vez más detalle. Hemos encontrado mucho menos que decir acerca de lo que hace – qué pueden hacer las organizaciones para crear las condiciones en las que los grupos estigmatizados puedan alcanzar su potencial y tener éxito. Es por eso que mis colaboradores… Nicole Stephens en la Escuela de Gestión de Kellogg y Ray Reagans en el MIT Sloan — y decidí estudiar qué pueden hacer las organizaciones para aumentar el rendimiento y la persistencia de los grupos tradicionalmente estigmatizados, y frenar las tasas desproporcionadamente altas a las que abandonan sus puestos de trabajo.

Una herramienta a disposición de cualquier organización es la forma en que sus líderes eligen hablar (o no hablar) sobre la diversidad y las diferencias, lo que denominamos su enfoque de diversidad. Los enfoques de diversidad son importantes porque proporcionan a los empleados una marco para reflexionar sobre las diferencias de grupo en el lugar de trabajo y cómo deben responder a ellas. Primero estudiamos las declaraciones de diversidad pública de 151 grandes bufetes de abogados en Estados Unidos para entender la relación entre cómo las organizaciones hablan de la diversidad y las tasas de desgaste de mujeres asociadas y abogados de minorías raciales en estas firmas. Supusimos que la forma en que las empresas hablaban de la diversidad en sus declaraciones era un proxy aproximado para el enfoque de su empresa respecto de la diversidad en general.

Dos hallazgos fueron particularmente intrigante. En primer lugar, hay dos maneras fundamentalmente diferentes en que las declaraciones de diversidad buscan atraer a los grupos estigmatizados a los que se dirigen. Una apelación es a las diferencias y a la importancia de las diferencias. Llamamos a esto el enfoque del «valor en la diferencia». Por ejemplo, un enfoque de valor en la diferencia aboga por aumentar la conciencia de las diferencias y el sesgo, y señala la creencia de la organización de que estas diferencias no solo mejoran las experiencias de los empleados en el lugar de trabajo, sino que también promueven los objetivos finales de la empresa. El otro enfoque es un llamamiento a la igualdad y la equidad, independientemente de las diferencias. Llamamos a esto el enfoque del «valor en la igualdad». Por ejemplo, un enfoque de valor en la igualdad afirma que las diferencias no serán un obstáculo para las oportunidades de carrera y el ascenso, y que todos los empleados son juzgados de manera equitativa y justa en función de sus aptitudes, cualificaciones y esfuerzos.

La segunda conclusión clave fue que no había pruebas de que uno de estos dos enfoques fuera más eficaz que el otro en general. Pero la eficacia de cada enfoque (en este caso, es decir, su asociación con tasas reducidas de desgaste) dependía de si consideramos a las mujeres o a las minorías raciales.

De hecho, nuestros datos sugieren que las mujeres y las minorías raciales no sólo respondieron de manera diferente a estos dos enfoques de diversidad, sino que cada grupo respondió prácticamente de la manera opuesta. Cuantas más empresas hicieron hincapié en el enfoque del valor en la diferencia, más bajas son las tasas de desgaste entre las mujeres, mientras que cuanto más empresas hacen hincapié en el enfoque del valor en la igualdad, menores son las tasas de desgaste entre las minorías raciales.

¿Qué puede explicar estas respuestas divergentes a las mismas afirmaciones? Creemos que un factor importante es la diferencia en la representación numérica de las mujeres y las minorías raciales en estas empresas (y en la mayoría de los entornos profesionales). Aunque las mujeres y las minorías raciales suelen ser consideradas bajo el mismo paraguas de grupos estigmatizados, el hecho es que en los Estados Unidos las mujeres blancas suelen representar cerca del 40% de todos los empleados en entornos profesionales, mientras que las mujeres y los hombres negros, por el contrario, rara vez representan más del 5% empleados en estos mismos entornos. Creemos que la clave para entender nuestros resultados es apreciar que la diferencia en el tamaño relativo de estos grupos influye en lo preocupados que están por «sobresalir» como representantes de su grupo. Mientras que el enfoque del valor en la diferencia puede energizar a grupos, como las mujeres blancas, que están representadas en números moderados, ayudando a afirmar la importancia de sus diferentes antecedentes y perspectivas para la empresa, el mismo mensaje puede, irónicamente, socavar grupos que están representados en números muy pequeños, como mujeres y hombres negros. Incluso los esfuerzos bien intencionados para «valorar las diferencias» sólo pueden alimentar la preocupación entre las mujeres y los hombres negros de que otros piensen que su posición, ascenso o evaluación positiva se debe a su raza, y no a sus calificaciones o competencia. El enfoque del valor de la igualdad es más eficaz para los grupos en muy pequeños números, ya que los hace sentir menos distintos de los demás, al tiempo que afirma su compromiso con el acceso equitativo y equitativo a las oportunidades.

Si la representación numérica es realmente el factor que da forma lo deseable y eficaz en un enfoque de diversidad, ¿qué pasaría si las mujeres y los hombres negros constituyeran el 40% de la empresa? ¿O si las mujeres blancas eran el 5% de la firma? Hicimos un experimento controlado con profesionales blancos y negros para probar estas mismas preguntas. Les pedimos a estos profesionales que revisen el contenido web desde la perspectiva de un empleado que se había ganado un lugar en una consultora de élite. A la mitad de estos profesionales se les dijo que formaban parte de un grupo que constituía el 5% de la firma, mientras que a la otra mitad se les dijo que formaban parte de un grupo que constituía el 40% de la firma. Luego los presentamos con un valor prototípico en diferencia o valor en el enfoque de igualdad y medimos su desempeño y persistencia en una tarea cognitiva desafiante. Lo que encontramos es que cuando los profesionales creían que formaban parte del grupo del 5%, el enfoque de valor en igualdad condujo a un mayor desempeño y persistencia que el enfoque de valor en la diferencia, independientemente de si eran mujeres blancas o negras. Cuando los profesionales creían que formaban parte del grupo del 40%, vimos el patrón inverso: el enfoque de valor en diferencia condujo a un mayor desempeño y persistencia que el valor en el enfoque de igualdad, independientemente de su raza o género. Esta evidencia sugiere que las cifras juegan un papel fundamental en la determinación de qué enfoque de diversidad es el mejor.

¿Qué significa todo esto? Por un lado, creo que significa que ningún enfoque para hablar de diferencias y diversidad funcionará de manera uniforme en todos los grupos y contextos. Antes de que las organizaciones decidan centrarse en el valor de la diferencia o la igualdad, primero deben considerar quién y cómo la representación numérica y las preocupaciones correspondientes pueden dar forma a sus respuestas.

Un gran desafío práctico planteado por esta labor es lo que una organización debe hacer si quiere mejorar la situación tanto de las mujeres como de los grupos minoritarios. ¿Es posible enfatizar el valor en la diferencia y igualdad?

Encontramos evidencia de que las relaciones positivas observadas (entre más enfoque en valor en diferencia y menos desgaste femenino y entre más enfoque en el valor en igualdad y menos desgaste minoritario) desaparecen en empresas que intentan enfatizar ambos enfoques. Comprender por qué este es el caso requerirá más estudio, pero parece lógico que decir que se preocupan por las diferencias y piensan que son importantes — y al mismo tiempo, no lo hacen — pueda diluir el mensaje más amplio y llegar a ser inauténtico.

Esta investigación sugiere una manera de alinear los objetivos empresariales tradicionales de aumentar el rendimiento y frenar el rotación con el objetivo de ayudar a todos los grupos a tener las mismas oportunidades de éxito.


Escrito por
Evan Apfelbaum




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