Por qué su empresa familiar necesita miembros de la familia en la junta

Los directores familiares son fundamentales para alinear los intereses de los propietarios con los de los demás accionistas.

Por qué su empresa familiar necesita miembros de la familia en la junta

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

por Ivan Lansberg

Tras la pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios de empresas familiares se han dado cuenta de que la ausencia de una junta directiva competente y comprometida socava la resiliencia de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayores turbulencias e incertidumbre.

Es más, si falta representación familiar en el consejo, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de forma sostenible. Es comprensible que las juntas directivas a menudo centren la mayor parte de su atención y supervisión en lo que ocurre «por debajo» de ellos con respecto a la planificación estratégica y la ejecución. Sin embargo, en las empresas familiares, las juntas directivas también tienen que hacer un seguimiento de lo que pasa «por encima» de ellas, entre los propietarios.

Eso es lo que hace que tener un director de familia en el consejo sea tan importante: en última instancia, es responsable de alinear la estrategia competitiva de la empresa con la estrategia de continuidad de los propietarios. La resiliencia de la empresa familiar depende de lograr esa alineación correcta. Un grupo sólido de directores de familia puede reforzar los vínculos del consejo de administración «al alza» y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa.

•••

Imagine que su familia es propietaria y controla un conglomerado multinacional de quinta generación líder en la industria de fabricación de alimentos. Hace poco lo nombraron miembro del consejo de administración como director de familia de su generación. Al principio de su mandato, llega la Covid-19 y, de repente, un consejo de administración dominado por un CEO no familiar y la mayoría de directores independientes se enfrentan a cuestiones fundamentales que desafían la propia viabilidad de la empresa. Ante la perspectiva de cierres de plantas y graves interrupciones en la cadena de suministro, la dirección propone un plan de emergencia para proteger las reservas de efectivo de la empresa iniciando inmediatamente despidos históricos, un cierre de todos los pagos de dividendos a los accionistas familiares (el 75% de los cuales dependen de los dividendos para sus sustento) y la posibilidad de vender acciones en el mercado con grandes descuentos, lo que amenaza el control del negocio por parte de la familia.

En este momento, usted, junto con sus otros primos del consejo, deben asegurarse de que cualquier plan que se adopte en última instancia proteja no solo la viabilidad de la agenda de la empresa y la dirección, sino también la unidad de la familia y su compromiso con la empresa. Dentro del subconjunto de medidas de emergencia que hay que tomar, algunas son más compatibles con el propósito, los valores y la visión de la familia que otras. Su función es ayudar a la junta a elaborar estas estrategias de una manera que el CEO y los directores independientes puedan apreciar y escuchar. Entonces tiene que dar la vuelta y enfrentarse a los accionistas de su familia, enfrentándolos a los sacrificios que hay que hacer para proteger la empresa familiar. Gestione mal este desafío y su empresa corre el riesgo de perder la buena voluntad que su familia ha cultivado durante generaciones con sus empleados y clientes. Peor aún, puede perder la lealtad y el apoyo de los devotos accionistas familiares. Si lo gestiona bien, podrá reunir a estos grupos clave para que se alineen con las medidas de emergencia y, al hacerlo, aprovechar al máximo la visión a largo plazo, la conveniencia y la profunda reserva de confianza de la que las empresas familiares duraderas obtienen gran parte de su resiliencia.

Como punto de apoyo entre los propietarios de la familia y la alta dirección, la junta es el lugar en el que estos dilemas llegan a un punto crítico. Los directores son responsables en última instancia de alinear la estrategia competitiva de la empresa con la estrategia de continuidad de los propietarios. La viabilidad de la empresa familiar depende de lograr esa alineación correcta.

Refuerce su junta directiva y mejore la resiliencia

Los consejos de administración de las empresas familiares suelen ser un recurso infrautilizado, operan en algún punto a lo largo de un continuo entre un grupo de sellado subordinado a los propietarios y un de factocomité ejecutivo responsable únicamente ante sí mismo. Algunos nunca han sido convocados formalmente, y mucho menos con personal o facultados para proporcionar una supervisión estratégica y de continuidad adecuada. Tras la reciente pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios se han dado cuenta de que la ausencia de una junta directiva competente y comprometida socava la resiliencia de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayores turbulencias e incertidumbre.

En este nuevo contexto, mejorar la capacidad de los consejos de administración de las empresas familiares con directores independientes y familiares capaces de colaborar eficazmente para añadir valor tanto para los accionistas como para la alta dirección se ha convertido en un imperativo estratégico. En consecuencia, muchos propietarios de empresas familiares han tomado medidas para mejorar las funciones, la composición y los procesos de sus consejos de administración. Curiosamente, aunque la literatura sobre gobernanza ha prestado mucha atención al papel de los directores independientes en los consejos de administración de las empresas familiares, se ha ignorado en gran medida el papel de los directores de familia.

Seleccione y prepare a los directores de familia con cuidado

Análisis reciente de mi empresa sobre las empresas familiares más grandes del mundo (incluidas muchas de las mayores empresas públicas controladas por familias) sugiere que los directores de familia constituyen, de media, un tercio de los consejos de administración de estas empresas en todo el mundo. Desafortunadamente, muy pocas empresas familiares cuentan con programas para desarrollarlas, examinarlas, seleccionarlas y evaluarlas.

Si bien, técnicamente, todos los directores son igualmente responsables ante los accionistas, a menudo se les pide a los directores de familia que cumplan un conjunto único de funciones que solo ellos pueden desempeñar normalmente, precisamente porque son miembros de la familia propietaria. Estas funciones requieren un conjunto particular de competencias, como la capacidad de integrar los valores de la familia en las conversaciones estratégicas o las habilidades de comunicación para explicar las decisiones difíciles de la junta directiva a la familia (como reducir los dividendos), o la capacidad de hacer frente a los líderes de la generación mayor con ideas desafiantes, como la necesidad de revitalizar las líneas de productos de forma que sean más compatibles con las necesidades de los consumidores más jóvenes. Como preguntó el joven director de familia en el ejemplo inicial al presidente de su junta: «Por muy lucrativo que sea, ¿por qué lanzamos un producto que no querría dar de comer a mis hijos?» Estas habilidades ayudan a preservar la unidad y el compromiso de la familia con la empresa, una fuente única y poderosa de resiliencia organizacional.

Los directores de familia eficaces que entiendan la historia de la empresa pueden servir de memoria institucional para el consejo de administración. También están en una posición única para ser embajadores de los propietarios y administradores de la cultura empresarial. Lo más importante es que cuando saben cómo ganarse el respeto de los directores y la dirección independientes, pueden elevar las prioridades y los valores de la familia para que puedan integrarse de manera legítima y sin disculpas en la estrategia de la empresa y en las deliberaciones a largo plazo del consejo sobre el riesgo, el crecimiento y liderazgo. Se han ganado sus puestos de dirección por sus méritos y entienden que forman parte del consejo de administración para representar los intereses de todos accionistas y no solo los de su rama familiar. Estas habilidades siempre son esenciales en la junta, pero son particularmente poderosas a la hora de enfrentarse a los tipos de decisiones posteriores a la pandemia que pueden polarizar fácilmente las relaciones y socavar la confianza entre los propietarios, el consejo de administración y la dirección.

Considere el caso de una junta de empresa familiar de cuarta generación que se esforzaba por atraer y retener a los mejores talentos de la generación del milenio y de la generación Z en la era posterior a la COVID. El CEO no familiar, con el respaldo de varios directores independientes, abogó por volver rápidamente a los horarios de trabajo anteriores a la COVID, insistiendo en que todos regresaran físicamente a la oficina. Además de aumentar el riesgo de infección, esta postura dificultaba mucho la contratación de empleados más jóvenes que tanto se necesitaban. Tras un debate considerable, correspondió a los directores de familia proponer una política posterior a la COVID más matizada que diferenciara los trabajos que podían desempeñarse de forma productiva de forma virtual de los que requerían la asistencia presencial. Estos miembros de la familia también reconocieron abiertamente ambos lados del dilema y recordaron a todos los miembros de la junta lo sumamente importante que era la seguridad y el trato justo de los empleados para la familia que controlaba. También dieron ejemplos convincentes de los beneficios a largo plazo derivados de la decisión de la familia de reducir los salarios de todos y detener los dividendos, compartiendo el compromiso de la familia con los empleados y sus familias durante la Gran Depresión, un importante motivo de orgullo para los propietarios y un manantial de lealtad para los empleados.

Pocas empresas familiares tienen programas para formar de forma proactiva a directores de familia con estas competencias únicas y valiosas. Aún son menos los que cuentan con procesos para seleccionar, incorporar y evaluar los que tienen rigor e integridad. En cambio, los cargos directivos familiares se ven con demasiada frecuencia como premios como para entregarlos a los representantes de la rama solo cuando los miembros sénior de la rama se jubilan, con poca atención a las competencias necesarias para desempeñar estas funciones esenciales de gobierno. Esto, naturalmente, socava la resiliencia incluso de la empresa familiar más saludable.

Construya un banco fuerte

La continuidad requiere construir de manera constante un grupo de miembros de la familia con el potencial de servir eficazmente como directores de familia. Para lograrlo, las principales empresas familiares desarrollan programas de tutoría para los que contratan específicamente a sus directores independientes más confiables para capacitar y fomentar a los candidatos familiares con alto potencial. Estas empresas también crean «puestos de alumnos» designados para exponer directamente a los aspirantes a directores de familia a las deliberaciones de la junta. Las familias que tienen sociedades de cartera rotan cuidadosamente a los candidatos a director de familia en los consejos de administración de las empresas operativas (o asociadas) y, al hacerlo, los exponen a los problemas estratégicos y de gobierno que se desarrollan en los diferentes segmentos de su cartera de negocios. Estas familias también exigen que los candidatos a director inviertan en su educación continua sobre gobernanza, insistiendo en que los candidatos se inscriban en los mejores programas de gobierno de la empresa familiar y en las juntas directivas de sus respectivas comunidades. Un componente clave de su desarrollo es ayudarlos a aprender a gestionar los límites y los dilemas que conlleva trabajar simultáneamente como accionistas, directores, miembros de la familia y, para algunos, también como ejecutivos de la empresa. Cuando se hace de manera eficaz, además de añadir una perspectiva y una voz juveniles en estos foros, también mejora su comprensión de toda la empresa.

Reconozca la importancia de la representación familiar en la junta

Si falta representación familiar en el consejo, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de forma sostenible. Es comprensible que las juntas directivas a menudo centren la mayor parte de su atención y supervisión en lo que ocurre «por debajo» de ellos con respecto a la planificación estratégica y la ejecución. Sin embargo, en las empresas familiares, las juntas directivas también tienen que hacer un seguimiento de lo que pasa «por encima» de ellas, entre los propietarios. Esto es especialmente cierto en tiempos de incertidumbre, cuando se pide a las juntas que tomen decisiones difíciles bajo coacción.

Un grupo sólido de directores de familia puede reforzar los vínculos del consejo de administración «al alza» y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa. Desafortunadamente, estas iniciativas a menudo se denigran como «delicadas» o «kumbaya-ish». Sin embargo, tenga en cuenta que invertir en el desarrollo de propietarios reflexivos y competentes (especialmente, aquellos que probablemente formen parte del consejo de administración) protege la fuente de capital más rentable para la empresa y su continuidad a largo plazo. Muchas empresas familiares, si no la mayoría, no fracasan porque no hayan tenido un desempeño en el mercado, sino porque los propietarios no se comprometieron de manera reflexiva y proactiva con la gobernanza de su empresa. ¿Qué podría ser más importante para apoyar la resiliencia?

•••

Ivan Lansberg es socio director de Lansberg Gersick & Associates (LGA) y profesor adjunto de Empresa Familiar en Kellogg. Ha sido consultor de complejas familias emprendedoras de todo el mundo, cofundó el Family Firm Institute (FFI), fue el primer editor de su revista profesional, Family Business Review, y es autor del libro Succeeding Generations, publicado por Harvard Business Review Press.