Por qué renuncian los trabajadores de primera línea de EE. UU.

Y lo que las empresas pueden hacer para detectar la marea.
Por qué renuncian los trabajadores de primera línea de EE. UU.
Por qué renuncian los trabajadores de primera línea de EE. UU.

La insatisfacción con los problemas salariales y relacionados con el COVID no son la única razón por la que los trabajadores de primera línea renuncian en masa. Otra es la insatisfacción con sus jefes. Cuatro tácticas pueden ayudar a mejorar las habilidades y prácticas de los gerentes de primera línea y disminuir la rotación.

Hay 11 millones de empleos vacantes en los Estados Unidos hoy en día, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración de oficina en casa adecuada. Estos trabajos «sin escritorio», como los llamamos, se encuentran principalmente en profesiones y oficios como el cuidado de la salud, la hospitalidad y el ocio, el comercio minorista, la fabricación y el transporte y el almacenamiento. Desesperadas por reclutar y retener trabajadores, las empresas ya han aumento de los salarios de los trabajadores sin escritorio de 7 a 10% desde que comenzó la pandemia de Covid-19, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. Pero los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar el talento de primera línea.

La solución podría ser mejorar la relación de los gerentes con los trabajadores de primera línea.

Los investigadores de Boston Consulting Group descubrieron el año pasado en una encuesta realizada a trabajadores estadounidenses por hora en las industrias minorista, de distribución, viajes y de servicios de alimentos que, si bien la compensación y las razones relacionadas con el Covid 19 eran las principales razones de la rotación, la siguiente en la lista era una mala relación con su jefe (ver exposición a continuación). Esto no debería sorprendernos. Después de todo, los gerentes directos tienen el mayor impacto en la experiencia laboral diaria de sus informes.

Los gerentes de primera línea siempre han sido un grupo crucial y subestimado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico y desafiante durante la pandemia. De hecho, muchas de las otras razones para dejar de fumar (los trabajos no son agradables ni interesantes, el horario de trabajo no es lo suficientemente flexible o predecible y no se siente apreciado adecuadamente) también son impulsadas por el jefe. Los trabajadores acuden a sus gerentes en busca de estabilidad, empatía y apoyo, especialmente en estos momentos en que los horarios del personal, las responsabilidades laborales y las tensiones personales nunca han sido más difíciles de manejar. Cuando los gerentes están estresados o tienen dificultades, los miembros de su equipo generalmente se ven afectados, ya sea directa o indirectamente, y es poco probable que se sientan bien apoyados. Esto afloja los lazos que unen a las personas con una organización y buscan irse.

Sospechamos que una de las principales razones por las que los trabajadores de primera línea están insatisfechos con sus gerentes es que muchos de sus jefes lideran por primera vez: algunos de nuestros clientes con grandes fuerzas de trabajo de primera línea informan que hasta el 40% de sus gerentes de primera línea están en el primer año de un rol de liderazgo. Muchos líderes de primera línea se promueven en función de la competencia técnica, pero carecen de los conceptos básicos de la gestión de personas. A veces, son las cosas simples las que marcan la diferencia: desarrollar habilidades de liderazgo situacional, como cómo manejar conversaciones difíciles de manera productiva o cómo entrenar de manera efectiva.

¿Cómo pueden las empresas capacitar y capacitar a sus gerentes para que lleven su mejor yo, el más auténtico, empático, motivador, de entrenamiento y mentoría al trabajo todos los días? Basado en la amplia experiencia de BCG ayudando a los clientes a desarrollar gerentes de primera línea, aquí hay cuatro tácticas efectivas.

1. Defina lo que hacen sus grandes gerentes de primera línea y luego deje que enseñen a sus compañeros.

La capacitación tradicional en administración de primera línea, si es que se hace, a menudo es teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas lejos de las realidades de primera línea. Con base en la experiencia de BCG en ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900,000 líderes de primera línea, podemos decir definitivamente que la forma más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es encontrar un grupo de los mejores gerentes, idealmente una docena más o menos con diferentes roles y cargos que poseen una combinación de fortalezas y las utilizan para enseñar y guiar a sus compañeros.

Comience con la ciencia forense: siga a estos líderes durante días completos y turnos, analice sus calendarios para mapear cómo usan su tiempo y revise las herramientas que usan, así como las listas de verificación informales y las guías que han creado para sí mismos. Esto permite a las organizaciones identificar sistemáticamente las prácticas, rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades diarias que utilizan todos los días. Luego, tome lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo se ve un gran liderazgo diario en la práctica en su organización.

Este enfoque de «diseño para la adopción» asegura que se adopten las nuevas habilidades porque (1) dado que se basan en la experiencia real de su propia organización, los gerentes de primera línea las aceptarán como creíbles, (2) el reconocimiento de ser apodado un modelo a seguir servirá como un incentivo para una primera línea ejemplar los gerentes aboguen y difundan las prácticas deseadas, y (3) el proceso creará un cuadro natural de gerentes de primera línea para capacitar y orientar a otros, ayudando a mantener el cambio.

Cuando seguimos a los mejores gerentes de primera línea en una organización de fabricación de metal, descubrimos que hacían un puñado de cosas de manera diferente:

  • Se detuvieron cuando vieron algo que no se veía bien en lugar de apresurarse hacia donde se dirigían originalmente.
  • Hicieron preguntas verdaderamente exploratorias en lugar de corregirlas o, lo que es peor, regañar.
  • Se tomaron el tiempo para dirigir las discusiones de resolución de problemas para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.
  • Se aseguraron de hacer un seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.

Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea de la organización no los hacían de manera consistente día tras día. Cuando el grupo que lo hizo compartió sus conocimientos, habilidades, actitudes, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas grandes prácticas se extendieron rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más contentos y una de las métricas más importantes de la fabricación industrial, la Tasa total de incidentes (La medida de la OSHA del número de lesiones por cada 100 trabajadores a tiempo completo en un período de un año) disminuyó en un 50%.

2. Reúnase con los gerentes donde estén.

Las empresas deben reforzar regularmente estas mejores prácticas de manera que sean fácilmente accesibles para los líderes sin escritorio. Para los gerentes que trabajan en escritorios todo el día, aprenderlos a través de la capacitación virtual tradicional puede ser efectivo para algunas habilidades. Pero los gerentes sin escritorio rara vez están en la computadora, y muchos gerentes de primera línea pueden ni siquiera tener direcciones de correo electrónico que verifican con regularidad. Esto significa que las empresas deben adoptar nuevas formas de proporcionar consejos a los gerentes sin escritorio. (Varias empresas emergentes ofrecen cursos impartidos en pequeños incrementos a través de teléfonos inteligentes a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).

3. Crea bucles de retroalimentación más ajustados.

Los gerentes sin escritorio suelen recibir comentarios de desempeño poco frecuentes si es que reciben comentarios. BCG se asoció recientemente con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso de retroalimentación estructurado para los gerentes de la tienda y vio que las puntuaciones generales de participación de los empleados de primera línea aumentaron a más del doble. Los gerentes de las tiendas desarrollaron sus objetivos de desarrollo y sus metas profesionales con sus supervisores. Luego revisaron formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunieron semanalmente para compartir más comentarios sobre el desempeño táctico.

4. Repensar las «estructuras de apoyo» para el trabajo por hora.

Incluso una gestión de primera línea sobresaliente puede no ser suficiente para mantener a todos los trabajadores contentos y comprometidos si faltan otros sistemas o estructuras de recursos humanos críticos. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades y dar a los trabajadores tiempo para utilizarlos. Es posible que los procesos y sistemas de programación deban ajustarse para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles que se adapten mejor al trabajo en sus vidas. Es posible que sea necesario crear trayectorias profesionales para brindar oportunidades transparentes de crecimiento y avance. Los gerentes de primera línea deben desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.

Al desarrollar excelentes gerentes de primera línea y complementarlos con políticas y recursos de recursos humanos sólidos, las empresas podrán aumentar la satisfacción y el compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudar significativamente a reducir la rotación.

Deborah Lovich, Julia Dhar, France Joris Deborah Lovich, David Welch, Julia Dhar, France Joris
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